《哈佛商業評論》第五期中有一篇關於管理者指導下屬的文章。 文章提到：一項調查顯示， HR 領導者希望管理者拿出36%的時間培養下屬。 但另一項針對管理者的調查顯示， 這個比例平均只有9%， 而在很多員工看來， 這也很難達到。
不過根據一項研究， 9%的比例或許並不算低。 對於輔導員工， 並不是投入的時間越多越好。
為瞭解管理者如何更好地提供指導、幫助員工成長， Gartner的研究人員調查了來自多個行業的7300名員工和管理者， 並採訪100多名HR高管、調查225名HR高管。 研究者的關注重點是：在當下繁忙的工作環境中， 最佳管理者如何培養員工？研究者總結出90項要素，
“教師型”管理者依據自身的知識和經驗指導下屬， 提供的回饋以建議為主， 並親自指導員工的學習和發展。 很多這類管理者具備技術專長， 在成為管理者之前多年進行獨立工作。
“全天候型”管理者持續提供指導， 積極幫助員工成長， 並對員工的各項能力給予回饋。 這類管理者的表現很接近HR人士的期待， 他們把培養員工視為日常工作的一部分， 是所有類型的管理者中最投入的。
“牽線型”管理者會在自己的專業範圍內提供指導， 或把下屬介紹給本部門或其他部門中更懂行的人。 相比其他三類管理者， 這類管理者用更多時間來評估員工的能力、需求和興趣。
“支持型”管理者採取放手態度， 常給員工正面回饋， 並讓他們負責自己的成長。 這類管理者會在員工需要時出現並提供支援， 但不像其他類型的管理者那樣主動。
這項研究有一些意外的發現：
第一項意外發現：管理者拿出36%還是9%的時間指導下屬， 對員工績效的影響並不大。 “管理者的指導時長與員工績效之間相關度極低， ”Gartner人力資源業務負責人之一哈伊梅•羅卡（Jaime Roca）說， “品質比數量更重要。 ”
第二項意外發現是， 極其敏感的全天候型管理者弊大於利。 “我們本以為這種類型的管理者表現最好， 所以對結果確實很意外。 ”羅卡說。 實際上， 在所有類型中， 全天候型管理者指導的員工績效最差，
研究者發現， 全天候型管理者損害員工表現， 主要有三個原因。 第一， 這些管理者認為指導越多越好， 但不間斷的回饋可能帶來壓力和傷害。 這有點像“直升機父母”——他們的密切監控不利於孩子的獨立。 第二， 全天候型管理者未能充分瞭解下屬需要提升的技能， 因此提供的指導偏離員工的實際需求。
第三， 這些管理者一心想親自指導下屬， 常常認識不到自身專業上的局限， 結果自己還沒學好就去教別人。 管理者沒弄清楚問題的答案， 只能靠蒙， 結果提供錯誤資訊。
基於以上分析， 對於如何高效指導下屬， 本文給管理者提出5條建議：
1、要根據員工和自身的情境採取匹配的指導方式
不同類型的情境應採取差異化的方法， 對於員工僅僅是需要技能上的輔導， 那完全可以幫助其在具體點上刻意練習， 而不用全程監督；而對於缺乏工作意願的員工， 則需要多激發其工作意願並進行深層次的溝通， 定期監督。
2、關注指導的深度和徹底性， 而非指導的頻次
人的改變非一日之功。 管理者往往認為只要和員工說過了， 他就應該掌握了， 而事實遠非如此。 工作環境的變化以及任務的複雜程度都會影響員工的表現。 對於管理者認為非常簡單的工作， 員工做起來未必那麼容易。 管理者的工作經歷和視角不同， 應該是站到員工的知識基礎指導其工作， 儘量徹底幫其掌握這一技能。
3、幫助員工找到合適的學習資源， 而非事必躬親
正如“牽線型”管理者那樣， 管理者不可能掌握所有工作的技能， 與其半生不熟的予以指導， 不如幫助員工找到最合適的指導者。 管理者要注重挖掘團隊內部優秀的實踐， 尋找每個員工的優勢技能。 有必要的話也可以到外部尋找優秀的學員資源。 請注意， 管理者不是萬能的， 只要能幫助員工提升能力， 未必都需要自己來指導， 如果有人能幫助自己員工更好的提升， 何樂而不為。
4、多練習教練型領導風格， 賦能于人
教練講求的是“每個員工都有解決問題的資源和能力”， 採取探詢式而非命令式溝通方式，其遵循的是啟發下屬，而不是直接給予解決方案。員工是問題的擁有者，最終他們需要自己去解決問題，而且他們更瞭解實際的情況，在這樣的假設下，管理者可以多採取一些教練式溝通方式，不斷練習，賦能於人。
5、打造團隊的學習氛圍
與其讓員工接受被動的指導，不如打造團隊共同學習和進步的氛圍，採取最佳實踐分享、例會複盤、頭腦風暴等方式一起基於業務問題和最佳實踐也提升業務技能。作為管理者，是團隊氛圍打造的責任人，以身作則，肩負起推動團隊進步的責任。
採取探詢式而非命令式溝通方式，其遵循的是啟發下屬，而不是直接給予解決方案。員工是問題的擁有者，最終他們需要自己去解決問題，而且他們更瞭解實際的情況，在這樣的假設下，管理者可以多採取一些教練式溝通方式，不斷練習，賦能於人。5、打造團隊的學習氛圍
與其讓員工接受被動的指導，不如打造團隊共同學習和進步的氛圍，採取最佳實踐分享、例會複盤、頭腦風暴等方式一起基於業務問題和最佳實踐也提升業務技能。作為管理者，是團隊氛圍打造的責任人，以身作則，肩負起推動團隊進步的責任。