很多人都認為每天工作15個小時， 天天熬夜等著看淩晨的日出就叫勤奮了。
其實不然， 如果說講戰略的勤奮是最高層次的勤奮， 講方法論的勤奮是第二層次的勤奮， 那拼體力的勤奮就是最低層次的勤奮。
這種勤奮往往是廉價的， 收入和回報不成正比。
最近丙哥約我吃飯， 要跟我聊聊他最新的創業點子。
剛收到丙哥微信的時候， 我就隱約有種不祥的預感。
聽過那麼多創業想法， 我下意識的預料到丙哥想要幹什麼了。
果然……我屁股沒坐到凳子上， 丙哥就興致勃勃的告訴我：我準備辭職， 拿一半身家開個飯館！
丙哥闡述了他的創業想法：小飯館成本低， 但是如果做得好， 哪怕店面位置不太好， 來吃的人也很多。
如果還能賣點奶茶之類高利潤的飲料， 一定能夠賺大錢。
如果只看丙哥眼裡的綠光， 你都會覺得他已經發財致富走上人生巔峰了。
他還給我舉了網上瘋傳的北京西翠路口一位專賣豬蹄的老大爺的例子。
“你看如果我也能研究出一款爆品， 那我也能像這個老爺子一樣， 做多少也不夠賣， 我肯定能發財的。 ”
如果說是小事， 我肯定不會駁了丙哥的面子， 但是既然丙哥決定半個身家砸進去創業， 我這個做兄弟的既然知道開飯館是個巨坑， 那我硬著頭皮也得潑一下冷水：
如果你對餐飲行業的認知只有這種程度，
辭職和拿一半身家創業的勇氣固然可敬， 但是這種努力是低層次的， 只付出時間精力， 卻對行業和專業一無所知， 崩盤是必然的。
—— 01 ——
單純拼體力的勤奮
一說創業就想開飯店
努力工作的人已經比那些懶懶散散的人強多了， 但是努力也是分高低的， 最低層次的努力就是：不動腦子， 只甩膀子。
絕大多數人受限於經驗、認知、見識， 在付出體力之前， 往往對人生、職業生涯， 哪怕是工作方法都缺乏規劃。
我見過很多創業者都有這種現象， 互聯網方向的創業往往就是做社交、做電商、做遊戲， 再之前一窩蜂做搜索。
實體創業的要麼就是做飯店、美甲店、服裝店， 要麼就是其他日常生活裡最常見的xx店。
不是說這些領域不好，
俗話說勞心者治人， 勞力者治於人。 這個世界上要賺錢哪怕是“甩開膀子+開動腦子”都不夠， 還要發揮出眾的聰明好汗水才行， 更別說不動腦子的那些人了。
他們並不會知道哪怕是開一個飯館學問也是大了去了的。
我之前去參加新榜大會， 樊登老師講了一個很有趣的例子：有本書叫《反脆弱》， 告訴我們要想致富， 飯店這種業務千萬不能碰。
因為飯店這種業務的上限是可以看到的， 一般的飯店一天也就中午和晚上兩個流量高峰， 而且飯店的接待能力是固定的，
但是飯店業務的下限卻摸不到底， 如果一家飯店不好吃或者不被當地用戶接受， 那真是投多少錢賠多少錢， 花多少時間精力都沒用。
一個收入有上限， 賠錢沒下限的業務， 你願意幹麼？
但是當你對此一無所知的時候， 你根本不會考慮這些問題。
開頭的丙哥聽過我這些話之後反駁我， 如果說北京街頭的那個老師傅能行， 我為啥不行？
我說那位老師傅叫徐文堂， 他曾經是鄧小平最喜歡的廚師。
徐文堂的老師叫黃紹清， 是中國烹飪界裡的泰山北斗， 徐的兩個師兄范俊康和羅榮國都是知名的國宴級別大廚， 很受毛主席和周總理喜歡。
徐老爺子得了老師和師兄真傳， 還融合了醬肉名店天福樓的手藝。
那些做事之前不動腦子的人， 往往是被行業的隱性門檻擋在門外的。
他們不是不勤奮， 只不過往往是在泳池外面練了一輩子游泳， 連真正的水池都沒摸到邊。 流了很多汗水， 但其中九成都是沒價值的。
—— 02 ——
講方法論的勤奮很好
但不要為了努力而努力
現在越來越多的人願意講方法論了， 總體上是件好事兒。
因為講方法論和工作規劃的人， 整體工作效率會高很多很多。
不管是時間管理、精力管理、溝通效率， 執行效率等等方面， 這些人都能很好地完成手上的工作。
更關鍵的是， 相對第一種人， 這些人更願意思考自己的不足之處， 更願意想辦法向別人學習， 來獲得成長。
但是我發現越來越多的人中了方法論的毒。
之前我帶過一個實習生小夏，他懂的方法論比我多的不是一星半點，但是他的工作能力卻讓我不敢恭維。
每次我給他佈置任務之後，他都會畫一個條理清晰的思維導圖和執行路線圖；
工作的時候，他會設置很多番茄鐘，戴著耳機讓自己專注工作；
每次組內彙報總結的時候，各種成長領域大牛的各種理論、方法他都能說的上來，那個熟練程度讓我歎為觀止。
本來像我這麼手殘不會畫圖，精力也不集中的老大叔，對小夏還是很欣賞的。
可後來我發現，每次交給小夏的工作，他反倒是完不成。
別人花四小時寫完的文章，他要花六個小時，因為手繪思維導圖還要兩小時；
別人需要二十分鐘就能溝通清楚的事情，他要一個小時，因為他還要花四十分鐘把自己想說的東西畫成一個金字塔，光尋找論據和觀點分類這兩件事就要忙活半天。
如果說這些圖片要展示給領導和同事，那我舉雙手贊成，可是小夏就算是寫個很簡單的新聞通稿，也要先畫思維導圖，就讓我有點尷尬了。
我勸過他幾次，可他都覺得這是年輕人的工作方式。好吧，可能我落伍了。
—— 03 ——
最高層次的勤奮是戰略勤奮
不同階段的戰略是不一樣的
戰略這東西，並不是大而空的東西，更多地是包含了長期願景、中期目標和短期發展路徑的綜合方案，他的目的是讓你找到正確的方向，也就是我們常說的方向比努力更重要。
但現在常見的情況是：
年輕人特別願意談戰略，但實際上對真正的戰略發展一無所知；
上了年紀的人不願意談戰略，因為既定的思維框架太多，而且產生了惰性，大腦裡從來不會考慮戰略。
但是在不同的階段戰略的意義是不一樣的，年輕人應該談戰略，要充分的瞭解自身的資源、條件，以及外部環境，要把戰略建立在充分認知上。
有一個北大高材生剛畢業到華為的時候，給任正非寫了一篇萬言書闡述公司戰略。任正非回復說“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退”。
馬雲也說“剛來公司不到1年的人，千萬別給我寫戰略報告”。
這些年輕人很多是被雷布斯那句“不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。雷布斯這句話的原意實際要戰略勤奮，又要戰術勤奮，但是很多年輕人走了極端，單純的看重戰略勤奮，不看戰術勤奮了。
但是雷軍為說出這句話也是經歷了在金山十六年的加班到淩晨。後來雷軍也確實痛定思痛，小米後來短短幾年躋身TMD，最近要上市了，估值上千億美元。
而年紀大點的員工則不會這麼幹，他們往往不願意談，或者腦子裡在自動回避戰略這個詞。
因為絕大多數老員工，每天處理的都是日常工作，繁重的重複勞動讓他們不願意思考什麼對自己是最重要的。
做好手上的活兒當然非常重要，但是然後呢？絕大多數老員工只是做好手上的活，但是未來是什麼樣子的，他們只是有模糊的概念，並不知道自己具體想要，更不能預期未來是什麼樣子的。
不同階段的戰略應該是不一樣的，但絕大多數人沒有care。我們可以舉個簡單的例子：
剛入行的年輕人，最應該關注崗位需要你做什麼。
入行五到十年的部門負責人，最應該關注公司需要你做什麼，做出更好的產品，提升使用者體驗，協調不同部門的資源等等。
入行更久的公司負責人，就更應該關注市場需要你做什麼，比如為公司選擇賽道，構建什麼樣的商業模式以及人才隊伍等等。
當然這只是一個例子，生活中需要思考戰略的地方遠遠不止工作這一個部分。
來獲得成長。但是我發現越來越多的人中了方法論的毒。
之前我帶過一個實習生小夏，他懂的方法論比我多的不是一星半點，但是他的工作能力卻讓我不敢恭維。
每次我給他佈置任務之後，他都會畫一個條理清晰的思維導圖和執行路線圖；
工作的時候，他會設置很多番茄鐘，戴著耳機讓自己專注工作；
每次組內彙報總結的時候，各種成長領域大牛的各種理論、方法他都能說的上來，那個熟練程度讓我歎為觀止。
本來像我這麼手殘不會畫圖，精力也不集中的老大叔，對小夏還是很欣賞的。
可後來我發現，每次交給小夏的工作，他反倒是完不成。
別人花四小時寫完的文章，他要花六個小時，因為手繪思維導圖還要兩小時；
別人需要二十分鐘就能溝通清楚的事情，他要一個小時，因為他還要花四十分鐘把自己想說的東西畫成一個金字塔，光尋找論據和觀點分類這兩件事就要忙活半天。
如果說這些圖片要展示給領導和同事，那我舉雙手贊成，可是小夏就算是寫個很簡單的新聞通稿，也要先畫思維導圖，就讓我有點尷尬了。
我勸過他幾次，可他都覺得這是年輕人的工作方式。好吧，可能我落伍了。
—— 03 ——
最高層次的勤奮是戰略勤奮
不同階段的戰略是不一樣的
戰略這東西，並不是大而空的東西，更多地是包含了長期願景、中期目標和短期發展路徑的綜合方案，他的目的是讓你找到正確的方向，也就是我們常說的方向比努力更重要。
但現在常見的情況是：
年輕人特別願意談戰略，但實際上對真正的戰略發展一無所知；
上了年紀的人不願意談戰略，因為既定的思維框架太多，而且產生了惰性，大腦裡從來不會考慮戰略。
但是在不同的階段戰略的意義是不一樣的，年輕人應該談戰略，要充分的瞭解自身的資源、條件，以及外部環境，要把戰略建立在充分認知上。
有一個北大高材生剛畢業到華為的時候，給任正非寫了一篇萬言書闡述公司戰略。任正非回復說“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退”。
馬雲也說“剛來公司不到1年的人，千萬別給我寫戰略報告”。
這些年輕人很多是被雷布斯那句“不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。雷布斯這句話的原意實際要戰略勤奮，又要戰術勤奮，但是很多年輕人走了極端，單純的看重戰略勤奮，不看戰術勤奮了。
但是雷軍為說出這句話也是經歷了在金山十六年的加班到淩晨。後來雷軍也確實痛定思痛，小米後來短短幾年躋身TMD，最近要上市了，估值上千億美元。
而年紀大點的員工則不會這麼幹，他們往往不願意談，或者腦子裡在自動回避戰略這個詞。
因為絕大多數老員工，每天處理的都是日常工作，繁重的重複勞動讓他們不願意思考什麼對自己是最重要的。
做好手上的活兒當然非常重要，但是然後呢？絕大多數老員工只是做好手上的活，但是未來是什麼樣子的，他們只是有模糊的概念，並不知道自己具體想要，更不能預期未來是什麼樣子的。
不同階段的戰略應該是不一樣的，但絕大多數人沒有care。我們可以舉個簡單的例子：
剛入行的年輕人，最應該關注崗位需要你做什麼。
入行五到十年的部門負責人，最應該關注公司需要你做什麼，做出更好的產品，提升使用者體驗，協調不同部門的資源等等。
入行更久的公司負責人，就更應該關注市場需要你做什麼，比如為公司選擇賽道，構建什麼樣的商業模式以及人才隊伍等等。
當然這只是一個例子，生活中需要思考戰略的地方遠遠不止工作這一個部分。