我有一個開餐廳的朋友， 人稱髮際吳。
有這綽號， 一是因為他靠開餐廳發跡了， 二則是創業艱辛， 年少脫髮的緣故。
我去過一次他的店， 生意爆棚。 連上學時經常被我們嘲笑不求上進的髮際吳都能成功， 看來餐飲行業真的很景氣。
美團點評CEO王興曾說過， “按每人一頓飯10元計算， 一年在餐飲上的消費至少1萬元。 作為一門入口的生意， 14億人帶來的就是14萬億元的市場。 ”
事實上， 一頓飯十塊錢這標準， 現在連碗蘭州拉麵都吃不到， 人們一年為吃的花費肯定要比14萬億元更多。
而且好生意講究的就是高頻， 人是鐵飯是鋼，
餐飲行業收入表 來源：國家統計局
可問題是， 這麼大的一個行業， 為什麼在上市公司中卻幾乎沒有存在感呢？
自從湘鄂情改名中科雲網後， A股的餐飲企業就只剩下可憐的3家， 占整個市場的市值比例只有萬分之二。
好吧， 就算因為餐飲企業現金交易多、財務不規範， 難以登陸A股， 可看看一江之隔的港股， 情況也並沒有很好。
儘管本地餐飲連鎖翠華、大家樂和大快活都已上市， 主營業務在國內的呷哺呷哺、味千中國也前去助陣， 然而上市的餐飲公司仍然只有19家， 平均市值只有區區23億港幣。
上市餐飲企業匯總 截止至2018年1月底
這是怎麼一回事呢？
當我把這個問題拋給髮際吳時，
“整個餐飲行業每年在以70%的比例洗牌。 結構性過剩， 門檻低， 跟風嚴重， 消費者喜好千變萬化， 一家店能存活三年就是勝利， 還談什麼上市啊！”
事實上， 餐飲行業一方面要面對高昂的店鋪租金和漲勢兇猛的人力成本， 另一方面還要應付愈發挑剔的消費者。
單看餐飲行業主要上市公司的利潤率， 10%左右的水準實在不像是個暴利行業。
上市公司利潤率 資料來源：Wind
低利潤率意味著較長的投資回報週期， 而現如今餐廳的生命週期又是有目共睹的短。
如何能快速收回投資甚至穩定盈利？
餐飲行業的大一統公式
總利潤(TR)＝客戶單次消費利潤 (R) X 消費頻次 (F) X 消費人數 (Q)
所有餐飲企業要解決的問題， 要麼是讓每個進店的顧客多花錢，
那麼， 什麼又是決定這三個因素的關鍵呢？
上游供應鏈管理
是提升單次消費利潤的關鍵
當我們拿起香辣雞腿堡送向嘴邊， 很難想到這背後融合了穀物生產加工、肉雞養殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產、產品包裝、物流配送和餐飲加工服務等諸多企業的心血。
上游的供應鏈管理對餐飲行業有著舉足輕重的意義。
優秀的供應鏈管理不僅保證食材的品質， 還能控制食材的成本。 無論在單次消費利潤上， 還是在價格優勢帶來的消費頻次上， 都能增加總利潤。
供應鏈管理並非簡單的採購。 對大型餐飲企業而言， 每天面臨數量眾多且種類繁雜的採購需求，
海底撈大家都不陌生。 當年這火鍋第一股想上市未果， 無奈之下， 2016年將旗下火鍋底料供應商頤海國際推上了港股市場。
沒想到無心插柳柳成蔭， 憑藉海底撈餐廳的快速發展， 和供應鏈上的良好管控， 頤海國際的業績以年均50%以上的速度高速成長， 市場也心甘情願的給出了40倍的估值。
上市以來公司股價一騎絕塵， 一年多裡從2塊漲到11塊， 是妥妥的大牛股。
頤海國際K線圖
這麼看來， 那句“我吃火鍋， 你吃火鍋底料”， 不如改成“你吃火鍋， 我投火鍋底料股”更合適？
外賣不只改變你的生活
還擴大了餐廳的潛在客群
當人性的“懶”、“宅”、“饞”、“急”、“忙”有了互聯網， 外賣行業迎來爆發。
根據艾瑞諮詢去年發佈的報告， 2017年中國網路外賣行業總交易額超過2000億， 占整體餐飲行業比例高達20%以上。
業務幾乎覆蓋全國所有人口10萬以上的縣， 外賣成為餐飲業快速增長的最主要動力。
菜鳥死于常識， 老將死于趨勢， 一個成熟的餐飲上市公司很難死於常識， 卻可能死於突然加速的變化趨勢。
看著店裡進進出出的外賣小哥， 髮際吳告訴我外賣是如何重構餐飲的。
“首先， 外賣延長了經營時間， 提高了後廚的資源利用率。
其次， 堂食客往往集中在周邊1公里， 而外賣配送範圍達到3-5公里， 拓寬了店鋪的服務輻射範圍。
不過最重要的， 還是外賣的顧客不佔用餐廳的位置， 翻台率趨近於無限大，對於餐廳來說，流水的瓶頸一下子被解放了出來。”
傳統餐廳集生產、銷售、服務於一體，需要短時間內處理大量人流、物流、資訊流，對經營管理提出很高要求。
而外賣不僅不佔用管理資源，還不佔用經營面積，只需提供產品，無需提供空間和服務。
因此，成功實現外賣策略的餐廳不管是坪效、人效都可以得到巨大的提升。
不僅能夠提升消費人數，還能提升消費頻次，給總利潤提升帶來巨大的空間。
能意識到外賣好處的餐飲企業才是好企業。
香港品牌大快活、大家樂的內地分店紛紛開展線上外賣業務，唐宮連續三年在年報中談到外賣的重要性，而擁有內地血統的呷哺呷哺更是輕車熟路，迅速融入外賣大軍。
資料來源：Wind
如何提高消費頻次？
餐飲品質是關鍵
即使有了外賣，能夠服務的潛在人群範圍得到擴大，但如何保證顧客不是一次性光顧，而能成為回頭客呢？
近幾年各式網紅餐廳的最終下場讓髮際吳背後發冷。
雕爺牛腩多次被爆店面關門，黃太吉只剩下加盟店，走紅上海的“趙小姐不等位”去年底所有門店關門大吉，韓寒參與投資的“很高興遇見你”只火了一年。
首創無餐具的水貨餐廳停止加盟，而刷新消費者三觀的便所主題餐廳銷聲匿跡。
不是號稱消費升級，行銷先行嗎？那為什麼這些曾經話題滿滿的餐廳卻如坐過山車一樣直上直下呢？
髮際吳為此專門去請教了一個餐飲界大咖，對方一邊盤著手上烏黑發亮的串子，一邊悠悠的說：
“消費升級大家都知道，但請不要把消費者當傻子，什麼烏七八糟的玩意包上’適合拍照‘、’玩噱頭玩概念’的幌子，就想成為經久不衰的招牌？
餐飲企業的口碑是靠顧客實打實的每次光顧積累起來的，發達的網路行銷可以讓你一步登天，但也能讓你瞬間被打回原形。
想想看你開餐廳的初衷吧——口味才是你真正的護城河。”
不知是不是髮際吳聽了大咖的話之後有了頓悟，最近他的微信朋友圈再沒有轉發過各式稀奇古怪的行銷活動，什麼王者榮耀鑽石免單啊之類的，而是開始踏踏實實的研究起各種食材的好壞和消費者的飲食習慣。
“44%的中國消費者認為自己體重超標；
49%的人目前正在努力控制體重；
75%的受訪者通過改變飲食控制體重；
82%的受訪者願意多花錢購買不含有不良成分的食物，高於全球平均的68%。
重油、重鹽、重辣口偏好降低，以中和健康為特徵的甜鮮口感偏好背後是消費者的健康訴求。”
——美團點評2017年餐飲行業白皮書
對於中國的餐飲企業來說，麻辣和酸甜固然能帶來吃貨的贊許，但若想顧客一而再、再而三的惠顧，讓“偶爾解解饞”變成“日常打卡”，維持健康和美味的微妙平衡才是關鍵。
無論是新元素、wagas等主打輕食的新興品牌從一線城市逐漸向二三線城市的下沉。
還是主流餐飲企業如肯德基和必勝客推出K Pro和Pizza Hut Bistro這樣的子品牌來拓展白領市場，都是對健康趨勢的一種捕捉。
“可惜的是，中餐企業大多沒有意識到這種趨勢，大多還抱著好味道勝過好健康的理念，實在是落伍啦。”
發跡吳遺憾的搖了搖頭。在他的店中，至少所有套餐都是包含蔬菜沙拉或者水果沙拉的。
成就千億市值？
品牌才是護城河
能在餐飲行業做到髮際吳這樣，其實已經十分難得。
在我的連聲讚歎下，髮際吳卻愁眉緊鎖看著門外。
順著他的目光，我發現店的對面有一家盒馬鮮生剛剛開業，人潮洶湧，坐在店裡的人正在享用現買現做的澳洲龍蝦。
我瞬間明白了他的恐懼。
當賓士開拉麵店，宜家開餐廳，無印良品開咖啡館，盒馬鮮生開海鮮作坊，融合餐飲、零售、跨界品牌等多種業態模于一體的複合式店鋪越來越多時，競爭就不只來自同行，更來自看不見的地方。
“雖然這些異想天開的店很可能會分流消費者，但最終能否在這個市場立足，還是得回歸餐飲大一統理論。
是否能把控住客戶單次消費利潤，消費頻次和消費人數，而這其中最根本的只有一點——品牌和品質。“
——髮際吳的思考
想吃火鍋便想起海底撈，想吃洋速食就想起麥當勞，想喝奶茶就想到喜茶，這便是品牌在食客潛意識中的鬧鐘響了，喚醒他們複購，只有這樣才能真正穩定地提高消費頻次。
這與餐飲界的兩句諺語是一脈相承的：
“選品定輸贏”，
“尋找心智中有市場上無的品類”。
“成功的餐飲企業必須要用一個特色的品類來打開市場，再用穩定的品質和穩步擴張的規模強勢地入侵食客的潛意識，把品牌刻在他們腦海裡，才有可能帶來寬闊的護城河。”
——髮際吳的思考
舉例來說，現在北京和成都很多人說到喝早茶就會想起唐宮。
事實上，直到2014年，唐宮在資本市場的表現都乏善可陳。
因為之前在大陸的定位一直是相對高檔的正餐酒樓，因此八項規定出臺後，唐宮2013年的淨利潤應聲下降三成多。
然而和湘鄂情就此一蹶不振不同的是，唐宮的管理層選擇徹底改變市場定位，以大眾和年輕化為核心，在內地開始推行早茶文化，創立了“唐宮小聚”和“唐宮茶點”這樣的子品牌。
此外，在戰略上趁著2015年租金低迷的時期迅速鋪開分店，通過大宗採購控制供應鏈成本，推廣會員卡制度並積極發展線上電商平臺。
這三管齊下加速了RFQ的提升，從而刺激利潤水漲船高。
2016年，唐宮中報淨利潤增幅42.93%，年報增幅110.49%。
資料來源：各公司年報
然而，有先發優勢，甚至已經建立護城河也未必就能一直成功。
作為入口生意的餐飲行業，風險也比一般消費品高得多。
味千中國曾經紅遍大街小巷的拉麵在2011年“骨湯門”事件中被曝出湯底不是宣傳的大骨熬制，而是湯粉製成。
品牌形象就此一落千丈，結果業績大幅下滑.
什麼樣的中式餐飲
才能成就千億市值
髮際吳轉身離開，準備去和供應商談判。看著他退到後腦勺的髮際線，我再次感慨餐飲行業的艱辛。
面對上游冗長複雜的供應鏈，要有高效的管理，嚴格把控原料的成本和品質。
還要不斷更新自己的認知水準，跟上時代趨勢，利用互聯網工具節省人力成本，擴大潛在客戶群。
最關鍵的是要絞盡腦汁將品牌植入消費者心智中，讓消費者欲罷不能，從而提升客單價和複購率。
只有三個全做到，才能在殘酷的餐飲業競爭中立足，甚至走向資本市場。
而這才是第一步。
相比麥當勞肯德基這樣流水化生產的西式速食，以及海底撈呷哺呷哺這樣只靠原料和服務，不靠廚師和手藝的火鍋品類，傳統上十分依賴廚師手藝的中式正餐行業，註定難以成為一個千億級別的大生意。
這也是為什麼髮際吳的下一家店劍指過橋米線店——另一種可以流水化生產的中式餐飲，而其他連鎖店也在想方設法的擯除後廚對於餐飲品質和效率的掣肘。
“中國餐飲企業的千億市值夢就靠你了！”我向那個堅毅的背影喊道。
來源 | 雲鋒金融（Id:majikwealth）
翻台率趨近於無限大，對於餐廳來說，流水的瓶頸一下子被解放了出來。”傳統餐廳集生產、銷售、服務於一體，需要短時間內處理大量人流、物流、資訊流，對經營管理提出很高要求。
而外賣不僅不佔用管理資源，還不佔用經營面積，只需提供產品，無需提供空間和服務。
因此，成功實現外賣策略的餐廳不管是坪效、人效都可以得到巨大的提升。
不僅能夠提升消費人數，還能提升消費頻次，給總利潤提升帶來巨大的空間。
能意識到外賣好處的餐飲企業才是好企業。
香港品牌大快活、大家樂的內地分店紛紛開展線上外賣業務，唐宮連續三年在年報中談到外賣的重要性，而擁有內地血統的呷哺呷哺更是輕車熟路，迅速融入外賣大軍。
資料來源：Wind
如何提高消費頻次？
餐飲品質是關鍵
即使有了外賣，能夠服務的潛在人群範圍得到擴大，但如何保證顧客不是一次性光顧，而能成為回頭客呢？
近幾年各式網紅餐廳的最終下場讓髮際吳背後發冷。
雕爺牛腩多次被爆店面關門，黃太吉只剩下加盟店，走紅上海的“趙小姐不等位”去年底所有門店關門大吉，韓寒參與投資的“很高興遇見你”只火了一年。
首創無餐具的水貨餐廳停止加盟，而刷新消費者三觀的便所主題餐廳銷聲匿跡。
不是號稱消費升級，行銷先行嗎？那為什麼這些曾經話題滿滿的餐廳卻如坐過山車一樣直上直下呢？
髮際吳為此專門去請教了一個餐飲界大咖，對方一邊盤著手上烏黑發亮的串子，一邊悠悠的說：
“消費升級大家都知道，但請不要把消費者當傻子，什麼烏七八糟的玩意包上’適合拍照‘、’玩噱頭玩概念’的幌子，就想成為經久不衰的招牌？
餐飲企業的口碑是靠顧客實打實的每次光顧積累起來的，發達的網路行銷可以讓你一步登天，但也能讓你瞬間被打回原形。
想想看你開餐廳的初衷吧——口味才是你真正的護城河。”
不知是不是髮際吳聽了大咖的話之後有了頓悟，最近他的微信朋友圈再沒有轉發過各式稀奇古怪的行銷活動，什麼王者榮耀鑽石免單啊之類的，而是開始踏踏實實的研究起各種食材的好壞和消費者的飲食習慣。
“44%的中國消費者認為自己體重超標；
49%的人目前正在努力控制體重；
75%的受訪者通過改變飲食控制體重；
82%的受訪者願意多花錢購買不含有不良成分的食物，高於全球平均的68%。
重油、重鹽、重辣口偏好降低，以中和健康為特徵的甜鮮口感偏好背後是消費者的健康訴求。”
——美團點評2017年餐飲行業白皮書
對於中國的餐飲企業來說，麻辣和酸甜固然能帶來吃貨的贊許，但若想顧客一而再、再而三的惠顧，讓“偶爾解解饞”變成“日常打卡”，維持健康和美味的微妙平衡才是關鍵。
無論是新元素、wagas等主打輕食的新興品牌從一線城市逐漸向二三線城市的下沉。
還是主流餐飲企業如肯德基和必勝客推出K Pro和Pizza Hut Bistro這樣的子品牌來拓展白領市場，都是對健康趨勢的一種捕捉。
“可惜的是，中餐企業大多沒有意識到這種趨勢，大多還抱著好味道勝過好健康的理念，實在是落伍啦。”
發跡吳遺憾的搖了搖頭。在他的店中，至少所有套餐都是包含蔬菜沙拉或者水果沙拉的。
成就千億市值？
品牌才是護城河
能在餐飲行業做到髮際吳這樣，其實已經十分難得。
在我的連聲讚歎下，髮際吳卻愁眉緊鎖看著門外。
順著他的目光，我發現店的對面有一家盒馬鮮生剛剛開業，人潮洶湧，坐在店裡的人正在享用現買現做的澳洲龍蝦。
我瞬間明白了他的恐懼。
當賓士開拉麵店，宜家開餐廳，無印良品開咖啡館，盒馬鮮生開海鮮作坊，融合餐飲、零售、跨界品牌等多種業態模于一體的複合式店鋪越來越多時，競爭就不只來自同行，更來自看不見的地方。
“雖然這些異想天開的店很可能會分流消費者，但最終能否在這個市場立足，還是得回歸餐飲大一統理論。
是否能把控住客戶單次消費利潤，消費頻次和消費人數，而這其中最根本的只有一點——品牌和品質。“
——髮際吳的思考
想吃火鍋便想起海底撈，想吃洋速食就想起麥當勞，想喝奶茶就想到喜茶，這便是品牌在食客潛意識中的鬧鐘響了，喚醒他們複購，只有這樣才能真正穩定地提高消費頻次。
這與餐飲界的兩句諺語是一脈相承的：
“選品定輸贏”，
“尋找心智中有市場上無的品類”。
“成功的餐飲企業必須要用一個特色的品類來打開市場，再用穩定的品質和穩步擴張的規模強勢地入侵食客的潛意識，把品牌刻在他們腦海裡，才有可能帶來寬闊的護城河。”
——髮際吳的思考
舉例來說，現在北京和成都很多人說到喝早茶就會想起唐宮。
事實上，直到2014年，唐宮在資本市場的表現都乏善可陳。
因為之前在大陸的定位一直是相對高檔的正餐酒樓，因此八項規定出臺後，唐宮2013年的淨利潤應聲下降三成多。
然而和湘鄂情就此一蹶不振不同的是，唐宮的管理層選擇徹底改變市場定位，以大眾和年輕化為核心，在內地開始推行早茶文化，創立了“唐宮小聚”和“唐宮茶點”這樣的子品牌。
此外，在戰略上趁著2015年租金低迷的時期迅速鋪開分店，通過大宗採購控制供應鏈成本，推廣會員卡制度並積極發展線上電商平臺。
這三管齊下加速了RFQ的提升，從而刺激利潤水漲船高。
2016年，唐宮中報淨利潤增幅42.93%，年報增幅110.49%。
資料來源：各公司年報
然而，有先發優勢，甚至已經建立護城河也未必就能一直成功。
作為入口生意的餐飲行業，風險也比一般消費品高得多。
味千中國曾經紅遍大街小巷的拉麵在2011年“骨湯門”事件中被曝出湯底不是宣傳的大骨熬制，而是湯粉製成。
品牌形象就此一落千丈，結果業績大幅下滑.
什麼樣的中式餐飲
才能成就千億市值
髮際吳轉身離開，準備去和供應商談判。看著他退到後腦勺的髮際線，我再次感慨餐飲行業的艱辛。
面對上游冗長複雜的供應鏈，要有高效的管理，嚴格把控原料的成本和品質。
還要不斷更新自己的認知水準，跟上時代趨勢，利用互聯網工具節省人力成本，擴大潛在客戶群。
最關鍵的是要絞盡腦汁將品牌植入消費者心智中，讓消費者欲罷不能，從而提升客單價和複購率。
只有三個全做到，才能在殘酷的餐飲業競爭中立足，甚至走向資本市場。
而這才是第一步。
相比麥當勞肯德基這樣流水化生產的西式速食，以及海底撈呷哺呷哺這樣只靠原料和服務，不靠廚師和手藝的火鍋品類，傳統上十分依賴廚師手藝的中式正餐行業，註定難以成為一個千億級別的大生意。
這也是為什麼髮際吳的下一家店劍指過橋米線店——另一種可以流水化生產的中式餐飲，而其他連鎖店也在想方設法的擯除後廚對於餐飲品質和效率的掣肘。
“中國餐飲企業的千億市值夢就靠你了！”我向那個堅毅的背影喊道。
來源 | 雲鋒金融（Id:majikwealth）