授權 : 讓每一個人都動起來
真正成功的領導是通過別人來拿業績的,馬雲就是這樣的人。 因為馬雲知道,社會是飛速發展的,如果公司的員工沒有任何創新性,必然會被社會淘汰。 只有激勵員工不斷地充電、不斷地更新知識,才能夠保證在多變的市場競爭中立於不敗之地。
另一方面,充分調動員工的積極性,可以使員工主動尋找學習和成長的機會。 正確使用授權技巧還能夠激勵員工的上進心,使他們在工作中獲得滿足感。 如果員工認為你為他們提供了成長機會,他們的鬥志就容易被激發出來,然後全身心地投入到工作中去。
作為世界上最成功的領導者,馬雲對於如何當好領導有獨到見解,他說:“當你突然發現當了三年領導,你的水準還是公司裡最好的,那你根本就不適合當領導,領導是通過別人拿成果。 ”這是馬雲信奉多年的原則,在管理的過程中,他把更多的精力用在培養將領上,讓這些將領們衝鋒陷陣,而不是自己披掛上陣。 正是在這樣的領導風格下,馬雲才把阿裡巴巴打造成了一個組織健康的企業平臺。 創業的激情,再加上公平競爭的機會,阿裡巴巴團隊就變成了成長最快的企業。
2000年,阿裡巴巴迎來了它的又一位重要成員,她只用了7年時間,就從一名普通的銷售人員,坐到了副總裁的位置上。
有人說,彭翼捷是“坐著火箭上升的”,但這並不是一個偶然,在阿裡巴巴,這樣的例子不勝枚舉:一個普通的前臺接待員經過歷練可以成為客服總監;賓館中的大堂經理,可以成為支付寶的副總經理……而這些正是得益于馬雲培養人才的理念,他要把阿裡巴巴的每個員工都鍛煉成可以獨當一面的“先鋒官”,讓他們代替自己沖到前面去。
在阿裡巴巴,只要領導者認為手下的員工具有可塑性,員工就有機會得到公司的大力培養。 更難得的是,這些員工還會得到馬雲專門提供的各種培訓機會,給他們在不同業務部門體驗、提升自己的機會,使他們能夠在比較短的時間接觸不同的業務,鍛煉各方面的能力。 馬雲的目標,就是讓這些員工能在不遠的未來,代替他衝鋒陷陣。
在一個企業中,領導者要負責的就是管理,因為領導者不可能有三頭六臂,不可能解決所有問題。 一個優秀的領導者,總是能夠明白自己的任務是什麼,他知道在明確了下級必須承擔的各項責任之後,還要給他們授予相應的權力。
北歐航空公司是一家老牌企業,由挪威、丹麥及瑞典三國聯合組成。
卡爾松對公司進行了充分的調查,最終決定給部下放權,給員工充分的信任和自由。 剛開始,卡爾松將目光定位在“歐洲最準時的航空公司”,但他一直沒有好的辦法。 卡爾松到處尋找,看到底由哪些人來負責處理此事,最後他終於找到了合適的人選。 於是他去拜訪這個人:“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司?你能不能替我找到答案?過幾個星期來見我,看看我們能不能達到這個目標。 ”
幾個星期後,此人主動來找卡爾松,與他進行面談。
卡爾松問他:“怎麼樣?可不可以做到?”
他回答:“可以,不過大概要花6個月時間,還可能花掉你160萬美元。 ”
沒想到,卡爾松高興地說:“太好了,我本來估計要多花5倍的代價。 ”這句話把那人嚇一跳,他準備向卡爾松彙報具體的計畫。
4個半月以後,卡爾松看到了自己想要的成績,不但如此,這個成績還超出了卡爾松的預期。 整個項目只花了100萬美元,比預期中的省了60萬美元,並且一舉使北歐公司成為歐洲第一。
卡爾松感慨地說:“如果我當時對他說:‘這件任務交給你,給你200萬,一定要把我們公司變成歐洲最準時的航空公司,然後你要這麼這麼做。 ’你們猜結果會怎樣,你們一定也可以預想到。 他定會在6個月以後回來對我說:‘我們已經照你所說的做了,而且也有了一定進展,不過離目標還有一段距離,也許還需花90天左右才能做好,而且還要100萬美元經費等。 ’可是這一次這種事情卻沒有發生。他要怎麼做,我就讓他做,他順順利利地就把工作做好了。”
有的領導者缺乏自信,進而對員工缺乏信任,他們連自己都不相信,又怎麼可能相信員工的能力呢?他們對於任何事情都要過問,對於員工的工作,事無巨細都要過問和指點,讓員工按照他的規則辦事,如此一來員工就會覺得自己的工作能力受到了懷疑,感受不到來自管理者的尊重,在工作中毫無自主性,甚至會消極怠工。還有一些管理者喜歡把困難工作留給自己去做,他們總是認為別人勝任不了這種工作。他們心裡覺得,如果不能一直盯著員工,他們就無法將工作做到最好。但是,一個領導者,如果任何事都親自過問,也會使員工產生惰性,他們很樂意把問題統統交給你去處理。這樣會形成一個惡性循環,領導者會十分辛苦,員工則總是推脫責任,在這樣的情況下,一個公司又如何能夠管理得好呢?
可見,一個成功的管理者,絕不是大事小事一把抓,而是懂得適當放權。為了最大限度地挖掘員工的潛能,管理者必須擯棄這種做法,讓員工有自由發揮的空間,從而增強員工的責任感和自主意識,進而更高效率地工作。
1.因事擇人,視德才授權
給屬下授權,不能盲目進行,要遵循一條準則,就是要因事擇人,視德才授權。授權不是利益分配,不是榮譽照顧,而是為了把事情辦好,因此要選擇思想品質端正、有事業心和責任心、有相應才能又精力較充沛的人,授之以權。
2.關心、支持授權者,及時給予指導
一般上司要做被授權者的堅強後盾,經常地給予必要的支持和指導,以防止在執行過程中可能出現的偏差和延誤,幫助解決可能產生的困難。
3不越級授權,不授權力之外之權
現代上司體制都是逐級上司負責制,具有明顯的層次性。授權不能隨便跨越層次,而只能逐級進行,否則就會引起紊亂,如廠長可向科長、車間主任授權,而不能向科員和車間工人授權。同時,授權只能授自己職權範圍內的權力,而不能把別人的權力授給自己的員工,否則就會引起更大範圍的混亂。
4.不可輕易授權
凡涉及到有關組織的全域問題,如決定組織的目標使命、發展方向、人員的任命和升遷,以及重大政策問題等,不可輕易授權。一般應當交給專門的政策研究機構或諮詢機構提出決策分析方案,最後由高層上司直接決策。
5.權責同授,交待明確
授權時,上司必須向被授權者明確交待所授事項的責任範圍、完成標準和權力範圍,讓他們清楚地知道自己有什麼樣的權力,有多大的權力,同時要承擔什麼樣的責任。
馬雲語錄
你突然發現當了三年領導,你的水準還是公司裡最好的,那你根本就不適合當領導,領尋是通過別人拿成果。
’可是這一次這種事情卻沒有發生。他要怎麼做,我就讓他做,他順順利利地就把工作做好了。”有的領導者缺乏自信,進而對員工缺乏信任,他們連自己都不相信,又怎麼可能相信員工的能力呢?他們對於任何事情都要過問,對於員工的工作,事無巨細都要過問和指點,讓員工按照他的規則辦事,如此一來員工就會覺得自己的工作能力受到了懷疑,感受不到來自管理者的尊重,在工作中毫無自主性,甚至會消極怠工。還有一些管理者喜歡把困難工作留給自己去做,他們總是認為別人勝任不了這種工作。他們心裡覺得,如果不能一直盯著員工,他們就無法將工作做到最好。但是,一個領導者,如果任何事都親自過問,也會使員工產生惰性,他們很樂意把問題統統交給你去處理。這樣會形成一個惡性循環,領導者會十分辛苦,員工則總是推脫責任,在這樣的情況下,一個公司又如何能夠管理得好呢?
可見,一個成功的管理者,絕不是大事小事一把抓,而是懂得適當放權。為了最大限度地挖掘員工的潛能,管理者必須擯棄這種做法,讓員工有自由發揮的空間,從而增強員工的責任感和自主意識,進而更高效率地工作。
1.因事擇人,視德才授權
給屬下授權,不能盲目進行,要遵循一條準則,就是要因事擇人,視德才授權。授權不是利益分配,不是榮譽照顧,而是為了把事情辦好,因此要選擇思想品質端正、有事業心和責任心、有相應才能又精力較充沛的人,授之以權。
2.關心、支持授權者,及時給予指導
一般上司要做被授權者的堅強後盾,經常地給予必要的支持和指導,以防止在執行過程中可能出現的偏差和延誤,幫助解決可能產生的困難。
3不越級授權,不授權力之外之權
現代上司體制都是逐級上司負責制,具有明顯的層次性。授權不能隨便跨越層次,而只能逐級進行,否則就會引起紊亂,如廠長可向科長、車間主任授權,而不能向科員和車間工人授權。同時,授權只能授自己職權範圍內的權力,而不能把別人的權力授給自己的員工,否則就會引起更大範圍的混亂。
4.不可輕易授權
凡涉及到有關組織的全域問題,如決定組織的目標使命、發展方向、人員的任命和升遷,以及重大政策問題等,不可輕易授權。一般應當交給專門的政策研究機構或諮詢機構提出決策分析方案,最後由高層上司直接決策。
5.權責同授,交待明確
授權時,上司必須向被授權者明確交待所授事項的責任範圍、完成標準和權力範圍,讓他們清楚地知道自己有什麼樣的權力,有多大的權力,同時要承擔什麼樣的責任。
馬雲語錄
你突然發現當了三年領導,你的水準還是公司裡最好的,那你根本就不適合當領導,領尋是通過別人拿成果。