完善制度,提高执行力

完善制度,提高執行力

改革開放的總設計師鄧小平同志曾經說過:“兩手抓,兩手都要硬。 ”馬雲把這句話應用到了公司管理上。

他知道,文化是“治心”,制度是“治人”。 文化的貫徹要用制度來做保證。 再有激情和理想的團隊,也要有規章制度做保障。 軍人的準則就是無條件執行制度,遵守紀律。 在執行的過程中,軍人必須克服任何困難,尋求辦法,圓滿地完成任務。 只有這樣,在戰場上,軍隊才有可能將士兵的生命最大程度地帶回到和平的土地上。

由此可見紀律對一個團隊的重要性。

現代企業的發展,也如同軍隊的管理,讓紀律制度化,把服從與執行最佳地結合,不但能造就最成功的管理者,還能培養最有前途的員工。

阿裡巴巴制定了嚴格的績效考核制度。 阿裡巴巴的末位淘汰制度非常嚴格,即使你的工作再努力,如果在績效考核中是最後位,那對不起,請你走人。 用馬雲的話說,就是“在兩個人和二百個人之間,只能夠選擇對兩個人殘酷。 ”

阿裡巴巴用制度來使自己的公司文化得到實施。 在阿裡巴巴,是有“天條”和“高壓線”的,無論是誰觸犯了都不行。 不能作假、不能作弊、不能欺騙客戶、不能誇大服務、不能給客戶回扣、不能為客戶墊款—這些都是“天條”。

對於違反阿裡巴巴價值觀的員工,立即清除,毫無討價還價的餘地。

“你的業績不好我們會幫你,但是如果你對客戶不好,我不會幫你。 即使你帶來一個億的業績,也請你離開!”

阿裡巴巴的執行董事戴珊在帶銷售團隊時,一位外來的銷售經理因為業績不好向戴珊遞交了辭職報告。 戴珊當著他的面把辭職報告撕了。 而一位業績十分突出的銷售人員因為欺騙了客戶,立刻被開掉;一個能力很強的銷售人員因為改動了銷售數字也被清退。

阿裡巴巴高管吳敏之做銷售經理時,曾經默許一個員工為客戶墊款。 雖然此事在情理之中,但在阿裡巴巴,法大於情,制度必須遵守,最後這位員工還是被辭退了,吳敏之也為此受到了嚴厲的批評。

俗話說得好:“沒有規矩,不成方圓。 ”對一家企業來說,沒有定的規章制度,單純地憑藉人情管理是很難確保內部的有序運營的。 為什麼這麼說呢?原因有兩點。

第一,如果領導者只知道依靠人情來管理,因為每個人都有自己的好惡,以及會有情緒波動的時候,這就決定了在處理問題的過程中會受到上述原因的影響,有失公正,會影響到企業內部的和諧。

第二,從員工的角度來說,人都是有惰性的,有一個寫在牆上的規章制度會對他們產生一定的約束,讓他們知道哪些事能做,哪些事不能做。

台塑集團的王永慶說:“管人離不開規章制度,好的規章制度必須具備三個要素:一是具備合理可行的條件;二是遵循這一制度辦事,必須有助於群體力量的有效凝聚,提高處理事情的效率是必須合理對待各個階層的員工,使他們能在公平的基礎上發揮與成長。

在創業之初,台塑企業的成員幾乎全部由家族內的人員組成,但是在發展的過程中,王永慶卻注意克服家族企業管理不嚴的毛病。 企業管理的制度化一直是台塑努力的方向,正因為有了好的制度和優秀的管理,企業才能得到迅速發展。

1968年,台塑成立了總管理處,負責建立並完善管理制度,以及制度的具體推行、檢查和改善等工作。 台塑的制度化,是設計一套可行的管理制度,讓員工按照設定的操作規範和事務流程去做事,同時,主管也能夠主動地做考核與追蹤。

工作量可以計算,工作品質可以衡量,這是台塑制定管理制度的最基本原則。

1973年,王永慶想要更進一步,使台塑走得更遠,為此他特別成立了“總管理處總經理室”,專門負責全面推行管理制度。 但是這一套管理制度在推行過程中,遭受了極大的阻力,沒有人理解,王永慶究竟為什麼要對家人這麼嚴厲。 為了有效推動管理制度,才有了台塑的“午餐會報”制度。 在王永慶的直接過問下,總經理室的人員不斷努力,經過6年時間,到1979年時,這套制度基本穩定並得到實行,顯示出了巨大的成績。

經過一而再、再而三連續不斷的修改,台塑的管理制度已被臺灣公認為是最完善的制度之一。 有意思的是,台塑集團甚至連功能表都實行了制度化管理。

但王永慶仍不滿足,他說:“我認為台塑的管理還是不夠。 ”為提高員工素質,台塑對每個員工都編制了“品質作業規範”,除了對他們進行正式訓練之外,還要求他們在工作中自我訓練。 “品質作業規範”是一個總冊子,裡面依據工作性質的不同,再分別設計成一本本的小冊子。 任何現場員工,只要有本屬於他本人工作專案的“品質作業規範”,就能瞭解他自己的工作細節。

實際上,絕大多數企業都有規章制度,但是有的成功了,有的卻失敗了,這是為什麼呢?原因在於,失敗企業的制度形同虛設不切實際,類同跟風,且無嚴格、規範的考核和評判機制,因此毫無實效可言。

1.規章制度的內容要具體

規章制度要符合企業的實際情況,有的企業家喜歡照抄五百強的管理方法,把規章制度定得過於抽象和籠統,缺少具體的條文和實施細則,結果在執行過程中困難重重。 一些企業的制度無法落實,正是因為這些制度是抽象性規定,儘管內容豐富,包羅萬象,但是一旦遇到具體問題時,就很難對號入座。例如,有的企業管理部門規定上班時間“要嚴格”,這就過於抽象,不容易具體實施。現實基層工作是具體的,需要有一些具體的條例和實施細則。例如規定“幾不准”問題,只是在原則上規定不准做什麼是遠遠不夠的,這種制度即使有人違背了,也不能及時嚴肅追究。因此必須明確規定由誰來監督執行,違反了制度由誰去懲處,以及處理的具體程式。

2規章制度高於一切

企業如同軍隊,軍法如山,企業的規章制度也必須具有這樣的權威。有些領導常常隨意制定規章制度,這樣做既不嚴謹,也不科學,而且極大地破壞了團隊規章制度的權威性。另一方面,一旦制度正式頒佈,那就應該堅定地執行下去。如果對違反者採取不理會、不懲罰的態度,那就是對規章制度的藐視和破壞。如果有章不循或者執行不嚴,那規章制度只能算是一紙空文。

3條文應當具有適度的彈性

規章制度都應有一定的彈性,不能成為死板的教條,否則會使企業失去活力。在過去,人們總是批評某些企業的規章制度沒有彈性,導致員工施展不開手腳。不存在任何一種可以精確地限定事物的規定,因為事物本身就具有極大的不確定性,所以規章制度的彈性原則是必要的。但是,這種彈性又是有限的,彈性不能過大,要眀確制度上量的尺度和質的依據,使之容易具體操作,避免執行時的走樣和變形,避免執行過程中的隨意性。但制度的彈性也不能過小,那樣會造成制度的過於死板和苛刻。我們把握好這一原則,不是留一手,而是多準備一手;是為了提高效率,增加解決問題的可能性。例如,某公司有“超過上班時間5分鐘為遲到”的規定,5分鐘則是一種彈性的體現,是考慮到在上班來的路上可能堵車、下雪、下雨等特殊情況而制定的一個條款。

馬雲語錄

“互聯網革命”不僅是外部的變革,也是內部的變革;不僅是技術的變革,更是思想的變革。作為社會的一分子,企業家不僅要參與社會經濟建設,也要提升能力,關心共同面對的問題,積極參與法制和制度的完善,保證這個國家、這個社會經濟持久健康的發展。

一些企業的制度無法落實,正是因為這些制度是抽象性規定,儘管內容豐富,包羅萬象,但是一旦遇到具體問題時,就很難對號入座。例如,有的企業管理部門規定上班時間“要嚴格”,這就過於抽象,不容易具體實施。現實基層工作是具體的,需要有一些具體的條例和實施細則。例如規定“幾不准”問題,只是在原則上規定不准做什麼是遠遠不夠的,這種制度即使有人違背了,也不能及時嚴肅追究。因此必須明確規定由誰來監督執行,違反了制度由誰去懲處,以及處理的具體程式。

2規章制度高於一切

企業如同軍隊,軍法如山,企業的規章制度也必須具有這樣的權威。有些領導常常隨意制定規章制度,這樣做既不嚴謹,也不科學,而且極大地破壞了團隊規章制度的權威性。另一方面,一旦制度正式頒佈,那就應該堅定地執行下去。如果對違反者採取不理會、不懲罰的態度,那就是對規章制度的藐視和破壞。如果有章不循或者執行不嚴,那規章制度只能算是一紙空文。

3條文應當具有適度的彈性

規章制度都應有一定的彈性,不能成為死板的教條,否則會使企業失去活力。在過去,人們總是批評某些企業的規章制度沒有彈性,導致員工施展不開手腳。不存在任何一種可以精確地限定事物的規定,因為事物本身就具有極大的不確定性,所以規章制度的彈性原則是必要的。但是,這種彈性又是有限的,彈性不能過大,要眀確制度上量的尺度和質的依據,使之容易具體操作,避免執行時的走樣和變形,避免執行過程中的隨意性。但制度的彈性也不能過小,那樣會造成制度的過於死板和苛刻。我們把握好這一原則,不是留一手,而是多準備一手;是為了提高效率,增加解決問題的可能性。例如,某公司有“超過上班時間5分鐘為遲到”的規定,5分鐘則是一種彈性的體現,是考慮到在上班來的路上可能堵車、下雪、下雨等特殊情況而制定的一個條款。

馬雲語錄

“互聯網革命”不僅是外部的變革,也是內部的變革;不僅是技術的變革,更是思想的變革。作為社會的一分子,企業家不僅要參與社會經濟建設,也要提升能力,關心共同面對的問題,積極參與法制和制度的完善,保證這個國家、這個社會經濟持久健康的發展。

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