沉寂一年多之後， 曾經的“風雲人物”丁磊， 終於“出山”。 這一次， 這位汽車老將的新身份是：華人運通技術公司董事長。
不過， 丁磊似乎變了， 變的不止是身份。 面對《中國汽車報》記者的提問， 他卻更願意先談“自己”， 而再言其他。
“過去幾十年， 每當面對媒體時， 我都是談行業、談企業、談產品， 到了今天， 我想談談自己， 也許這會幫助大家瞭解我的真實想法。 ”他說。
於是， 近2個小時的交流時間裡， 丁磊從少年時代與周總理的一次面緣說起， 談到復旦求學時期的一次難忘經歷， 而後追憶20餘年的汽車職業生涯和輝煌履歷，
60年代生人， 生在新中國， 長在紅旗下；經歷了動亂時期， 接受了高等教育；體驗過動亂貧窮， 沐浴過改革春風。
如丁磊所說：“我的人生成長歷程就是得益於時代發展， 我也是中國現代汽車工業的見證者、親歷者。 ”
在我們的交流中， 丁磊始終把自己定位為一個“產業人”。 雖然在外界眼裡， 華人運通正是所謂“造車新勢力”， 但他卻不願與其他同行相比較。
“請不要著急問我華人運通產品的目標人群、生產和銷量計畫。 我們的出發點是， 不想被拉回到今天去做比較， 而是要面向未來。 ”他不止一次強調。
於是， 當聽到了他的一些故事， 聽到他說“要為中華汽車產業之崛起而做些什麼”的時候， 一個懷舊的丁磊、一個自信的丁磊、一個躊躇滿志的丁磊， 疊加成一個“理想主義”丁磊， 立體呈現在記者面前。
丁磊告訴記者：“我是一個要把本質工作找出意義的人。 ”言下之意， 往昔30年歲月， 角色換過多次， 但初心不曾更改。
以下口述文字， 根據《中國汽車報》記者對丁磊的訪談而整理：
“這樣一個觸動， 讓我下定決心留在國內從事實業。 ”
昨天（5月27日）我剛從天津過來（北京）， 是去參加紀念周恩來總理誕辰120周年活動。 這個活動是在中央正式紀念活動之外的一個活動， 規格較高， 是上海時代文化發展協會和華人運通作為主要協辦方來組織的。 我是上海時代文化發展協會的常務副會長和華人運通董事長。
為什麼參加周恩來紀念活動， 是因為從少年時代起， 我就被周總理的“為中華之崛起而讀書”所打動。 這句話在我人生中的每個階段都有著不同理解和感悟。 現在我思考更多的是如何抓住時代機遇， “為中華汽車產業之崛起”做些什麼。
1972年周總理陪同尼克森總統來上海時我是一名少先隊員， 在虹橋機場參加迎接活動， 遠遠目視一位日漸變老但身姿依然挺拔的領導人走過來的時候， 激動之余， “為中華之崛起而讀書”這句話就在我腦海浮現並埋下深深烙印。 隨著年齡增長， 我慢慢認識到， 周總理不但是一位偉大的革命家， 更是我們中華兒女的驕傲， 是中國人非常重要的精神財富，
我1981年進入復旦大學， 當時改革開放剛開始， 鄧小平同志明確表示科學技術是第一生產力， 號召廣大青少年向科技進軍。 在這樣的大背景下以及出於對愛因斯坦的崇拜， 我選擇了復旦核子物理專業， 師從楊福家教授。 他是中國傑出的物理學家和原子核專家， 當過復旦校長， 也是現代物理學奠基人之一、諾貝爾獎獲得者玻爾的學生。 我讀完四年大學又師從謝希德教授， 她是麻省理工學院的博士後， 雷根總統對她非常尊敬， 也曾經是復旦校長。 當時我成為固體物理學中的半導體物理專業的研究生。
1988年我從復旦大學物理系碩士畢業時， 正值改革開放10周年，
作為優秀畢業生的我也曾經準備出國， 因為那時中國科研水準還比較落後， 要進一步做基礎研究就要到美國去。 謝希德校長幫忙推薦了美國幾個學校。 同時， 那時國內改革開放的環境已經形成了， 擺在我面前的抉擇是， 留學還是投身到改革開放轟轟烈烈的大潮中。
畢業前的一件事， 雖說不是完全影響我做出最後的決定， 但也就是這樣一個觸動， 讓我下定決心留在國內從事實業。 我是半導體物理專業的研究生， 要接觸大量實驗設備。 其中有一台紅寶石鐳射發生器是從國外進口的， 需由該國工程師來現場安裝。 我當時聯繫復旦校辦安排了一部上海牌轎車和司機專門接送他們。 外國工程師安裝調試實驗設備完畢後，我送他們去虹橋機場回國。結果車在半路熄火了，司機很著急，怎麼都發動不起來，需要人力推。我們下車叫了幾位小學生幫忙一起推，才發動起來。其實那時這種情況很多，不僅是上海牌，其他國產牌子的汽車也這樣。我還記得，因為當時乘坐小轎車算是一件稀罕事，推完就讓小學生們上車兜了一圈作為感謝，我們再往機場趕。在機場辦理手續的時候，這兩個外國工程師聊天，一個說：“那車就是個joke（笑話）。”另外一個說：“我倒更想說就是shit（狗屎），因為中國沒有工程師。”我正好走過來聽到，覺得很受刺激。那兩個外國工程師立馬改口安慰我說：“你還可以的，你將來會成為教授。”
“在上汽的20多年，不管是做合資還是自主，我都是幸運的。”
1988年研究生畢業時，我決定放棄赴美留學讀博的機會，進入上海大眾，開始了我的汽車職業生涯，也自此親歷了桑塔納的國產化進程。
上世紀80年代，中國汽車工業還處於非常落後的時期，上海大眾算是當時最先進的汽車合資企業。當時江總書記在上海當書記，把桑塔納作為一號工程。時任市長朱鎔基親自掛帥，並成立了桑塔納國產化共同體，後來還成立了桑塔納基金。
我進入上海大眾後，一開始是工程師，後來管4個人，後來管30多人，到1995年開始管60多人。我在上海大眾負責採購的品質保證。
當時德國人很強勢，中國零件一定要在德國認證。我們等於是拼了命也要保證中國的零部件能夠通過德國大眾嚴苛要求，並儘快完成國產化目標。
整個上海大眾發展初期，國產化是頭號任務。在此過程中，我們深刻感到當時國內先進水準和國際先進水準的差距。比如方向盤，當時我們國內標準只有十幾項檢測，大眾標準有七十幾項。當然也有國外標準比中國低的，比方說德國喇叭的檢測，要求2萬次，我們當時的標準是12萬次，因為中國人按喇叭多。總之桑塔納國產化，包括我後面參加的桑塔納2000專案，實際上都是用德國標準，使中國能夠組裝裝配合格的、具備國際水準的車。桑塔納當時賣到十八九萬元，可以說是價格非常高了。它成為當時中國製造的普通民用家轎中真正能夠達到國際先進製造水準的標杆產品，奠定了中國現代汽車工業的基礎，也體現了合資企業對行業的重要貢獻。後來更是有了“有了桑塔納，走遍天下都不怕”的傳奇，也是當年的一代神車了。在上海大眾工作的後期，我又參與了桑塔納2000車型與巴西大眾的聯合開發工作和當地語系化生產工作。桑塔納2000在中國汽車工業歷史上成為“引進先進技術的開端”。
這一段在上海大眾的工作也奠定了我在汽車開發、生產製造和品質控制方面的認知和經驗。
7年後的1995年，我進入了上海汽車工業（集團）總公司浦東轎車專案組（上海通用汽車前身）擔任品質小組負責人。當時上海通用項目建設國家批准的前提條件是兩個：起步國產化率達到40%、必須建立技術中心。所以上海通用汽車的成立對汽車行業來說也具有重大意義——推動中國汽車行業同時掌握“製造”與“開發”國際先進水準汽車的能力。1997年泛亞技術公司與上海通用成立，實際上泛亞就是上海通用的技術中心，在相當長的一段時間內，上海通用和泛亞技術中心是一體化管理運作的，並成為“合資引進技術”的主要力量，成為中國汽車工業技術和設計的黃埔軍校。
在上汽通用和泛亞組建完成後，上汽集團在全國率先啟動了自主品牌項目，成為國內大型汽車集團探索自主品牌的排頭兵。一開始，上汽採用了國際收購、整合資源的辦法，起點高、動作快。2003年底，我成為上汽自主品牌項目四個主要成員之一，擔任商務副總，其他三人分別是王曉秋、魏燕欽和張正華。我們四人共同主導收購英國MG和羅孚，又在英國羅孚和韓國雙龍與上汽集團之間開展協調工作，試圖讓這兩個品牌與上汽自主品牌之間產生良性互動。後來，上汽通過成功收購羅孚的智慧財產權包括發動機技術，縮短了和世界先進開發水準的距離，也為上汽自主品牌領先行業打下了非常好的基礎，使得上汽自主品牌產品投放時間提前了至少5年。
之後，我被調回上海通用出任CEO。作為最早參加上海通用籌建項目組的成員之一，我的工號是29號（前面20號是預留給VIP的，29號應該說是非常靠前了）。
從參加上海通用創業籌建，到最後擔任CEO，對我來說也算是功德圓滿。在任CEO 6年多的時間裡，我完整規劃了上海通用各大車型平臺的一代半產品（一般是三四年一代），從一個品牌發展到三個品牌，我也有機會在這樣一個大型的關聯全球的汽車企業全面操盤。
我主導了上海通用上海南廠、瀋陽兩個工廠、煙臺兩個工廠以及一個發動機工廠、安徽廣德試車場的建設工作。我在任期間，上海通用六年三個品牌累計銷量近400萬輛，銷售額5000多億元，上繳利稅過千億元，其中四年全國市場佔有率排名第一，並成為全國第一家年產銷過百萬輛的乘用車企。在改革開放第30年的2008年，我提出“綠動未來”戰略，在節能環保、車型技術突破上做了大膽嘗試，2009年上海通用成為全國首家實現混合動力整車（別克新君越）量產的公司，2010年世博會期間聯合通用汽車發佈增程式、混動式電動車以及氫燃料電池電動車，並於2011年率先將量產純電動車Springo投放市場。這是國內第一款投放市場的電動車，銷售了幾百輛，品質和用戶反響不錯。後來由於各種原因，沒有繼續生產。
應該說，在上汽20多年經歷，不管是在合資企業還是做自主品牌，我都是幸運的，得到了全方位的歷練。
“引進特斯拉，它不肯來，為什麼我們不能自己做？”
後來，在國家及各個行業都面臨創新突破瓶頸的背景下，2011年上海成立了張江國家自主創新示範區，我被調動去當張江管委會的負責人。
張江是上海一個創新樂土，目標是建設成全國性的創新示範區，在70多平方公里土地上有上萬家企業。組織要求我去，我義不容辭。在張江幹了兩年半，我的眼界開闊了很多。
之後，我又被調到浦東當副區長，負責經信委、國資委、科委，張江高科技園區、金橋經濟開發區、對外關係、外事宗教、還有市場監管相關工作。在浦東工作的時間不長，但是我幾乎全程參與了早期的自貿區建設工作。當時上海自貿區以浦東為主，我所轄的兩個開發區都是示範區的基地，一個是張江、一個是金橋。我在任期間推動了體制機制的改革和政府職能的轉變，一是實行了國企國資改革，二是推動了兩個“三合一”——把工商、食藥監和質監歸為一個局，把智慧財產權版權、專利和文化執法並為一個局。在浦東新區工作時，我嘗試改革大膽創新，浦東新區經濟總量上了一個臺階。
在浦東任副區長期間，我曾跟特斯拉有過一段交往。2014年5月左右，浦東為特斯拉建成了一個海外最大的超級充電站，馬斯克親自到場剪綵。我代表浦東去跟特斯拉商談今後的合作和生產。從現在來看，那次對特斯拉來說應該是個千載難逢的機會，但最後沒有落實。當時他們提出兩個條件：一是獨資，二是登記產品變成電子消費類產品而不是汽車產品。我們跟他們談了一攬子方案和階段性方案，條件很好，而且那個時候也沒有牌照約束。可惜的是，2014年底特斯拉回復說，其北美產能還沒有發揮用處，如果在中國建廠得五年以後。
我想，如果當時馬斯克要是同意了浦東的方案，今天特斯拉可能是另外一番景象了。
這個事給我刺激蠻深。引進特斯拉，它不肯來，為什麼我們不能自己做新能源汽車呢？之後，我決定離開浦東政府的公職崗位，組織力量幹新能源汽車。當時，上海市政府領導包括浦東區領導也非常理解我的想法，他們認為我畢竟是一個產業人士，能夠在產業上為國家做貢獻也是很好的選擇。我非常感謝組織對我的培養。我當時想，在產業變革中，如果能做出一些事情，是對他們關心培養的最大回報。
“我們想要追求的是面向未來的‘下一代智慧出行產品’。”
自2015年起我就在中美兩地，在新能源、智慧網聯汽車方面做了一些探索，接觸一些前沿創新產業。2017年初我回到上海，成立東海岸基金，這是一個資金管理平臺。在此平臺上，準備募集產業基金，來投未來的智慧交通產業。一些老領導也很關心我，經介紹，東海岸基金和江蘇鹽城政府建立了合作關係。鹽城具備一定的汽車產業基礎，有東風悅達起亞，有國家級試車場，還有一些零部件配套商，高鐵也即將通車上海。於是，我們組建了“華人運通（江蘇）技術有限公司”。
為什麼叫華人運通
“華”，取義于“華夏”，代表世界範圍內的優秀汽車華人力量；“人”，取義於“人才濟濟、以人為尊”，彙聚人才，打造以人為本的產品與服務；“運”，取義於“運籌帷幄”,志存高遠、務實規劃、長期奮鬥、使命必達；“通”，取義“通達四海、通力合作”，秉承開放合作的行事風格與態度，使華人運通成為代表華人在汽車界的一支高水準力量。
在我的理想中，華人運通是由中國力量驅動的國際科技出行公司，通過彙聚中國與世界各領域頂尖人才，整合全球資源開放合作；打造引領人類未來出行方式的革命性新能源智慧產品和系統解決方案；成為讓全球華人為之自豪的世界級企業。
我們打算先從做技術開始，逐步進入智慧汽車、智捷交通領域，再為智慧城市做貢獻。我們想要追求的是面向未來的“下一代智慧出行產品”，具備強烈未來科技感的造型、豪華車的品質、全球領先的自動駕駛輔助系統和人工智慧車機系統、全面的服務系統解決方案。我們希望在以往造車的經驗上疊加互聯網思維，在兩點之間找到最佳組合與平衡。
這在過去很難想像，但今天，中國經過改革開放，正處在從世界大國走向世界強國的階段，而整個汽車行業也在發生歷史性巨變，其中的機遇能夠促使我們實現夢想。我們的團隊成員都高度認可這樣一個價值觀。
我們的宗旨或者經營理念比較樸實。
1
志存高遠
團隊很多人都在汽車行業工作了很長時間，一定不是只想簡單做一個公司、一款或幾款產品，而是幹一件對產業來說劃時代的大事。
2
務實規劃
我們經歷過多個階段的市場競爭，知道怎樣走更能腳踏實地。陳清泉院士在受聘為華人運通國際科學技術委員會主任時評價說，我們是“見過的”、“幹過的”，而且還是“贏過的”。
3
長期奮鬥
我們認為整個產業的變革是比較長的階段，沒有二三十年形成不了完全成熟的轉變。所以我們抱著長期奮鬥的準備，我相信我們的合作夥伴也是做好了長期奮鬥的準備。
4
實業報國
我們幾乎幹了一輩子汽車了，到這個時候，真的是想為行業、為社會做出些許貢獻。
我們的企業定位和遠景也比較清晰。
第一，行業的引領者。
第二，社會的貢獻者。
第三，變革的創新者。
回顧過去30年職業生涯，我的每一次轉變都是在改革開放大潮的感召下，做出的大膽嘗試。2018年恰逢改革開放40周年，中國社會正在經歷歷史性的變革，汽車行業也在經歷百年來的巨變（從機械燃油向電動智慧、由個人擁有向分時共用、由交通工具向生活場景的三大轉變），這也為我和華人運通團隊提供了絕佳機會，讓華人能真正站到世界汽車舞臺的中央，實現實業報國的夙願。
這就是我想要分享的心路歷程。
“傳統的造車積澱是造未來車的根本基礎，不可跨越。”
現在行業內有幾個認識“誤區”。
1
Q
在“四化”（電動化、智能化、電商化、共用化）時代，造車是不是容易了？
A
其實是越來越難了。
“四化”裡面，電動化、智能化跟造車直接相關，電商化和共用化也涉及很多車本身的問題。所以，車依舊是核心，車不是被邊緣化了。有些公司覺得造車是次要的，重要的是一些模式、服務等，這種觀點我不認同。服務外延包括使用環境的延伸，並不改變車作為交通系統裡核心的地位。傳統的造車積澱是造未來車的根本基礎，不可跨越，必須要有足夠的時間和積累。
2
Q
未來的汽車將是另一個移動終端產品嗎？
A
我覺得這個類比並不十分恰當。
以手機為例，手機的功能已由原來100%用來通訊，變成只有不到10%用作通訊，而其他90%都用到了“社交性”功能上，但智慧電動汽車80%以上還是解決出行問題。手機的BOM（物料清單）大概是200個左右，總價值比較低；一輛傳統汽車的BOM大概是2-3萬個，新能源車簡化了一部分，但是BOM的數量和價值也非常高。手機基於移動終端定位可產生的服務，與手機自身價值相比非常可觀，但汽車的硬體價值非常高，在汽車上能做的出行之外的增值服務與汽車本身價值相比就非常少。另外，手機與汽車，從研發、驗證、生產製造和認證等各個環節都有根本性區別。汽車承載的不只是愉悅體驗，還有很多安全維度的考量。
3
Q
新能源車市場很快就會爆發嗎？
A
我認為不是，它需要一個技術積累過程。
我觀察到，當前大部分新能源汽車產品都是偏低端的產品，是受到政策或補貼影響而產生的過渡性產品，不是真正的革命性產品。這些產品兩三年後就沒競爭力了。新能源汽車市場全面爆發的視窗期，恐怕還需要四五年。汽車市場總是需要有創新的產品和技術，不是說人家做了，你就沒有機會了。
“現在造車的最關鍵是全新電子架構。”
現在造車與過去造車的不同是什麼？
我認為，關鍵在於整車控制單元的革新，要打造一個全新的電子架構。過去通過CAN匯流排來做，而現在我們將要開發的電子架構是中央閘道（Gateway）。通過中央閘道控制網域控制站（domain），由網域控制站再控制每個系統。它帶來什麼好處？中央閘道可以實現軟硬體的分離，網域控制站可以隔離零部件供應商。車賣出去以後，可以通過OTA（空中下載技術）即時刷新軟體，擴展服務。
在傳統整車設計中沒有中央控制器的概念，只有發動機控制器ECU、變速器控制器TCU，再通過CAN匯流排把系統串在一起。有了混合動力技術又有了VCU，通過VCU把子系統控制在一起，但還是有局限。全新電子架構的核心就是中央閘道。過去是一個個硬體調出來的，現在是通過集成的電子架構實現總體控制。另外，有了中央閘道，才可以進一步實現個性化。比如，開車比較保守可以提供比較保守的模式；開車喜歡激進動感，就可以提供很動感的模式；根據故障情況還會設定安全模式……還可以擴展車的服務和功能，根據使用者喜好來選擇這些功能。也可以根據商業模式來設計更個性化的服務。
所以，今後的整車開發除了機械結構外，電子架構與機械結構同樣重要。所有過去在分立系統積累的經驗，需要轉化成系統控制的經驗。如果沒經歷過傳統汽車的開發過程，就很難一步跨到這樣一個集成度或高度。除非只想做一款過渡性的車。在此基礎上，我判斷，今後的汽車產品將從標準化的實用消費品轉為個性化的消費品，呈現一種去品牌的趨勢。
“有信心成為中國乃至全球範圍內一支強勁的汽車產業力量。”
現在的造車者中，有的是“無知無畏”，有的是“有知有畏”，華人運通想做的是“有知而無畏”。
因為我們比較瞭解，所以我們不怕。汽車越智慧，它帶來的安全問題也突出，這方面我們具備很好的解決問題的基礎。
關於華人運通的具體進展，大概在今年第四季度會有包括技術與產品的發佈。總之我們先從技術出發，然後走向產業化，整個項目也是圍繞系列產品的開發在展開。
我們將打造五大核心競爭能力：一是先進的整車集成技術；二是領先的動力總成；三是開放式全新電子架構；四是智慧和車聯網到最後自動駕駛；五是面向未來的先進的工業設計。
我們是一個技術驅動型公司，但最終要走向產業化，且產業化已經在進行過程中。我們的技術中心在上海。
華人運通在成立之初就設定了“人才金字塔（基於心裡認同、價值觀認同、從上而下的）”的團隊理念。目前基本上完成了公司核心研發和運營團隊的頂層搭建，從CTO、CMO、CIO和CFO及各個技術分管副總裁都基本到位。這些人在各自領域裡都是中國及全球範圍內的頂尖高手。值得一提的是，他們不是通過獵頭獲得，而是基於相識與瞭解，在創業理念 、文化以及企業追求上高度認可，一拍即合。簡單介紹幾位：
聯合創始人、總裁墨斐，擁有35年的汽車生產和研發行業經驗，具有深厚的經驗和卓越的管理和佈局能力，曾任通用中國董事長兼CEO、克萊斯勒亞洲CEO、觀致CEO等。
聯合創始人、COO陳威旭，曾就職福特、通用等品牌，在企業戰略、產品規劃、品牌運營等方面具有深厚造詣與經驗積累。
CTO馬克•斯坦頓曾先後在福特、捷豹路虎負責整車規劃、設定、研發及產品開發，曾被譽為“捷豹I-Pace賽車版之父”。
石志傑（左上）、陳俊（右上）、宋京（左下）、龔峻（右下）
技術領域我們還有幾位副總裁：設計副總裁石志傑曾在全球眾多知名車企擔任設計總監，曾執掌泛亞汽車設計中心，入選通用全球設計領導委員會，並數次擔綱工業設計界的“奧斯卡”——德國“iF設計獎”評委，被業界譽為華人圈中教父級設計師；整車副總裁陳俊擁有20多年整車及新能源汽車領域工作經驗，曾在日本豐田、上海通用等企業任職，在車型開發、整車集成、底盤控制、工程製造、品質安全等方面擁有豐富經驗；動力系統及電池副總裁宋京是國家“千人計畫”引進的國際一流科技領軍人才，在新能源車電動及電池技術領域有近三十年海內外經驗；IT及資訊化副總裁龔峻在汽車產業資訊化、價值鏈的業務流程設計及IT治理等領域有近三十年經驗，曾任職國內外多家重量級車企，負責汽車相關IT系統研發及運營。
華人運通總監以上級別也是人才濟濟。其中，碩士、博士、博士後占比將近65％，更重要的是這些人才來自於不同領域，有傳統整車企業、有IT互聯網企業、有大型國際供應商、有國際研究機構等。這些志同道合的、擁有不同領域經驗的人才，惺惺相惜，因共同的使命感而彙聚在一起，碰撞出激情的火花。我們有信心成為中國乃及全球範圍內一股最強的汽車技術力量。
陳清泉（中）
此外，“華人運通國際科學技術委員會”也在“使命感”的驅動下成立，旨在召集全球頂尖科學家、資深學者與智庫，以改變人類未來出行、構建更美好人類生活為目的，探索面向未來的汽車技術，尤其是人工智慧、自動駕駛、智慧交通、智慧城市等，提供發展趨勢研判、企業策略洞察、創新技術評估、科技前瞻研究等頂層戰略諮詢。目前，委員會特邀“亞洲電動車之父”、中國工程院陳清泉院士出任主任。
我們還將在德國、美國組建團隊，希望通過資源整合，在汽車核心技術領域保持領先，具備超強的整合開發能力。
請不要著急問我華人運通產品的目標人群、生產和銷量計畫。我們的出發點是，不想被拉回到今天去做比較，而是要面向未來。
很多人很關心新造車企業的融資情況。華人運通從一開始就是採用先進的所有制體系，即“混合制”，註冊資本10億元，股東有大型合資公司、政府專項基金、市場化的產業資本，以及創始股東的自有資本。目前沒有進一步融資計畫。
資本的錢很貴，光看融資數字沒有絕對意義。除了數字，到賬時間也是一個重要的考量標準。當前，汽車產業的產能過剩很明顯，各個企業的發展不平衡客觀存在，國家也在推動鼓勵各種合作，以提高經濟運營效率。這是一個合作的時代。任何合作都有它的局限，也有它的優勢，怎麼積極地揚長或者避短，這個需要智慧，也需要經驗。
文：朱志宇編輯：藺天子
外國工程師安裝調試實驗設備完畢後，我送他們去虹橋機場回國。結果車在半路熄火了，司機很著急，怎麼都發動不起來，需要人力推。我們下車叫了幾位小學生幫忙一起推，才發動起來。其實那時這種情況很多，不僅是上海牌，其他國產牌子的汽車也這樣。我還記得，因為當時乘坐小轎車算是一件稀罕事，推完就讓小學生們上車兜了一圈作為感謝，我們再往機場趕。在機場辦理手續的時候，這兩個外國工程師聊天，一個說：“那車就是個joke（笑話）。”另外一個說：“我倒更想說就是shit（狗屎），因為中國沒有工程師。”我正好走過來聽到，覺得很受刺激。那兩個外國工程師立馬改口安慰我說：“你還可以的，你將來會成為教授。”“在上汽的20多年，不管是做合資還是自主，我都是幸運的。”
1988年研究生畢業時，我決定放棄赴美留學讀博的機會，進入上海大眾，開始了我的汽車職業生涯，也自此親歷了桑塔納的國產化進程。
上世紀80年代，中國汽車工業還處於非常落後的時期，上海大眾算是當時最先進的汽車合資企業。當時江總書記在上海當書記，把桑塔納作為一號工程。時任市長朱鎔基親自掛帥，並成立了桑塔納國產化共同體，後來還成立了桑塔納基金。
我進入上海大眾後，一開始是工程師，後來管4個人，後來管30多人，到1995年開始管60多人。我在上海大眾負責採購的品質保證。
當時德國人很強勢，中國零件一定要在德國認證。我們等於是拼了命也要保證中國的零部件能夠通過德國大眾嚴苛要求，並儘快完成國產化目標。
整個上海大眾發展初期，國產化是頭號任務。在此過程中，我們深刻感到當時國內先進水準和國際先進水準的差距。比如方向盤，當時我們國內標準只有十幾項檢測，大眾標準有七十幾項。當然也有國外標準比中國低的，比方說德國喇叭的檢測，要求2萬次，我們當時的標準是12萬次，因為中國人按喇叭多。總之桑塔納國產化，包括我後面參加的桑塔納2000專案，實際上都是用德國標準，使中國能夠組裝裝配合格的、具備國際水準的車。桑塔納當時賣到十八九萬元，可以說是價格非常高了。它成為當時中國製造的普通民用家轎中真正能夠達到國際先進製造水準的標杆產品，奠定了中國現代汽車工業的基礎，也體現了合資企業對行業的重要貢獻。後來更是有了“有了桑塔納，走遍天下都不怕”的傳奇，也是當年的一代神車了。在上海大眾工作的後期，我又參與了桑塔納2000車型與巴西大眾的聯合開發工作和當地語系化生產工作。桑塔納2000在中國汽車工業歷史上成為“引進先進技術的開端”。
這一段在上海大眾的工作也奠定了我在汽車開發、生產製造和品質控制方面的認知和經驗。
7年後的1995年，我進入了上海汽車工業（集團）總公司浦東轎車專案組（上海通用汽車前身）擔任品質小組負責人。當時上海通用項目建設國家批准的前提條件是兩個：起步國產化率達到40%、必須建立技術中心。所以上海通用汽車的成立對汽車行業來說也具有重大意義——推動中國汽車行業同時掌握“製造”與“開發”國際先進水準汽車的能力。1997年泛亞技術公司與上海通用成立，實際上泛亞就是上海通用的技術中心，在相當長的一段時間內，上海通用和泛亞技術中心是一體化管理運作的，並成為“合資引進技術”的主要力量，成為中國汽車工業技術和設計的黃埔軍校。
在上汽通用和泛亞組建完成後，上汽集團在全國率先啟動了自主品牌項目，成為國內大型汽車集團探索自主品牌的排頭兵。一開始，上汽採用了國際收購、整合資源的辦法，起點高、動作快。2003年底，我成為上汽自主品牌項目四個主要成員之一，擔任商務副總，其他三人分別是王曉秋、魏燕欽和張正華。我們四人共同主導收購英國MG和羅孚，又在英國羅孚和韓國雙龍與上汽集團之間開展協調工作，試圖讓這兩個品牌與上汽自主品牌之間產生良性互動。後來，上汽通過成功收購羅孚的智慧財產權包括發動機技術，縮短了和世界先進開發水準的距離，也為上汽自主品牌領先行業打下了非常好的基礎，使得上汽自主品牌產品投放時間提前了至少5年。
之後，我被調回上海通用出任CEO。作為最早參加上海通用籌建項目組的成員之一，我的工號是29號（前面20號是預留給VIP的，29號應該說是非常靠前了）。
從參加上海通用創業籌建，到最後擔任CEO，對我來說也算是功德圓滿。在任CEO 6年多的時間裡，我完整規劃了上海通用各大車型平臺的一代半產品（一般是三四年一代），從一個品牌發展到三個品牌，我也有機會在這樣一個大型的關聯全球的汽車企業全面操盤。
我主導了上海通用上海南廠、瀋陽兩個工廠、煙臺兩個工廠以及一個發動機工廠、安徽廣德試車場的建設工作。我在任期間，上海通用六年三個品牌累計銷量近400萬輛，銷售額5000多億元，上繳利稅過千億元，其中四年全國市場佔有率排名第一，並成為全國第一家年產銷過百萬輛的乘用車企。在改革開放第30年的2008年，我提出“綠動未來”戰略，在節能環保、車型技術突破上做了大膽嘗試，2009年上海通用成為全國首家實現混合動力整車（別克新君越）量產的公司，2010年世博會期間聯合通用汽車發佈增程式、混動式電動車以及氫燃料電池電動車，並於2011年率先將量產純電動車Springo投放市場。這是國內第一款投放市場的電動車，銷售了幾百輛，品質和用戶反響不錯。後來由於各種原因，沒有繼續生產。
應該說，在上汽20多年經歷，不管是在合資企業還是做自主品牌，我都是幸運的，得到了全方位的歷練。
“引進特斯拉，它不肯來，為什麼我們不能自己做？”
後來，在國家及各個行業都面臨創新突破瓶頸的背景下，2011年上海成立了張江國家自主創新示範區，我被調動去當張江管委會的負責人。
張江是上海一個創新樂土，目標是建設成全國性的創新示範區，在70多平方公里土地上有上萬家企業。組織要求我去，我義不容辭。在張江幹了兩年半，我的眼界開闊了很多。
之後，我又被調到浦東當副區長，負責經信委、國資委、科委，張江高科技園區、金橋經濟開發區、對外關係、外事宗教、還有市場監管相關工作。在浦東工作的時間不長，但是我幾乎全程參與了早期的自貿區建設工作。當時上海自貿區以浦東為主，我所轄的兩個開發區都是示範區的基地，一個是張江、一個是金橋。我在任期間推動了體制機制的改革和政府職能的轉變，一是實行了國企國資改革，二是推動了兩個“三合一”——把工商、食藥監和質監歸為一個局，把智慧財產權版權、專利和文化執法並為一個局。在浦東新區工作時，我嘗試改革大膽創新，浦東新區經濟總量上了一個臺階。
在浦東任副區長期間，我曾跟特斯拉有過一段交往。2014年5月左右，浦東為特斯拉建成了一個海外最大的超級充電站，馬斯克親自到場剪綵。我代表浦東去跟特斯拉商談今後的合作和生產。從現在來看，那次對特斯拉來說應該是個千載難逢的機會，但最後沒有落實。當時他們提出兩個條件：一是獨資，二是登記產品變成電子消費類產品而不是汽車產品。我們跟他們談了一攬子方案和階段性方案，條件很好，而且那個時候也沒有牌照約束。可惜的是，2014年底特斯拉回復說，其北美產能還沒有發揮用處，如果在中國建廠得五年以後。
我想，如果當時馬斯克要是同意了浦東的方案，今天特斯拉可能是另外一番景象了。
這個事給我刺激蠻深。引進特斯拉，它不肯來，為什麼我們不能自己做新能源汽車呢？之後，我決定離開浦東政府的公職崗位，組織力量幹新能源汽車。當時，上海市政府領導包括浦東區領導也非常理解我的想法，他們認為我畢竟是一個產業人士，能夠在產業上為國家做貢獻也是很好的選擇。我非常感謝組織對我的培養。我當時想，在產業變革中，如果能做出一些事情，是對他們關心培養的最大回報。
“我們想要追求的是面向未來的‘下一代智慧出行產品’。”
自2015年起我就在中美兩地，在新能源、智慧網聯汽車方面做了一些探索，接觸一些前沿創新產業。2017年初我回到上海，成立東海岸基金，這是一個資金管理平臺。在此平臺上，準備募集產業基金，來投未來的智慧交通產業。一些老領導也很關心我，經介紹，東海岸基金和江蘇鹽城政府建立了合作關係。鹽城具備一定的汽車產業基礎，有東風悅達起亞，有國家級試車場，還有一些零部件配套商，高鐵也即將通車上海。於是，我們組建了“華人運通（江蘇）技術有限公司”。
為什麼叫華人運通
“華”，取義于“華夏”，代表世界範圍內的優秀汽車華人力量；“人”，取義於“人才濟濟、以人為尊”，彙聚人才，打造以人為本的產品與服務；“運”，取義於“運籌帷幄”,志存高遠、務實規劃、長期奮鬥、使命必達；“通”，取義“通達四海、通力合作”，秉承開放合作的行事風格與態度，使華人運通成為代表華人在汽車界的一支高水準力量。
在我的理想中，華人運通是由中國力量驅動的國際科技出行公司，通過彙聚中國與世界各領域頂尖人才，整合全球資源開放合作；打造引領人類未來出行方式的革命性新能源智慧產品和系統解決方案；成為讓全球華人為之自豪的世界級企業。
我們打算先從做技術開始，逐步進入智慧汽車、智捷交通領域，再為智慧城市做貢獻。我們想要追求的是面向未來的“下一代智慧出行產品”，具備強烈未來科技感的造型、豪華車的品質、全球領先的自動駕駛輔助系統和人工智慧車機系統、全面的服務系統解決方案。我們希望在以往造車的經驗上疊加互聯網思維，在兩點之間找到最佳組合與平衡。
這在過去很難想像，但今天，中國經過改革開放，正處在從世界大國走向世界強國的階段，而整個汽車行業也在發生歷史性巨變，其中的機遇能夠促使我們實現夢想。我們的團隊成員都高度認可這樣一個價值觀。
我們的宗旨或者經營理念比較樸實。
1
志存高遠
團隊很多人都在汽車行業工作了很長時間，一定不是只想簡單做一個公司、一款或幾款產品，而是幹一件對產業來說劃時代的大事。
2
務實規劃
我們經歷過多個階段的市場競爭，知道怎樣走更能腳踏實地。陳清泉院士在受聘為華人運通國際科學技術委員會主任時評價說，我們是“見過的”、“幹過的”，而且還是“贏過的”。
3
長期奮鬥
我們認為整個產業的變革是比較長的階段，沒有二三十年形成不了完全成熟的轉變。所以我們抱著長期奮鬥的準備，我相信我們的合作夥伴也是做好了長期奮鬥的準備。
4
實業報國
我們幾乎幹了一輩子汽車了，到這個時候，真的是想為行業、為社會做出些許貢獻。
我們的企業定位和遠景也比較清晰。
第一，行業的引領者。
第二，社會的貢獻者。
第三，變革的創新者。
回顧過去30年職業生涯，我的每一次轉變都是在改革開放大潮的感召下，做出的大膽嘗試。2018年恰逢改革開放40周年，中國社會正在經歷歷史性的變革，汽車行業也在經歷百年來的巨變（從機械燃油向電動智慧、由個人擁有向分時共用、由交通工具向生活場景的三大轉變），這也為我和華人運通團隊提供了絕佳機會，讓華人能真正站到世界汽車舞臺的中央，實現實業報國的夙願。
這就是我想要分享的心路歷程。
“傳統的造車積澱是造未來車的根本基礎，不可跨越。”
現在行業內有幾個認識“誤區”。
1
Q
在“四化”（電動化、智能化、電商化、共用化）時代，造車是不是容易了？
A
其實是越來越難了。
“四化”裡面，電動化、智能化跟造車直接相關，電商化和共用化也涉及很多車本身的問題。所以，車依舊是核心，車不是被邊緣化了。有些公司覺得造車是次要的，重要的是一些模式、服務等，這種觀點我不認同。服務外延包括使用環境的延伸，並不改變車作為交通系統裡核心的地位。傳統的造車積澱是造未來車的根本基礎，不可跨越，必須要有足夠的時間和積累。
2
Q
未來的汽車將是另一個移動終端產品嗎？
A
我覺得這個類比並不十分恰當。
以手機為例，手機的功能已由原來100%用來通訊，變成只有不到10%用作通訊，而其他90%都用到了“社交性”功能上，但智慧電動汽車80%以上還是解決出行問題。手機的BOM（物料清單）大概是200個左右，總價值比較低；一輛傳統汽車的BOM大概是2-3萬個，新能源車簡化了一部分，但是BOM的數量和價值也非常高。手機基於移動終端定位可產生的服務，與手機自身價值相比非常可觀，但汽車的硬體價值非常高，在汽車上能做的出行之外的增值服務與汽車本身價值相比就非常少。另外，手機與汽車，從研發、驗證、生產製造和認證等各個環節都有根本性區別。汽車承載的不只是愉悅體驗，還有很多安全維度的考量。
3
Q
新能源車市場很快就會爆發嗎？
A
我認為不是，它需要一個技術積累過程。
我觀察到，當前大部分新能源汽車產品都是偏低端的產品，是受到政策或補貼影響而產生的過渡性產品，不是真正的革命性產品。這些產品兩三年後就沒競爭力了。新能源汽車市場全面爆發的視窗期，恐怕還需要四五年。汽車市場總是需要有創新的產品和技術，不是說人家做了，你就沒有機會了。
“現在造車的最關鍵是全新電子架構。”
現在造車與過去造車的不同是什麼？
我認為，關鍵在於整車控制單元的革新，要打造一個全新的電子架構。過去通過CAN匯流排來做，而現在我們將要開發的電子架構是中央閘道（Gateway）。通過中央閘道控制網域控制站（domain），由網域控制站再控制每個系統。它帶來什麼好處？中央閘道可以實現軟硬體的分離，網域控制站可以隔離零部件供應商。車賣出去以後，可以通過OTA（空中下載技術）即時刷新軟體，擴展服務。
在傳統整車設計中沒有中央控制器的概念，只有發動機控制器ECU、變速器控制器TCU，再通過CAN匯流排把系統串在一起。有了混合動力技術又有了VCU，通過VCU把子系統控制在一起，但還是有局限。全新電子架構的核心就是中央閘道。過去是一個個硬體調出來的，現在是通過集成的電子架構實現總體控制。另外，有了中央閘道，才可以進一步實現個性化。比如，開車比較保守可以提供比較保守的模式；開車喜歡激進動感，就可以提供很動感的模式；根據故障情況還會設定安全模式……還可以擴展車的服務和功能，根據使用者喜好來選擇這些功能。也可以根據商業模式來設計更個性化的服務。
所以，今後的整車開發除了機械結構外，電子架構與機械結構同樣重要。所有過去在分立系統積累的經驗，需要轉化成系統控制的經驗。如果沒經歷過傳統汽車的開發過程，就很難一步跨到這樣一個集成度或高度。除非只想做一款過渡性的車。在此基礎上，我判斷，今後的汽車產品將從標準化的實用消費品轉為個性化的消費品，呈現一種去品牌的趨勢。
“有信心成為中國乃至全球範圍內一支強勁的汽車產業力量。”
現在的造車者中，有的是“無知無畏”，有的是“有知有畏”，華人運通想做的是“有知而無畏”。
因為我們比較瞭解，所以我們不怕。汽車越智慧，它帶來的安全問題也突出，這方面我們具備很好的解決問題的基礎。
關於華人運通的具體進展，大概在今年第四季度會有包括技術與產品的發佈。總之我們先從技術出發，然後走向產業化，整個項目也是圍繞系列產品的開發在展開。
我們將打造五大核心競爭能力：一是先進的整車集成技術；二是領先的動力總成；三是開放式全新電子架構；四是智慧和車聯網到最後自動駕駛；五是面向未來的先進的工業設計。
我們是一個技術驅動型公司，但最終要走向產業化，且產業化已經在進行過程中。我們的技術中心在上海。
華人運通在成立之初就設定了“人才金字塔（基於心裡認同、價值觀認同、從上而下的）”的團隊理念。目前基本上完成了公司核心研發和運營團隊的頂層搭建，從CTO、CMO、CIO和CFO及各個技術分管副總裁都基本到位。這些人在各自領域裡都是中國及全球範圍內的頂尖高手。值得一提的是，他們不是通過獵頭獲得，而是基於相識與瞭解，在創業理念 、文化以及企業追求上高度認可，一拍即合。簡單介紹幾位：
聯合創始人、總裁墨斐，擁有35年的汽車生產和研發行業經驗，具有深厚的經驗和卓越的管理和佈局能力，曾任通用中國董事長兼CEO、克萊斯勒亞洲CEO、觀致CEO等。
聯合創始人、COO陳威旭，曾就職福特、通用等品牌，在企業戰略、產品規劃、品牌運營等方面具有深厚造詣與經驗積累。
CTO馬克•斯坦頓曾先後在福特、捷豹路虎負責整車規劃、設定、研發及產品開發，曾被譽為“捷豹I-Pace賽車版之父”。
石志傑（左上）、陳俊（右上）、宋京（左下）、龔峻（右下）
技術領域我們還有幾位副總裁：設計副總裁石志傑曾在全球眾多知名車企擔任設計總監，曾執掌泛亞汽車設計中心，入選通用全球設計領導委員會，並數次擔綱工業設計界的“奧斯卡”——德國“iF設計獎”評委，被業界譽為華人圈中教父級設計師；整車副總裁陳俊擁有20多年整車及新能源汽車領域工作經驗，曾在日本豐田、上海通用等企業任職，在車型開發、整車集成、底盤控制、工程製造、品質安全等方面擁有豐富經驗；動力系統及電池副總裁宋京是國家“千人計畫”引進的國際一流科技領軍人才，在新能源車電動及電池技術領域有近三十年海內外經驗；IT及資訊化副總裁龔峻在汽車產業資訊化、價值鏈的業務流程設計及IT治理等領域有近三十年經驗，曾任職國內外多家重量級車企，負責汽車相關IT系統研發及運營。
華人運通總監以上級別也是人才濟濟。其中，碩士、博士、博士後占比將近65％，更重要的是這些人才來自於不同領域，有傳統整車企業、有IT互聯網企業、有大型國際供應商、有國際研究機構等。這些志同道合的、擁有不同領域經驗的人才，惺惺相惜，因共同的使命感而彙聚在一起，碰撞出激情的火花。我們有信心成為中國乃及全球範圍內一股最強的汽車技術力量。
陳清泉（中）
此外，“華人運通國際科學技術委員會”也在“使命感”的驅動下成立，旨在召集全球頂尖科學家、資深學者與智庫，以改變人類未來出行、構建更美好人類生活為目的，探索面向未來的汽車技術，尤其是人工智慧、自動駕駛、智慧交通、智慧城市等，提供發展趨勢研判、企業策略洞察、創新技術評估、科技前瞻研究等頂層戰略諮詢。目前，委員會特邀“亞洲電動車之父”、中國工程院陳清泉院士出任主任。
我們還將在德國、美國組建團隊，希望通過資源整合，在汽車核心技術領域保持領先，具備超強的整合開發能力。
請不要著急問我華人運通產品的目標人群、生產和銷量計畫。我們的出發點是，不想被拉回到今天去做比較，而是要面向未來。
很多人很關心新造車企業的融資情況。華人運通從一開始就是採用先進的所有制體系，即“混合制”，註冊資本10億元，股東有大型合資公司、政府專項基金、市場化的產業資本，以及創始股東的自有資本。目前沒有進一步融資計畫。
資本的錢很貴，光看融資數字沒有絕對意義。除了數字，到賬時間也是一個重要的考量標準。當前，汽車產業的產能過剩很明顯，各個企業的發展不平衡客觀存在，國家也在推動鼓勵各種合作，以提高經濟運營效率。這是一個合作的時代。任何合作都有它的局限，也有它的優勢，怎麼積極地揚長或者避短，這個需要智慧，也需要經驗。
文：朱志宇編輯：藺天子