當今企業的最大挑戰是外部環境的高度不確定性， 只有提高自身的敏捷性， 才能快速行動、靈活應變。 在這方面， “生而敏捷”的互聯網公司進行了不少創新探索， 其要義是在敏捷與穩健之間找到最佳平衡點， 同時以全新的視角思考組織與人才的關係。 不久前， 在蔚來全球總部與研發中心上海， 蔚來組織能力發展全球副總裁齊曉峰向麥肯錫的揣姝茵和林琳暢談了她在組織設計、人才管理和價值觀落地等方面的創新探索。 以下是部分要點摘錄：
我們相信文化和價值觀的塑造和推進是真的能夠提升業績的。
對頂級高管團隊來說， 關鍵是充分授權， 信任人才， 讓他們產生強烈的主人翁精神。
在一個快速變化且充滿不確定性的時代， 成功=速度×滿意度。
HR最大的挑戰也是要All-in， 但是沒有現成的東西可以照搬， 你只能勇敢去嘗試， 在不斷試錯的過程中學習。
HR最重要的是在面對不確定性時採取行動的能力。
齊曉峰
蔚來組織能力發展全球副總裁
她擁有20年以上人力資源和10年以上企業高層管理的工作經驗。 先後在奧迪、聖戈班、通用汽車、Delphi， 米其林等大型跨國企業擔任要職。 期間， 她還受聘於中歐國際工商學院MBA/EMBA課程、上海交通大學安泰管理學院/法國馬賽商學院EMBA國際班（2011～2015）， 擔任領導力計畫設計和高管導師教練。 作為資深輔導師和教練，
本文轉載自麥肯錫諮詢公司（ID:mckinsey_gco）
什麼是“用戶企業”？價值觀對組織意味著什麼？
齊曉峰：我決定加入蔚來的時候， “用戶企業”（User enterprise）是特別觸動我內心的理念。 如果說華為以員工持股的方式成為一家員工企業(Employee enterprise)， 那麼蔚來的股東則從內部拓展到外部， 凡是忠誠用戶都可以成為蔚來的擁有者， 這叫用戶企業。
在傳統模式下， 汽車製造出來後， 就到了經銷商4S店， 用戶的體驗是斷裂零散的——保險、上牌、維修、保養都要自己來， 不得不做很多自己不擅長的事。 蔚來希望為使用者提供從製造到直銷， 再到後市場，
作為一家願景驅動型組織， 我們需要一套與之匹配的價值觀來承載， 並將之貫穿於日常工作之中。 我和團隊與各個業務單元長時間探討之後， 細化為真誠、關愛、遠見和行動這四個價值觀， 每個價值觀都有各自完整的定義和核心關鍵字， 指向實際的行為， 我們相信文化和價值觀的塑造和推進是真的能夠提升業績的。 無論是在招聘， 培訓、考核、激勵， 這套價值觀都是貫穿其中的。 以招聘為例， 除了常規部分， 我們還會詢問候選人在什麼環境下長大？做過最真誠的事是什麼？不敢做的事是什麼？為什麼？等等， 以此挑選與我們價值觀相吻合的人才—— “有想法、有品味、靠譜的夥伴。
如何讓多元團隊和諧共事， 奏出美妙的交響樂？
齊曉峰：讓多元團隊和諧共事確實是一個組織難題。 蔚來高管團隊非常國際化， 不同國家和地區的頂級高管得先捏合起來。 另外， 與傳統車企以機械工程師為主的思維不同， 蔚來的員工除了做整車設計 、電動車“三電”等硬體研發的， 也有互聯網背景做APP和軟體發展的， 還有行銷、使用者體驗服務和其他管理支援等專業人員。
對頂級高管團隊來說， 關鍵是充分授權， 信任人才， 讓他們產生強烈的主人翁精神。 蔚來的組織結構非常扁平， 層級非常精簡， 沒有傳統組織的層級和“孤島”， 幾個大的BU由VP和專案管理團隊直接負責， 最高領導在決策過程中本著信任的原則做好授權和賦能。
科技如何賦能人才管理？
齊曉峰：我認為， 在一個快速變化且充滿不確定性的時代， 成功=速度×滿意度， 如果沒有速度， 哪怕內部和外部的滿意度很高， 企業也不可能做到成功。 蔚來的員工隊伍和業務都在快速擴張， 現在近5000人， 年底可能過萬， 使用者服務則要在兩年之內觸達全國300多個城市。 依靠傳統的管理是沒有辦法跟上這個速度的。 所以我們的思路是借力科技，在招聘人才、員工培訓和績效考核等方面做了一些創新嘗試。
為了啟動內部的回饋機制，我們設計了一個發紅包APP，你可以給身邊的小夥伴，也可以是上級發紅包，不管是這位同事做了你認為很棒的事，還是對內部和外部客戶有貢獻。我們來“經營”這個紅包的故事，讓所有人都看得見、聽得著。到了年底，我們會根據紅包的排序，選出最代表公司價值觀的人。
員工培訓和學習方面，也轉移到了移動端，我們內部APP上有一個“學習”板塊，專門為員工提供碎片化的、便利的培訓。員工學習和培訓的這些資料都是可以抓取和分析的，起碼可以發現他是不是一個熱愛學習的人，這是非常好的考核點。
再說招聘，現在是傳統方法與AI電話面試並用。在初選的環節用人工智慧技術可以大大加快速度，通過分析候選人回答問題的行為和語言，來看與崗位的匹配度。但一些核心關鍵崗位，我們還是保留人工面試。
另外，在績效考核上也有突破。由於蔚來還沒有真正的交付產品，所以用360度評價取代了KPI考核，按照4個價值觀對應的18個行為，由這一年中跟你共事的人給你打分，根據打分的結果選出公司的價值之星(Value star)。
蔚來還很年輕，這些嘗試現在我們也不知道是對還是錯，但是必須去試，在試錯的過程中校準，慢慢找到最適合自己的做法。
你認為未來HR的價值將如何體現？
齊曉峰：HR要做很多跟傳統HR不一樣的事情才能展現自身價值。在傳統企業裡，HR是在成熟的框架裡做約定俗成、有章可循的事。蔚來是一家誕生於移動互聯網時代的企業，全流程就是All-in，HR最大的挑戰也是要All-in，但是沒有現成的東西可以照搬，你也不可能坐等別人告訴你怎麼做，也沒有成功經驗可參考，你只能勇敢去嘗試，在不斷試錯的過程中學習。
在蔚來，HR已經從人事行政的支持角色向業務部門的共同決策者轉變。HRBP跟業務部坐在一起辦公，共商人才決策，業務部的所有會議都要參加。當招聘某些新職位時，可能沒有具體的崗位描述，HR需要在招聘過程中學習，試錯。所以我認為HR最重要的是在面對不確定性時採取行動的能力。也因為如此，我把HR定義為OC（Organizational Capability）——組織能力發展，這可能是未來HR的演進方向。
蔚 來 汽 車
領域：工業科技
蔚來是立足全球的初創品牌，已在聖約瑟、慕尼克、倫敦、上海等13地設立了研發、設計、生產和商務機構，彙聚了數千名世界頂級的汽車、軟體和使用者體驗的行業人才。通過提供高性能的智慧電動汽車與極致用戶體驗，蔚來致力於為用戶創造愉悅的生活方式，打造全球範圍內的 “用戶品牌”。
紅杉資本中國基金始終關注工業科技領域的投資。成立至今已投資了大疆創新、格雷博、乾照光電、首航節能、蒙草抗旱、建工修復、中持環保、古瑞瓦特新能源、中曼石油、國能中電等該領域知名企業。
除工業科技領域，紅杉資本中國基金還關注科技/傳媒、醫療健康、消費品/服務等領域的投資。
所以我們的思路是借力科技，在招聘人才、員工培訓和績效考核等方面做了一些創新嘗試。為了啟動內部的回饋機制，我們設計了一個發紅包APP，你可以給身邊的小夥伴，也可以是上級發紅包，不管是這位同事做了你認為很棒的事，還是對內部和外部客戶有貢獻。我們來“經營”這個紅包的故事，讓所有人都看得見、聽得著。到了年底，我們會根據紅包的排序，選出最代表公司價值觀的人。
員工培訓和學習方面，也轉移到了移動端，我們內部APP上有一個“學習”板塊，專門為員工提供碎片化的、便利的培訓。員工學習和培訓的這些資料都是可以抓取和分析的，起碼可以發現他是不是一個熱愛學習的人，這是非常好的考核點。
再說招聘，現在是傳統方法與AI電話面試並用。在初選的環節用人工智慧技術可以大大加快速度，通過分析候選人回答問題的行為和語言，來看與崗位的匹配度。但一些核心關鍵崗位，我們還是保留人工面試。
另外，在績效考核上也有突破。由於蔚來還沒有真正的交付產品，所以用360度評價取代了KPI考核，按照4個價值觀對應的18個行為，由這一年中跟你共事的人給你打分，根據打分的結果選出公司的價值之星(Value star)。
蔚來還很年輕，這些嘗試現在我們也不知道是對還是錯，但是必須去試，在試錯的過程中校準，慢慢找到最適合自己的做法。
你認為未來HR的價值將如何體現？
齊曉峰：HR要做很多跟傳統HR不一樣的事情才能展現自身價值。在傳統企業裡，HR是在成熟的框架裡做約定俗成、有章可循的事。蔚來是一家誕生於移動互聯網時代的企業，全流程就是All-in，HR最大的挑戰也是要All-in，但是沒有現成的東西可以照搬，你也不可能坐等別人告訴你怎麼做，也沒有成功經驗可參考，你只能勇敢去嘗試，在不斷試錯的過程中學習。
在蔚來，HR已經從人事行政的支持角色向業務部門的共同決策者轉變。HRBP跟業務部坐在一起辦公，共商人才決策，業務部的所有會議都要參加。當招聘某些新職位時，可能沒有具體的崗位描述，HR需要在招聘過程中學習，試錯。所以我認為HR最重要的是在面對不確定性時採取行動的能力。也因為如此，我把HR定義為OC（Organizational Capability）——組織能力發展，這可能是未來HR的演進方向。
蔚 來 汽 車
領域：工業科技
蔚來是立足全球的初創品牌，已在聖約瑟、慕尼克、倫敦、上海等13地設立了研發、設計、生產和商務機構，彙聚了數千名世界頂級的汽車、軟體和使用者體驗的行業人才。通過提供高性能的智慧電動汽車與極致用戶體驗，蔚來致力於為用戶創造愉悅的生活方式，打造全球範圍內的 “用戶品牌”。
紅杉資本中國基金始終關注工業科技領域的投資。成立至今已投資了大疆創新、格雷博、乾照光電、首航節能、蒙草抗旱、建工修復、中持環保、古瑞瓦特新能源、中曼石油、國能中電等該領域知名企業。
除工業科技領域，紅杉資本中國基金還關注科技/傳媒、醫療健康、消費品/服務等領域的投資。