儘管康佳去年以來不斷談論轉型， 並有明確的方向， 但當38周年慶上康佳總裁周彬和盤托出未來幾年整體戰略時， 仍讓人有些驚訝。
新戰略之下， 它的面孔將大變， 將不再是過去家電企業概念下的康佳。 不但如此， 戰略升級方向上， 甚至已超越一些同類屬性公司與行業巨頭多年來的商業形態探索。
我們看到， 一個經歷過複雜歷史變遷、有著國企屬性的企業集團， 在第38個年頭， 終於明確對外展示出， 它將如何打破過往部分體制與機制約束， 以一場壯闊的產業升級， 重塑未來願景。
康佳集團到了一個關鍵的價值重估週期。
當然， 短期內， 要想迅速獲得外界尤其資本市場高度認同， 可能還比較困難。
21日當天， 康佳盤中一度漲至6.34元， 但尾盤回落， 漲幅1.96%。 當日交易量並未明顯增大；隨後三個交易日， 22日沖高後尾盤很快回落。 23、24日， 也都是下跌局面。
這應該反映了此刻市場對康佳轉型的基本認知。 它確實還需要一個週期， 持續對外展示轉型成效。
誇克點評今日嘗試給出一些自己的判斷， 看看康佳的轉型方向是否真正隱含成長性與投資價值。 我們的判斷未必合理， 但也建立在長期觀察的基礎上。
就讓我們首先看看康佳此次戰略變革的核心內容。
“1234”
用康佳總裁周斌的話來總結一下，
一、核心定位：
成為一個“科技創新驅動的平臺型公司”。
二、兩條主線：
1、“科技+產業+城鎮化”的發展方向；2、“硬體+軟體”、“終端+使用者”， “科技+投控”的發展模式。
三、發展策略：
1、改革。 全面混改。 引入戰投、員工持股、資產與運營重新分配、資產重組；
2、轉型。 打造新產業賽道， 佈局新產業， 打造新格局；
3、升級。 依託家電版圖， 以智慧家庭為導向， 通過使用者運營和生態資源整合平臺， 實現變現， 然後投資其他， 延伸收益。
四、四大業務組群：
1、科技園區業務群：已形成科技園區、總部經濟、物流園區三大業務體系；
2、產業產品業務群：深耕原家電版圖， 擇機佈局AI、大健康、新能源、新材料及下一代資訊技術等戰略新興產業。
3、平臺服務業務群：互聯網運營業務、供應鏈管理金融業務， 已成收入與利潤重要來源。
4、投資金融業務群：投資上， 目前已有直投、產基、創投三駕馬車。 金融上， 在商業保理、融資租賃基礎上， 正圍繞康佳產業鏈、生態鏈推進。
若沒跟蹤過康佳， 僅看以上一堆文字， 相信許多人對其中脈絡與商業邏輯， 定是一頭霧水。
是啊， 康佳過去不是一家家電企業嗎？怎麼又是科技園， 又是投資， 又是什麼平臺服務呢。 過去多年， 它甚至還曾一直被視為彩電企業呢。
這就涉及到到新戰略背後的商業邏輯與合理性了。 在我們看來， 康佳要想獲得外界認同， 尤其獲得資本市場認同，
一、戰略轉型源於競爭壓力還是風口捕捉？
二、康佳是否擔心家電主業擔心空洞化？
三、四大業務單元之間， 有無價值協同與平臺化邏輯？
四、一個偌大的戰略規劃， 落地進程中， 康佳有哪些支撐要素。
讓我們展開來看。
康佳轉型非自今日始。 多年前它曾是中國彩電領軍企業， 無論產品、技術、垂直整合能力都曾是當紅炸子雞。 它也是最早涉入手機的家電企業之一。 2010年全面涉入白電。 但那週期， 電視、功能機、白電， 都談不上有什麼商業模式， 這種擴張更多是產品線水準擴充， 談不上真正轉型。
但康佳轉型意識一直很強。 2007年它就有意涉入互聯網電視的雛形。 但那時無論內容還是網路服務，
2010年， 康佳電視互聯網與媒體化探索領先業內。 2012年， 我還在百視通工作時， 康佳與百視通在BBTV領域達成合作， 那可是當時國內真正意義上的付費電視商業模式的探索。 但限於本地管控政策、三網融合限制， 仍無法規模化落地。
正因此， 康佳雖是彩電業垂直縱深佈局最強的企業之一， 仍無法扭轉整個現狀。 加上企業屬性特殊， 以及與大股東之間的發展理念有所參差， 導致在與本地強豪的競爭中， 康佳整體落入下風。 這背後更多體制與機制的原因。
老實說， 2016年以前， 康佳身上有太多悲情。 但它並未失去變革動力。 即便後來借小股東利益代表利用民粹意識上位， 一度扭曲經營，但這背後也曲折體現了康佳試圖打破束縛、實現轉型的種種努力。應該說，這是一家一直有夢的公司。
戰略背後的邏輯
那麼，此刻，新的領軍人周斌闡述的戰略升級方案，能否就打破一種寧靜？它的邏輯支撐點在哪裡？
我認為，新戰略是體制變革、多個行業綜合壓力與一場偌大風口碰撞、交匯、交融的產物。
新戰略裡，康佳兩條發展主線之一是“科技+產業+城鎮化”；發展策略強調了體制改革與新產業；四大業務組群有一個“科技園區業務群”版圖，產業產品組群有環保、半導體等許多新產業規劃……
你是否體會到，這裡面有華僑城的關鍵背景與競爭要素。它竟然與康佳融合如此之緊。
我想，這既是政策體制改革的要求（混改要求），也是華僑城自身壓力所致。
哪怕你簡單梳理一下中國房地產業，也能觀察到，持續的宏觀調控，已經使許多地產公司處於轉型之中，後者尤其強調所謂輕模式與“服務轉型”。萬達、萬科等巨頭都是如此。它們正從賣房過渡到賣“服務”，從“批發”轉為“零售”，期望借助多重業態的整合，消除過去商業模式裡原始而粗暴的一面。
華僑城同樣難以規避宏觀調控與趨勢壓力。它的主業，過去主要是基於土地邏輯的旅遊、文娛的主題公園、酒店運營、商品房。如今，它正在以一種“文化+旅遊+城鎮化”的路徑快速複製、拓展。這既是宏觀政策與區域經濟的發展路徑、消費升級動向，也是一種偌大的產業輸出機會。
不過，這種路徑如果缺乏強大的產業化支撐體系，尤其是平臺整合力、場景構建能力，華僑城的擴張會很快遭遇瓶頸。
過去一段，華僑城增加了一些文旅科技元素，甚至有獨立的業務板塊，但若從更大的產業化、場景、技術的支撐，這遠遠不夠。
此刻，在整個華僑城版圖內，康佳的價值就凸顯出來。它不但有家電與通訊業技術積累，更有製造業形態的園區運維經驗。本質上，它也是一種工業地產開發商。
也就是說，在華僑城與康佳之間，突然有了一種奇妙而豐富的想像空間。那就是，它們開始遠遠超越大股東與子公司的關係，而呈現為一種高度垂直、協同、聯動的產業整合局面。
意識到這一動向，就能輕鬆理解，為合康佳此刻選擇以下兩條發展路線。再度貼一下：
1、“科技+產業+城鎮化”的發展方向；
2、“硬體+軟體”、“終端+使用者”，“科技+投控”的發展模式。
因為，1是康佳與華僑城的高度整合、協同及聯動。你應該能體會到裡面有種內在的體制與機制變化；2是康佳必須繼續鍛造的微觀競爭力，它是一種持續輸出的商業模式。這既是主業所在，也是整個戰略規劃中的核心基點。2這一點，康佳若是失去，戰略構想幾乎沒有任何意義。
這就是康佳新戰略轉型背後的產業邏輯與商業邏輯所在。總裁周彬于康佳38周年和盤托出，既是諸多壓力的結果，更是宏觀趨勢變化與具體產業變遷之間的微妙契合，它也是一個巨大的風口趨勢。
在這個層面上，我們看到了，康佳集團新的領導層的視野，以及對於宏觀經濟、產業趨勢、微觀科技創新層面的洞察。
理解了這個問題，就能很快理解康佳戰略裡其他部分，也能回答我們上面提出的另外三大問題，也即康佳是否會遭遇產業空洞化、四大業務單元之間是否具有價值協同、落地的種種支撐等。
有關家電業務定位問題，去年，華僑城集團黨委常委、康佳集團董事長劉鳳喜已給出明確回答，即雖然不像過去那樣性感，但依然是核心業務版圖，未來不排除引入戰略資本。
在2017年兩篇文章中，誇克點評也曾做出這樣的判斷：康佳傳統業務可能並不怎麼賺錢，但仍是現金流最大主力，同時也是用戶獲取、流量生成、技術創新、商業模式輸出的基礎。
康佳要成為一家“科技創新驅動”的平臺型企業。康佳主業就是科技創新的關鍵構成要素。而在談改革與升級時，周彬說得很明白：沿著“硬體+軟體”、“終端+使用者”，“科技+投控”的發展路線，依託家電版圖，以智慧家庭為導向，通過使用者運營和生態資源整合平臺，實現變現，然後投資其他，延伸收益。
這塊業務既是一種獨立的商業模式，放在整個康佳四大業務版圖，也是關鍵的“整合”與“連結”力量。如果視它為“技術”與平臺“整合”要素，那麼，它與土地（科技園）、金融一起，足可視為三大互為犄角的穩定支撐體系。這是一種穩定的架構。
如此，康佳集團怎麼可能漠視現有主業版圖出現產業空洞化局面呢？
當然，一旦與華僑城高度協同，也即“科技+產業+城鎮化”的發展路徑逐步貫通，康佳集團確實也面臨著新的業務填充，科技園區業務群的組建，會在科技園、城鎮化的發展主題上，要求有強大的設置與定義能力，它涉及到各種招商、配套、持續的服務尤其孵化等功能。
這就意味著，康佳必須圍繞自身核心主業，打造相匹配的產業集群與價值鏈。這不是一個單體的“工廠”概念，也不是傳統的“工業園”概念，而是一種具有生態意識的偌大服務平臺。
考慮到這種模式對於一個區域經濟的撬動，康佳必須建立起一套完整的服務體系，包括ICT支撐、種種智慧化的互聯聯網業務，以及創業專案的引進與孵化、投融資尤其供應鏈金融服務等等。這種服務體系既面向外部，也面向內部，因為新戰略中的康佳將是一個開放的平臺企業。
如此，你就能體會到，康佳四大業務組群之間，既一一關聯，又是一條非常緊密的價值鏈。
應該說，這是一個充滿諸多想像空間、自洽的商業模型。文章開頭，我們說，它超越了一些同類屬性企業以及巨頭企業的商業形態探索，邏輯就在這裡。
這也是誇克對於康佳的成長性與投資價值的基本判斷。我們說，38歲的康佳前面，確實是一幅非常廣闊的商業畫卷。
挑戰
當然，一種商業模型越是流暢，落地可能越難。因為，最合理的邏輯，往往隱含著最大的障礙。在誇克點評看來，新戰略落地，最大的挑戰在於：
一、未來資金渴求極大。
這部分本質上于康佳來說，可能最不是個問題。因為，它的國有企業屬性、大股東央企的屬性，一旦願景確立，通常不會遭遇太大壓力。
但開放的康佳，不可能過度依賴這層屬性。否則會被束縛住。
康佳現有主業創造的利潤，根本無法支撐。背後是有華僑城支持，尤其之前獲得了至少100億授信，但就未來資金需求說，也只能算很小一部分。當然，深康佳A有融資功能，但籌措效率未必高，而成本代價可能更大。
康佳必須具有打通諸多融資管道的能力。我們看到，最近一段，它的資產證券化動作頻頻，而且有一筆50億的定向發債。
誇克判斷，除了這些，康佳應該還會圍繞新創項目進行融資，譬如它剛剛宣佈的環保與半導體兩大業務。
前者既是內部業務，也是科技產業園內部的關鍵配套。因為，兩年來，監管風暴引發的環保創新項目，正快速落地，而許多項目就是依託自身工廠與產業園發展起來，就是說，既自用，又可以服務於協力廠商。康佳環保專案若落實融資，我想應該不難。
可以預判，未來一到兩年，康佳集團必有諸多投融資動作。而深康佳A有可能走出被動，步入一個交投活躍週期。
二、這一商業模型，對於康佳內部、康佳與大股東華僑城之間的互補與協同，提出的更高的要求，如果不能進一步打破體制與機制的約束，建立一種遠超過大股東與子公司的更高的命運共同體關係，康佳的新戰略很難落地。
我們看到，康佳許多地方園區正在持續落地，並深入耕耘，這個裡面，需要康佳與華僑城高度聯動。
三、更完整、核心的技術支撐體系。
上面提到，康佳基於主業的技術創新不能缺失，而且一個偌大模型，涉及到如此複雜的架構、業務單元，如果沒有更為核心、完整的支撐體系，康佳的內核就不可能牢固。
許多人認為康佳佈局半導體只是自用，甚至著眼於政策趨勢與補貼，在我看來，它不止是內部採購生成的機會，更是康佳鍛造完整的技術支撐體系的關鍵一環。它也有利於康佳形成諸多軟硬體一體的解決妨礙，建立一種端到端的服務模式。
此外，我們確實看到，周斌談到未來新的機會時，強調了大資料、物聯網、5G等領域的潛在佈局。我相信，它不僅僅是獨立的業務，一定也是康佳自身的擴張基礎。
三、複合、多維的人才、激勵制度。
新的戰略裡，對於人才的需求非常大，隨著版圖擴張，經營步入深入，它對會康佳集團現有的人力資本尤其是人力的結構帶來衝擊。而這部分並非直接引來空降兵就能解決的。有許多業務單元，康佳的人力結構似乎非常不匹配。
這個可能需要康佳與華僑城之間建立更深的人才關聯。
四、更高的組織管理訴求，更合理的治理結構訴求。
這部分很容易被人忽略，如此大的戰略規劃，產業藍圖，如果沒有匹配的組織管理，合理的治理結構，康佳集團一定會遭遇管理方面的挑戰。
結論
許多人關注三年內康佳營收破600億、5年內五年內破1000億的目標，而在我們看來，這于2017年營收突破300億的康佳而言，一旦上述商業模型持續落地，都不會最難的事情，難度最大的事，反而是在軟的方面，無形的方面。
最後，讓我們再度總結一下，38歲的康佳，這個經歷過複雜歷史變遷、體制約束與體制優勢交互的企業集團，終於迎來了它發展史上最為關鍵的週期，它的戰略升級裡，既有一個國家內在的開放信號，也有體制與機制的變革，更有一群奮爭多年的康佳人的努力。
此刻的它，面前已是一幅壯闊的畫卷。它的戰略對應的商業模型是一條完整、開放、自洽的價值鏈。
我們認為，儘管短期壓力甚大，2018年上半年甚至業績會有一定反復，深康佳A短期股價表現也未必出色，但著眼長遠，我們還是相信，它的成長性與投資價值仍是可以預期的。
一度扭曲經營，但這背後也曲折體現了康佳試圖打破束縛、實現轉型的種種努力。應該說，這是一家一直有夢的公司。戰略背後的邏輯
那麼，此刻，新的領軍人周斌闡述的戰略升級方案，能否就打破一種寧靜？它的邏輯支撐點在哪裡？
我認為，新戰略是體制變革、多個行業綜合壓力與一場偌大風口碰撞、交匯、交融的產物。
新戰略裡，康佳兩條發展主線之一是“科技+產業+城鎮化”；發展策略強調了體制改革與新產業；四大業務組群有一個“科技園區業務群”版圖，產業產品組群有環保、半導體等許多新產業規劃……
你是否體會到，這裡面有華僑城的關鍵背景與競爭要素。它竟然與康佳融合如此之緊。
我想，這既是政策體制改革的要求（混改要求），也是華僑城自身壓力所致。
哪怕你簡單梳理一下中國房地產業，也能觀察到，持續的宏觀調控，已經使許多地產公司處於轉型之中，後者尤其強調所謂輕模式與“服務轉型”。萬達、萬科等巨頭都是如此。它們正從賣房過渡到賣“服務”，從“批發”轉為“零售”，期望借助多重業態的整合，消除過去商業模式裡原始而粗暴的一面。
華僑城同樣難以規避宏觀調控與趨勢壓力。它的主業，過去主要是基於土地邏輯的旅遊、文娛的主題公園、酒店運營、商品房。如今，它正在以一種“文化+旅遊+城鎮化”的路徑快速複製、拓展。這既是宏觀政策與區域經濟的發展路徑、消費升級動向，也是一種偌大的產業輸出機會。
不過，這種路徑如果缺乏強大的產業化支撐體系，尤其是平臺整合力、場景構建能力，華僑城的擴張會很快遭遇瓶頸。
過去一段，華僑城增加了一些文旅科技元素，甚至有獨立的業務板塊，但若從更大的產業化、場景、技術的支撐，這遠遠不夠。
此刻，在整個華僑城版圖內，康佳的價值就凸顯出來。它不但有家電與通訊業技術積累，更有製造業形態的園區運維經驗。本質上，它也是一種工業地產開發商。
也就是說，在華僑城與康佳之間，突然有了一種奇妙而豐富的想像空間。那就是，它們開始遠遠超越大股東與子公司的關係，而呈現為一種高度垂直、協同、聯動的產業整合局面。
意識到這一動向，就能輕鬆理解，為合康佳此刻選擇以下兩條發展路線。再度貼一下：
1、“科技+產業+城鎮化”的發展方向；
2、“硬體+軟體”、“終端+使用者”，“科技+投控”的發展模式。
因為，1是康佳與華僑城的高度整合、協同及聯動。你應該能體會到裡面有種內在的體制與機制變化；2是康佳必須繼續鍛造的微觀競爭力，它是一種持續輸出的商業模式。這既是主業所在，也是整個戰略規劃中的核心基點。2這一點，康佳若是失去，戰略構想幾乎沒有任何意義。
這就是康佳新戰略轉型背後的產業邏輯與商業邏輯所在。總裁周彬于康佳38周年和盤托出，既是諸多壓力的結果，更是宏觀趨勢變化與具體產業變遷之間的微妙契合，它也是一個巨大的風口趨勢。
在這個層面上，我們看到了，康佳集團新的領導層的視野，以及對於宏觀經濟、產業趨勢、微觀科技創新層面的洞察。
理解了這個問題，就能很快理解康佳戰略裡其他部分，也能回答我們上面提出的另外三大問題，也即康佳是否會遭遇產業空洞化、四大業務單元之間是否具有價值協同、落地的種種支撐等。
有關家電業務定位問題，去年，華僑城集團黨委常委、康佳集團董事長劉鳳喜已給出明確回答，即雖然不像過去那樣性感，但依然是核心業務版圖，未來不排除引入戰略資本。
在2017年兩篇文章中，誇克點評也曾做出這樣的判斷：康佳傳統業務可能並不怎麼賺錢，但仍是現金流最大主力，同時也是用戶獲取、流量生成、技術創新、商業模式輸出的基礎。
康佳要成為一家“科技創新驅動”的平臺型企業。康佳主業就是科技創新的關鍵構成要素。而在談改革與升級時，周彬說得很明白：沿著“硬體+軟體”、“終端+使用者”，“科技+投控”的發展路線，依託家電版圖，以智慧家庭為導向，通過使用者運營和生態資源整合平臺，實現變現，然後投資其他，延伸收益。
這塊業務既是一種獨立的商業模式，放在整個康佳四大業務版圖，也是關鍵的“整合”與“連結”力量。如果視它為“技術”與平臺“整合”要素，那麼，它與土地（科技園）、金融一起，足可視為三大互為犄角的穩定支撐體系。這是一種穩定的架構。
如此，康佳集團怎麼可能漠視現有主業版圖出現產業空洞化局面呢？
當然，一旦與華僑城高度協同，也即“科技+產業+城鎮化”的發展路徑逐步貫通，康佳集團確實也面臨著新的業務填充，科技園區業務群的組建，會在科技園、城鎮化的發展主題上，要求有強大的設置與定義能力，它涉及到各種招商、配套、持續的服務尤其孵化等功能。
這就意味著，康佳必須圍繞自身核心主業，打造相匹配的產業集群與價值鏈。這不是一個單體的“工廠”概念，也不是傳統的“工業園”概念，而是一種具有生態意識的偌大服務平臺。
考慮到這種模式對於一個區域經濟的撬動，康佳必須建立起一套完整的服務體系，包括ICT支撐、種種智慧化的互聯聯網業務，以及創業專案的引進與孵化、投融資尤其供應鏈金融服務等等。這種服務體系既面向外部，也面向內部，因為新戰略中的康佳將是一個開放的平臺企業。
如此，你就能體會到，康佳四大業務組群之間，既一一關聯，又是一條非常緊密的價值鏈。
應該說，這是一個充滿諸多想像空間、自洽的商業模型。文章開頭，我們說，它超越了一些同類屬性企業以及巨頭企業的商業形態探索，邏輯就在這裡。
這也是誇克對於康佳的成長性與投資價值的基本判斷。我們說，38歲的康佳前面，確實是一幅非常廣闊的商業畫卷。
挑戰
當然，一種商業模型越是流暢，落地可能越難。因為，最合理的邏輯，往往隱含著最大的障礙。在誇克點評看來，新戰略落地，最大的挑戰在於：
一、未來資金渴求極大。
這部分本質上于康佳來說，可能最不是個問題。因為，它的國有企業屬性、大股東央企的屬性，一旦願景確立，通常不會遭遇太大壓力。
但開放的康佳，不可能過度依賴這層屬性。否則會被束縛住。
康佳現有主業創造的利潤，根本無法支撐。背後是有華僑城支持，尤其之前獲得了至少100億授信，但就未來資金需求說，也只能算很小一部分。當然，深康佳A有融資功能，但籌措效率未必高，而成本代價可能更大。
康佳必須具有打通諸多融資管道的能力。我們看到，最近一段，它的資產證券化動作頻頻，而且有一筆50億的定向發債。
誇克判斷，除了這些，康佳應該還會圍繞新創項目進行融資，譬如它剛剛宣佈的環保與半導體兩大業務。
前者既是內部業務，也是科技產業園內部的關鍵配套。因為，兩年來，監管風暴引發的環保創新項目，正快速落地，而許多項目就是依託自身工廠與產業園發展起來，就是說，既自用，又可以服務於協力廠商。康佳環保專案若落實融資，我想應該不難。
可以預判，未來一到兩年，康佳集團必有諸多投融資動作。而深康佳A有可能走出被動，步入一個交投活躍週期。
二、這一商業模型，對於康佳內部、康佳與大股東華僑城之間的互補與協同，提出的更高的要求，如果不能進一步打破體制與機制的約束，建立一種遠超過大股東與子公司的更高的命運共同體關係，康佳的新戰略很難落地。
我們看到，康佳許多地方園區正在持續落地，並深入耕耘，這個裡面，需要康佳與華僑城高度聯動。
三、更完整、核心的技術支撐體系。
上面提到，康佳基於主業的技術創新不能缺失，而且一個偌大模型，涉及到如此複雜的架構、業務單元，如果沒有更為核心、完整的支撐體系，康佳的內核就不可能牢固。
許多人認為康佳佈局半導體只是自用，甚至著眼於政策趨勢與補貼，在我看來，它不止是內部採購生成的機會，更是康佳鍛造完整的技術支撐體系的關鍵一環。它也有利於康佳形成諸多軟硬體一體的解決妨礙，建立一種端到端的服務模式。
此外，我們確實看到，周斌談到未來新的機會時，強調了大資料、物聯網、5G等領域的潛在佈局。我相信，它不僅僅是獨立的業務，一定也是康佳自身的擴張基礎。
三、複合、多維的人才、激勵制度。
新的戰略裡，對於人才的需求非常大，隨著版圖擴張，經營步入深入，它對會康佳集團現有的人力資本尤其是人力的結構帶來衝擊。而這部分並非直接引來空降兵就能解決的。有許多業務單元，康佳的人力結構似乎非常不匹配。
這個可能需要康佳與華僑城之間建立更深的人才關聯。
四、更高的組織管理訴求，更合理的治理結構訴求。
這部分很容易被人忽略，如此大的戰略規劃，產業藍圖，如果沒有匹配的組織管理，合理的治理結構，康佳集團一定會遭遇管理方面的挑戰。
結論
許多人關注三年內康佳營收破600億、5年內五年內破1000億的目標，而在我們看來，這于2017年營收突破300億的康佳而言，一旦上述商業模型持續落地，都不會最難的事情，難度最大的事，反而是在軟的方面，無形的方面。
最後，讓我們再度總結一下，38歲的康佳，這個經歷過複雜歷史變遷、體制約束與體制優勢交互的企業集團，終於迎來了它發展史上最為關鍵的週期，它的戰略升級裡，既有一個國家內在的開放信號，也有體制與機制的變革，更有一群奮爭多年的康佳人的努力。
此刻的它，面前已是一幅壯闊的畫卷。它的戰略對應的商業模型是一條完整、開放、自洽的價值鏈。
我們認為，儘管短期壓力甚大，2018年上半年甚至業績會有一定反復，深康佳A短期股價表現也未必出色，但著眼長遠，我們還是相信，它的成長性與投資價值仍是可以預期的。