在滿大街網紅店的今天， 中年網紅星巴克不斷在各種段子中躺槍， 而這些段子其實揭示了星巴克的優勢和上限究竟在哪裡？
段子一：
湯姆·漢克斯早年在喜劇電影《電子情書》中這樣吐槽：“像星巴克這樣的地方， 存在目的就是讓完全沒有決策能力的人只為買一杯咖啡而做出六個決定。 ”
這話反證了星巴克的最大優勢， 現今咖啡消費的基本模式是星巴克奠定的， 在一個不成熟的市場中， 這就抬高了消費者的嘗鮮和試錯成本， 但星巴克複雜的銷售策略和眾多的副品製造了選擇障礙， 知乎上甚至有“如何在星巴克點一杯好喝的飲料”以及“星巴克的隱藏功能表是真是假”這種熱門問題。
星巴克現有2.5萬家門店， 野村證券估計到2021年會有3.4萬家， 超過麥當勞成為全球最大連鎖餐飲公司， 但星巴克並不是普通意義的大眾品牌， 相反它是做利基市場的， 熱衷於對核心消費群體的高密度飽和覆蓋。
在紐約曼哈頓， 星巴克每1.6平方英里、每1.5萬人就有一家， 在上海中心區則開設了600多家店， 而全美星巴克門店總數其實下降了26家， 純論開店速度完全比上1年淨增300多家新店的唐恩都樂。
換句話說， 星巴克只在乎喝得起的重度高頻用戶， 它的戰略就是通過規模+品質+體驗打壓賣場和超市咖啡， 同時全力壓縮獨立精品咖啡的生存空間。
段子二：
“我剛才在星巴克看到一個喝咖啡的傢伙， 沒玩手機， 沒帶筆記本， 也沒有iPad， 更沒有和其他人談事情， 他只是坐在那裡默默喝他的咖啡， 不像個正常人。 ”
打造單位和家庭之外的第三空間向來是星巴克的核心競爭力， 如今正被移動互聯網的沉默社交帶節奏。 星巴克的數位化節奏並不慢， 2005年有了官方社交帳號， 2012年開發了APP， 2014年上線移動支付， 2015年啟動外賣系統， 但跟不上用戶的巨變：
（1）星巴克是抓住了精品咖啡浪潮而崛起， 以前的美式咖啡味道苦澀， 只能多加糖奶調和， 被歐洲人譏為“襪子汁”， 星巴克改良了味型和烘焙技術， 注入社交理念才得以後來居上。 但如今這些人更傾心小眾精品咖啡， 或者蛻變為Post-connoisseurship一族， 自購原料，
（2）移動社交削弱了星巴克作為線下社交中繼的作用， 而辦公和協作越來越開放化， 使得傳統的星巴克門店不能有效的融合嵌入。
（3）星巴克的服務效率不高， 它在美國有綠圍裙30分鐘速遞服務（Green Apron Delivery Service）， 在中國則表現得猶豫不決， 更重視外帶而不是外賣， 所以儘管研發投入很大， 仍然解決不了備餐區的堆單和取餐區的長隊問題。
本質上說， 星巴克的商業模式不怕小眾的精品咖啡和低價的便利店咖啡， 它所懼怕的是有大流量、規模化互聯網服務經驗， 能夠在保持品質和體驗前提下強力擴張、快速起量的品牌。 星巴克在全世界都不會遇到這樣的對手， 只有中國除外。
在這方面， 資料最有說服力：
星巴克中國2016年有2382家店面， 去年達到2800家， 平均18小時1家新店， 今年Q1再開188家新店， 總門店數量達到3100家， 提速到12小時1家， 但中國新晉網紅品牌瑞幸咖啡3個月開出了525家店面， 平均4小時1家。
段子三：
“你以為星巴克是咖啡店， 其實這是一家咖啡主題的照相館”， 星巴克“賣的不是咖啡“這種文化引發了太多的調侃， 導致星巴克的上限和下限都很明顯。
美國坦普爾大學教授Bryant Simon在上個世紀90年代就研究星巴克， 並認為當時的星巴克是輕奢品牌的代表， 但到2009年， 他覺得“許多人對於星巴克的認知和麥當勞已經沒有什麼兩樣了。 ”
星巴克在行銷上腦洞很大， 但在互聯網時代反而越來越依賴傳統壁壘， 不願意放棄那些維持用戶黏性和追隨度的常規手段。
相比之下， 覬覦星巴克的互聯網咖啡一般有兩種模式：
常見的是網紅套路的精品咖啡， 要麼特別小眾， 要麼無節制迎合大眾， 把產品改良成咖啡風格的甜奶飲料， 這一派玩得很熱鬧， 但不會對星巴克構成威脅；
還有一種就是完全的互聯網模式， 意圖用流量、演算法、大資料的效率改造星巴克的商業模式， 通過服務更多消費者快速創造規模效應， 這其中有幾點最為關鍵。
首先要明確， 星巴克的所有成功要素均可複製或取代。
從硬體上說壁壘早就不存在， 星巴克過去用La Marzocco或黑鷹白鷹半自動咖啡機， 咖啡師多少還要手工操作， 控制萃取時間和壓力之類，現在除了臻選店、黑圍裙店還用FB80之類的半自動咖啡機，其他都換成Mastrena全自動咖啡機了，加上供應鏈高度同質化，原料無非是阿拉比卡豆，沖泡環節的品質變數基本消失。
星巴克肉眼可見的優勢基本都可以被複製，如瑞幸用的是Schaerer和Franke的頂級咖啡機，在天津有大型烘焙廠，連咖啡在一線城市建立了很多中廚模式的咖啡車間。
於是差異化主要集中到了門店環節。
星巴克的門店一直有級別之分，從普通店到臻選再到烘焙工坊，著眼點就是品牌和消費升級，企圖穩固中端市場的同時，搶攻高端消費，比如星巴克在上海南京西路高達2700平米的烘焙工坊（Roastery）。
走互聯網模式的瑞幸咖啡看重的則是場景之分，把門店分為四個類型，旗艦店（Elite）和悠享店(Relax)對標星巴克做體驗，快取店(Pickup)做商務客群的外帶服務，再用廚房店(Kitchen)滿足高頻的外賣訂單。
還有些更輕量化的項目甚至做起了自助咖啡，在交通樞紐和人流密集場所擺放咖啡機，用戶自助操作，把高大上的咖啡消費瞬間拉低到大碗茶的水準。
市場存在未被滿足的需求和增量空間。
這一點已經被互聯網咖啡的迅速崛起所證實，但真正有能力在連鎖市場衝擊星巴克的還是以瑞幸為代表的無限場景模式，這是一種完全不同的解決方案。
（1）定位
按美團點評的《中國咖啡行業生存狀況報告》，中國咖啡消費的單杯均價在30元左右，這基本就是星巴克最受歡迎的拿鐵咖啡的價格，超市和便利店的現磨咖啡一般8-12元，只適合不計較口味的消費者，作為單品撐不起獨立生意。
只有硬體向星巴克看齊，價格介於二者之間的品牌才能佔領大眾市場，以瑞幸咖啡為例，如果除去各種折扣券，均價在24元左右，定位顯然是有野心的。
（2）場景
從綠圍裙這個名稱就可看出星巴克內心多麼不重視甚至排斥外賣業務，在星巴克看來，外帶而不是外賣才是與精品咖啡理念的最佳結合，這也是技術優化的主要方向，說明星巴克並不善於將堂食氛圍與場景運營形成合力。
星巴克的優惠體系比如星享卡和杯折之類是圍繞死忠粉展開的，是一種老派的會員行銷，傾向于在現有重度用戶群體中發力，但前文說過，後者正發生兩個變化，一部分人宅家自己做咖啡了，另一部分對口味有了更高追求，轉向獨立精品咖啡。
在大眾市場上，星巴克行銷是缺乏場景針對性的，比如都是做商務用戶，瑞幸咖啡的買5送5顯然是瞄準了小型商務活動，廚房店模式也有利於快速響應這種訂單。
咖啡生意的本質。
很多人不知道，星巴克的坪效其實是比不上麥當勞的，雖然平均單店面積都在300平米左右，麥當勞每平方英尺的年坪效250萬美元，星巴克只有110萬美元左右，但財報顯示，每位元星巴克員工的創收是麥當勞的4倍，說明效率和規模同樣重要。
（1）如何集納非會員客流。
星巴克在美國的會員客流已經減少，說明專注重度用戶受到了獨立咖啡的強烈競爭，對中國年輕人的爭奪則面臨互聯網咖啡的衝擊。星巴克的回應是開出更多的臻選店和烘焙工坊提升溢價，其中上海臻選烘焙工坊店客單價做到了29美元，要知道北京正餐的平均客單價也只有84元（13美元），星巴克顯然正在拋棄大眾消費者。
以12盎司的tall標準杯型拿鐵來說，星巴克的中國均價維持在30.3元的水準，這相當於拱手送出了最重要的20-30元區間，互聯網咖啡能夠迅速起量，其實是得益於此。
（2）如何看待品類擴張。
星巴克在這方面飽受挫折，2012年整合麵包連鎖Bay Bread失敗，之後又放棄了收購之後準備做大的茶飲品牌Teavana，儘管後者的毛利其實還高於星巴克。Teavana主打茶飲和健康輕食，但開在購物中心的門店聚客能力太差。
星巴克的新戰略是重視高毛利產品，所以要在中國主推咖啡杏仁奶昔等新品，其中氮氣冷萃咖啡，可以把價格沖高到48元，這個套路的核心在於極致榨取現有客群的消費潛力，用分析師的話說，就是賣給他們“更昂貴、更複雜的飲料”。
（3）外賣是戰略還是戰術？
從財報來看，星巴克去年的外賣訂單僅占總訂單的8%，在這方面，中國互聯網咖啡品牌顯然走得更遠，但策略又不盡相同。
連咖啡最初為星巴克和costa等做外賣是有深意的，最後通過獲取相關的使用者資訊做起了自有品牌，在口味上開發了防彈咖啡等新品，在包裝環節也下了不少功夫，但關鍵的咖啡品質上卻沒有太多的提升，就是粗暴的低價競爭。
瑞幸咖啡細分門店定位，表面上是覆蓋最多人群，其實是企圖串連堂食、外帶和外賣三個場景，旗艦和悠享店的價值是證明精品咖啡的定位，使得價格保持在合理區間；快取店是基於大資料精算時間的外帶服務，注重效率的同時保持口感；廚房店以純外賣模式迅速起量，以壓制友商，足夠的門店數量是這個策略的基礎。
對互聯網咖啡來說，相對經濟的價格，優質的硬體和原料，更有效率的場景覆蓋，就是推倒星巴克的最佳方式，也是咖啡剝離情懷回歸大眾消費的開始。
控制萃取時間和壓力之類，現在除了臻選店、黑圍裙店還用FB80之類的半自動咖啡機，其他都換成Mastrena全自動咖啡機了，加上供應鏈高度同質化，原料無非是阿拉比卡豆，沖泡環節的品質變數基本消失。星巴克肉眼可見的優勢基本都可以被複製，如瑞幸用的是Schaerer和Franke的頂級咖啡機，在天津有大型烘焙廠，連咖啡在一線城市建立了很多中廚模式的咖啡車間。
於是差異化主要集中到了門店環節。
星巴克的門店一直有級別之分，從普通店到臻選再到烘焙工坊，著眼點就是品牌和消費升級，企圖穩固中端市場的同時，搶攻高端消費，比如星巴克在上海南京西路高達2700平米的烘焙工坊（Roastery）。
走互聯網模式的瑞幸咖啡看重的則是場景之分，把門店分為四個類型，旗艦店（Elite）和悠享店(Relax)對標星巴克做體驗，快取店(Pickup)做商務客群的外帶服務，再用廚房店(Kitchen)滿足高頻的外賣訂單。
還有些更輕量化的項目甚至做起了自助咖啡，在交通樞紐和人流密集場所擺放咖啡機，用戶自助操作，把高大上的咖啡消費瞬間拉低到大碗茶的水準。
市場存在未被滿足的需求和增量空間。
這一點已經被互聯網咖啡的迅速崛起所證實，但真正有能力在連鎖市場衝擊星巴克的還是以瑞幸為代表的無限場景模式，這是一種完全不同的解決方案。
（1）定位
按美團點評的《中國咖啡行業生存狀況報告》，中國咖啡消費的單杯均價在30元左右，這基本就是星巴克最受歡迎的拿鐵咖啡的價格，超市和便利店的現磨咖啡一般8-12元，只適合不計較口味的消費者，作為單品撐不起獨立生意。
只有硬體向星巴克看齊，價格介於二者之間的品牌才能佔領大眾市場，以瑞幸咖啡為例，如果除去各種折扣券，均價在24元左右，定位顯然是有野心的。
（2）場景
從綠圍裙這個名稱就可看出星巴克內心多麼不重視甚至排斥外賣業務，在星巴克看來，外帶而不是外賣才是與精品咖啡理念的最佳結合，這也是技術優化的主要方向，說明星巴克並不善於將堂食氛圍與場景運營形成合力。
星巴克的優惠體系比如星享卡和杯折之類是圍繞死忠粉展開的，是一種老派的會員行銷，傾向于在現有重度用戶群體中發力，但前文說過，後者正發生兩個變化，一部分人宅家自己做咖啡了，另一部分對口味有了更高追求，轉向獨立精品咖啡。
在大眾市場上，星巴克行銷是缺乏場景針對性的，比如都是做商務用戶，瑞幸咖啡的買5送5顯然是瞄準了小型商務活動，廚房店模式也有利於快速響應這種訂單。
咖啡生意的本質。
很多人不知道，星巴克的坪效其實是比不上麥當勞的，雖然平均單店面積都在300平米左右，麥當勞每平方英尺的年坪效250萬美元，星巴克只有110萬美元左右，但財報顯示，每位元星巴克員工的創收是麥當勞的4倍，說明效率和規模同樣重要。
（1）如何集納非會員客流。
星巴克在美國的會員客流已經減少，說明專注重度用戶受到了獨立咖啡的強烈競爭，對中國年輕人的爭奪則面臨互聯網咖啡的衝擊。星巴克的回應是開出更多的臻選店和烘焙工坊提升溢價，其中上海臻選烘焙工坊店客單價做到了29美元，要知道北京正餐的平均客單價也只有84元（13美元），星巴克顯然正在拋棄大眾消費者。
以12盎司的tall標準杯型拿鐵來說，星巴克的中國均價維持在30.3元的水準，這相當於拱手送出了最重要的20-30元區間，互聯網咖啡能夠迅速起量，其實是得益於此。
（2）如何看待品類擴張。
星巴克在這方面飽受挫折，2012年整合麵包連鎖Bay Bread失敗，之後又放棄了收購之後準備做大的茶飲品牌Teavana，儘管後者的毛利其實還高於星巴克。Teavana主打茶飲和健康輕食，但開在購物中心的門店聚客能力太差。
星巴克的新戰略是重視高毛利產品，所以要在中國主推咖啡杏仁奶昔等新品，其中氮氣冷萃咖啡，可以把價格沖高到48元，這個套路的核心在於極致榨取現有客群的消費潛力，用分析師的話說，就是賣給他們“更昂貴、更複雜的飲料”。
（3）外賣是戰略還是戰術？
從財報來看，星巴克去年的外賣訂單僅占總訂單的8%，在這方面，中國互聯網咖啡品牌顯然走得更遠，但策略又不盡相同。
連咖啡最初為星巴克和costa等做外賣是有深意的，最後通過獲取相關的使用者資訊做起了自有品牌，在口味上開發了防彈咖啡等新品，在包裝環節也下了不少功夫，但關鍵的咖啡品質上卻沒有太多的提升，就是粗暴的低價競爭。
瑞幸咖啡細分門店定位，表面上是覆蓋最多人群，其實是企圖串連堂食、外帶和外賣三個場景，旗艦和悠享店的價值是證明精品咖啡的定位，使得價格保持在合理區間；快取店是基於大資料精算時間的外帶服務，注重效率的同時保持口感；廚房店以純外賣模式迅速起量，以壓制友商，足夠的門店數量是這個策略的基礎。
對互聯網咖啡來說，相對經濟的價格，優質的硬體和原料，更有效率的場景覆蓋，就是推倒星巴克的最佳方式，也是咖啡剝離情懷回歸大眾消費的開始。