每單補貼40元，美團為何冒險肉搏滴滴？

在把滴滴變成假想敵一年之後， 四面樹敵的美團終於開火了， 南京的試運營雖然不溫不火， 3月21日進軍上海立刻拼得火花四濺。

上線當天， 美團打車就被主管機關請去喝茶， 但仍然堅持在供需兩端猛掏補貼， 燒出了日訂單30萬的驚人戰果， 即使有人宣稱40%為刷單， 也沒有澆滅美團的熱情， 而彭博社還曝出美團正在香港尋求IPO的新聞。

明眼人都知道王興進軍打車的時機並不太好， 因為美團在到家、到店兩個核心場景中都處於燒錢狀態， 雖有30億美元現金儲備， 但與有120億美元儲備的滴滴較量， 風險很高。

王興看中的無非是高頻業務所帶來的訂單和GMV， IPO計畫很可能加劇了這種衝動， 按彭博社的說法， 美團估值達到600億美元， 比去年提升了一倍。

當下移動O2O的版圖趨於固化， 巨頭、梟雄各據一方， 滴滴早前就投資過餓了麼， 美團既已決心一戰， 晚打不如早打， 以攻代守， 保留想像空間倒是符合王興的性格。

不過美團欲求一勝， 卻非易事， 戰術策略很值得研究。

1、強攻重點城市， 以點代面。

美團打車在南京做了長達一年的試運營， 不可謂不慎重， 所選定的其他城市如北京、上海、成都、杭州、溫州、福州、廈門都有一定代表性， 北京、上海是一線城市， 成都、杭州是成熟度很高的二線城市， 溫州、福州經濟活躍， 廈門是旅遊樣板， 一旦試點成功就可以迅速複製擴張。

這對美團利弊互見， 好處是可以集中精力， 粹於一擊， 缺點是這些城市恰好是滴滴的主陣地， 大戰方興， 遷延時日， 未必符合美團的長遠利益。

2、撒幣買單， 成本太高。

至少目前來看， 美團祭出的仍是簡單粗暴的補貼手段， 上海司機抽成維持了當初南京的8%， 而且前3月全免， 僅有象徵性的資訊服務費， 加上使用者端前3單最高可享減免14元， 上線兩天即達成每日30萬單的高峰， 號稱奪取了30%的市場份額。 具體來說。 美團打車要求司機每天至少完成10個有效訂單， 保持10小時線上， 首次考核期限為6天。 符合要求的， 每天車費不足600元， 由美團補齊， 超過600元的， 額外獎勵200元；在“開城翻倍獎”規定中， 司機在規定時間和區域， 每單補貼訂單金額的20%-40%不等，

20元封頂。 這些五花八門的獎勵機制必然推高成本。

甚至有專業人士計算， 美團的單均補貼達到40元左右。

美團在既無出行業務經驗， 系統和大資料都不完善的情況下， 承擔如此之高的補貼顯然有些激進和冒險。

3、APP排名飆升， 用戶獲取成本高昂。

美團打車推出上海業務不久， APP在應用市場的排名就劇烈飆升， Appstore免費榜單迅速上攻到第3位， 業務趨於穩定的滴滴只排在第44名。

有消息說， 騰訊和阿裡的新零售領域CAC（獲客成本）已經高達200元， 但這與LTV（用戶全週期價值）是匹配的， 美團打車作為一個燒錢的獨立APP， 雖然有內部APP矩陣強勢導流支援， 控制了行銷成本， 獲取真實用戶的成本必然居高不下。

4、補貼引發刷單， 頑疾未解。

這是一個雙向陷阱。

對美團來說， 急於獲取運力支援業務的快速擴張， 對刷單的管理和約束必然有所優容；對司機來說， 輕易不會封號相當於某種默許， 幾個司機迅速抱團， 相互刷單、拉新成了最有效的互助， 特別是滴滴為了抑制Y牌營運車輛的流失， 臨時下發的處罰規定， 也變相助長了司機腳踩兩隻船。 美團還有針對連續接單的“連擊獎”， 導致司機光速接單卻不做服務， 更有甚者， 為了新單而甩客。

美團打車為強化用戶體驗， 也要求車輛必須配備飲用水、雨傘、充電插頭等等， 但其吸引力主要還是激發了用戶和司機的薅羊毛心理。

5、反對惡性競爭， 政策門檻是最大變數

網約車新規的實質就是平抑單純的價格競爭， 引導企業通過服務差異化實現與巡遊計程車的錯位運營，

美團攜補貼再度殺入戰場， 等於把市場帶回了草莽時代。

3月21日美團打車在上海剛上線就被約談， 就是要求撤回“一元打車、超低價出發”等不當廣告語， 政策容忍度是美團做打車的最大變數。

美團最初在南京試運營時， 滴滴沒有回應， 但對於上海這樣的一線城市， 滴滴還是以“週五狂歡”的名義， 定向發送了部分金額不等的優惠券， 少則10元， 多則15元， 策略大致是以基於大資料的精准優惠對抗美團的全面補貼。

6、用戶主要為價格敏感群體。

對於移動出行群體， 滴滴此前做過一項調查， 發現臨時出行的用戶占比約為50.5%， 接送/陪同他人的是44.2%， 公交換乘的43.4%， 遊玩42.7%， 限行代步40.8%， 而且非工作時段的訂單比上班時間為多， 顯示出需求的即時性。

換句話說，在很多休閒和商務場景中，使用者對服務的期望勝過了價格訴求，美團打車用補貼爭奪的是主要是早晚通勤用戶，而在這個場景中，由於替代選擇很多，需求主要隨價格流動，忠誠度有限，粘性不高。

7、營收和利潤的反向發展。

從目前來看，美團可能面臨兩個問題：

（1）助推營收，拖累利潤。

如果美團能夠拿到滴滴20%的市場份額，按滴滴去年14.3億訂單的規模，對GMV的推動顯而易見，但由於大量補貼存在，勢必進一步惡化美團的成本結構。

（2）用戶增長與補貼的惡性循環。

美團打車的迅速增長主要依賴補貼，商業模式存在不可持續性。當初的滴快大戰背後是騰訊和阿裡的移動支付之戰，如今滴滴和美團師出同門，流血競爭再無必要，騰訊不可能玩雙手互搏，美團也不會放任自己深陷虧損泥淖。

在產品層面，美團壟斷了到家和到店兩個LBS場景，但營收增長面臨天花板，對壘滴滴看似冒險，其實是不得已的戰略抉擇，進可提升估值，退亦收穫用戶，王興不過是兩害相權取其輕而已。

顯示出需求的即時性。

換句話說，在很多休閒和商務場景中，使用者對服務的期望勝過了價格訴求，美團打車用補貼爭奪的是主要是早晚通勤用戶，而在這個場景中，由於替代選擇很多，需求主要隨價格流動，忠誠度有限，粘性不高。

7、營收和利潤的反向發展。

從目前來看，美團可能面臨兩個問題：

（1）助推營收，拖累利潤。

如果美團能夠拿到滴滴20%的市場份額，按滴滴去年14.3億訂單的規模，對GMV的推動顯而易見，但由於大量補貼存在，勢必進一步惡化美團的成本結構。

（2）用戶增長與補貼的惡性循環。

美團打車的迅速增長主要依賴補貼，商業模式存在不可持續性。當初的滴快大戰背後是騰訊和阿裡的移動支付之戰，如今滴滴和美團師出同門，流血競爭再無必要，騰訊不可能玩雙手互搏，美團也不會放任自己深陷虧損泥淖。

在產品層面，美團壟斷了到家和到店兩個LBS場景，但營收增長面臨天花板，對壘滴滴看似冒險，其實是不得已的戰略抉擇，進可提升估值，退亦收穫用戶，王興不過是兩害相權取其輕而已。