文/王飛
這兩天， 潘亂的《騰訊沒有夢想》一文刷爆互聯網圈， 由此引發的各種圍觀、評論、辯論好不熱鬧。 在此， 我也簡單談談自己的一些看法。
（一）
就文本內容而言， 《騰訊沒有夢想》確是一篇難得的好文章。 當前的互聯網評論容易陷入兩個極端， 一個是一味地吹捧和美化， 一個是為了批評而批評。 對於騰訊， 大部分作者提筆之時， 就不由自主地大唱讚歌。
這也不難理解， 坐擁QQ和微信所帶來的龐大社交流量， 依靠遊戲業務日進鬥金， 同時騰訊投資觸角廣闊收益豐厚， 而且騰訊市值早已超過千億美金， 無論從哪個角度來說，
而正是在這樣的情形下， 《騰訊沒有夢想》以詳實的資訊增量、扎實的分析、嚴密的思考邏輯， 直指騰訊看似繁榮背後的組織管理、產品創新等弊病， 堪稱騰訊的“盛世危言”， 這也是騰訊總裁劉熾平在朋友圈回應時公開承認“還是有一些獨到的見解， 可以作為參考和督促”。
實際上， 《騰訊沒有夢想》最可貴之處在於展現了難得的寫作態度， 不是為了博眼球和賺流量而寫作， 而是作者結合自身多年的從業經驗， 通過鞭辟入裡的分析和嚴肅的寫作方法， 揭示了一個困擾大公司的常見難題：如何在日益擴大的規模和利潤的同時保持高效的組織管理和創新能力？並為這個“大公司病”問題提供了有價值的討論和探索，
（二）
“人如果沒有夢想， 跟鹹魚有什麼區別。 ”普通人害怕沒有夢想， 如日中天的騰訊真的“沒有夢想”嗎？
“夢想”一詞意味著更高的追求、更大的勇氣和更多的創新， 就這點而言， 看似強大的騰訊確實呈現了一些潛在的難以被察覺的危機。
馬化騰曾經多次公開表示， “如果微信沒有在騰訊誕生， 騰訊將面臨一場災難”。
自3Q大戰之後， 騰訊實施開放戰略， 較之過去到處copy的做法受到了各方好評， 也確實構建了騰訊作為連接平臺的業務生態。 但在越來越快的技術更新和越來越短的行業顛覆週期下， 基於對破壞性技術所引發的“創新者的窘境”的恐懼和壓力， 騰訊對於所有潛在“獨角獸”企業進行的各種戰略投資本質上是一種防禦性行為，
而《騰訊沒有夢想》中所列舉的各種資料牆、組織牆所帶來的各種問題則集中顯示了騰訊身上的“大公司病”， 要解決這樣的頑疾， 對騰訊的組織管理和創新文化提出了更高的要求。 可以預測， 在未來一段時間， 騰訊很有可能在內部管理上有所動作。
（三）
企業自身對於“大公司病”的擔憂在一定程度上反映的是企業和企業家對於公司長久持續健康發展的追求， 與此相對應的則是“基業長青”這個話題。 馬雲廣為人知的“阿裡巴巴要做102年的企業”宣言也是基於這個夢想。
有統計資料顯示， 改革開放以來， 中國知名企業的平均壽命不超過20年， 成立於1999年的阿裡巴巴即將迎來20年， 成立於1998年的騰訊今年正好20周年， 都已經到了企業成長週期的臨界點。 目前看來， 20歲的阿裡和騰訊仍然生機勃勃， 但30歲、40歲甚至50歲的阿裡和騰訊將會是什麼模樣？誰也說不清“基業長青”的夢想會延續多久。
一個典型的例子就是海爾， 成立於1984年， 當年如雷貫耳的中國企業， 如今30年過去了， 也走入了企業歷史週期律。 張瑞敏號稱“管理大師”， 至今海爾依然掙扎在“去中層化”、“扁平化管理”、“內部創業”等組織變革“泥潭”之中。
吳曉波代表作《大敗局》之所以影響深遠，就在於這邊書通過很多耳熟能詳的中國知名企業（健力寶、三九、巨人、德隆、華晨等）興衰史而揭露出的中國企業的短命史。正是對於短命的恐懼，很多中國企業家的目標就是企業要擴大規模，要快速做強，殊不知，在這一場企業狂飆突進的賽道上，複雜的營商關係、大公司病所帶來的管理成本企高和效率低下、公司領導人的好大喜功、一個不經意的戰略決策失誤……這些都有可能成為葬送企業前途的“導火索”。要盡可能地減少在前進中的錯誤，這對於追求“基業長青”的中國企業家來說實在是一道難題，畢竟“知易行難”。
與“基業長青”聯繫緊密的則是德國和日本一些百年“家族企業”，這些企業不追求規模，不追求上市，一直長期耕耘在某個細分領域，追求“小而美”，最終成長為“隱形冠軍”。這其實應該與民族性格和國家文化有關，這套企業生存法則適用于做事嚴謹、一板一眼、崇尚“匠人精神”的德國人和日本人，但不見得適用于中國人。畢竟，堪稱“中國企業教父”的柳傳志在被問到“希望企業做大還是做強”時，他猶豫片刻給出了答案：“還是做大吧”。
吳曉波代表作《大敗局》之所以影響深遠，就在於這邊書通過很多耳熟能詳的中國知名企業（健力寶、三九、巨人、德隆、華晨等）興衰史而揭露出的中國企業的短命史。正是對於短命的恐懼，很多中國企業家的目標就是企業要擴大規模，要快速做強，殊不知，在這一場企業狂飆突進的賽道上，複雜的營商關係、大公司病所帶來的管理成本企高和效率低下、公司領導人的好大喜功、一個不經意的戰略決策失誤……這些都有可能成為葬送企業前途的“導火索”。要盡可能地減少在前進中的錯誤，這對於追求“基業長青”的中國企業家來說實在是一道難題，畢竟“知易行難”。
與“基業長青”聯繫緊密的則是德國和日本一些百年“家族企業”，這些企業不追求規模，不追求上市，一直長期耕耘在某個細分領域，追求“小而美”，最終成長為“隱形冠軍”。這其實應該與民族性格和國家文化有關，這套企業生存法則適用于做事嚴謹、一板一眼、崇尚“匠人精神”的德國人和日本人，但不見得適用于中國人。畢竟，堪稱“中國企業教父”的柳傳志在被問到“希望企業做大還是做強”時，他猶豫片刻給出了答案：“還是做大吧”。