東哥解讀電商
2016年9月才開始運營的哈羅單車， 可以說是所有共用單車玩家裡最晚進入之一。 當哈羅開始做共用單車的時候， ofo拿到了阿裡的投資， 摩拜拿到了騰訊投資。 作為後來者， 可謂生不逢時。
天時地利與人和， 什麼優勢都不具備。 哈羅， 短短兩年的時間何以逆襲？
- 作者| 李成東、張兆龍
- 公眾號|東哥解讀電商（ID: dgjdds）
5月31日， 哈羅再次獲得螞蟻金服等20.6億元融資， 而在此前摩拜被美團點評收購， ofo陷入經營困境， 借債度日， 員工在朋友圈兜售的車身廣告刊例價也都出來了。 車筐、車把、車座都是廣告位， 最便宜的一平方釐米的面積每月售價兩毛五。
2017年是共用單車激烈的一年， 哈羅單車通過全國免押金、高效的運營效率等一系列戰略、運營規劃， 在人們認為共用單車的終局玩家只有Mobike和ofo時， 半路殺出， 並後來居上。
2016年9月才開始運營的哈羅單車， 可以說是所有共用單車玩家裡最晚進入之一。 當哈羅開始做共用單車的時候， ofo拿到了阿裡的投資， 摩拜拿到了騰訊投資。 天時地利與人和， 什麼優勢都不具備。 哈羅短短兩年的時間何以逆襲？
23億美金， 較上一輪估值提升50%
5月31日晚， 永安行發出公告。 公告顯示， 參股公司低碳科技日前開始增資。 上海雲鑫（螞蟻金服全資子公司）及其他投資人共同對江蘇永安行低碳科技有限公司增資20.6億元人民幣。
公告顯示， 永安行放棄了本次增資的優先購買權。 由於永安行放棄了本輪增持， 永安行的持股比例， 就會被定增後的新股稀釋。 永安行上輪的持股比為10.288%， 本輪的持股比例為8.8584%， 相當於被稀釋了1-（8.8584%/10.2884%）≈13.9%。 這也表明增資進來的20.6億， 佔據了13.9%的股權， 由此可以推算出哈羅的投後估值在148.2億元（約合23.2億美元）。
公告裡面提及不低於14.68億美元估值。 則是2017年底哈羅上一輪以後的投後估值， 比照這次23.2億美元估值， 哈羅估值在半年時間裡提高了56.12%。
虧損4.5億， 燒錢效率是競爭對手的50倍
永安行公告還披露了哈羅單車2017年的財務資料：截至2017年12月31日，
哈羅虧損4.89億， 也算是印證了東哥上一篇文章《美團收購摩拜， 年輕氣盛的ofo戴威給自己和滴滴挖了個坑|李成東》相關資料。
而剛被美團收購的摩拜， 根據此前媒體報導資料顯示， 僅僅在2017年12月單月虧損就達到了4.5億， 所以全年虧損二三十億並不意外。 燒錢速度超過了融資速度， 這也是導致後來美團收購摩拜的客觀原因。 Ofo的投放量更大， 自行車損耗更多， 運營更重， 虧損規模達到六七十億。 雖然ofo累計融了七八十億， 還動用了用戶押金的數十億支付供應商， 最終依然還缺錢， 年初還像阿裡借了17.7億。
此前有媒體報導哈羅日訂單量已經超過摩拜和ofo之和，
哈羅日訂單量是摩拜和ofo之和？
最新有消息稱， 哈羅的日訂單量已經超過了摩拜和ofo之和。 根據各家此前披露的資料， 按照累計自行車投放量， 摩拜800萬輛， ofo有1500萬輛， 哈羅最新追加了自行車投放估計也就是600-700萬之間。 前者， 尤其是ofo報廢車輛較多， 摩拜和ofo實際運行車輛是哈羅的1倍多。
摩拜在峰值的時候每輛車每天騎行次數3-3.5次， 而ofo一直在2次左右徘徊， 而到了冬季的時候甚至可能低於1次。
結硬寨， 打呆仗
最近一次見哈羅楊磊的時候， 我說你2016年底做共用單車的時候， 已經黃花菜都涼了， 你是如何制定經營戰略的？
楊磊原話是：“昔之善戰者， 先為不可勝， 以待敵之可勝。 不可勝在己， 可勝在敵。 故善戰者， 能為不可勝， 不能使敵之必可勝。 故曰：勝可知， 而不可為。
我們只是做好自己， 為使用者提供更好的產品服務， 我們很少去盯著競爭對手。 ”
孫子的話不好理解， 一個結合現實的案例就是曾國藩的“結硬寨， 打呆仗”所謂“結硬寨”， 簡而言之， 就是先不輸，再求贏。 湘軍與太平軍糾鬥13年，除了攻武昌等少數幾次有超過3000人的傷亡，其他時候，幾乎都是以極小的傷亡，獲得戰爭勝利，這個結果的取得，則仰仗曾國藩六字戰法的後三字：打呆仗。
湘軍每到了一個地方的核心任務，不是進攻，而是安營紮寨，等著別人進攻。湘軍打一個城市用的不是一天兩天，他們用的是一年兩年，不停地挖壕溝。一道加上一道，無數道無數道地圍，無數道無數道地挖，一直讓這個城市水泄不通，然後斷敵糧道、斷敵補給，等著城裡彈盡糧絕，然後輕鬆克之。
1）策略上：“農村包圍城市”，隨後再迂回到一二線城市
“三四線城市的消費者也有使用共用單車的需求，市場也很大，有其他品牌的共用單車投放，但用戶體驗不好。”這是楊磊看到的機會，“我們的單車進入後，把用戶體驗做到極致，很快就建立了好口碑。”一二線城市ofo摩拜打得火熱，在三四線城市快速拓展市場，避開了與ofo摩拜的正面交鋒，楊磊稱這是“農村包圍城市”的打發。
近幾年，三四線城市的消費者消費能力增長很快，由於哈羅又是三四線城市共用單車的老大，其在三四線城市具有高頻的支付場景。正是這個極佳的支付埠，牽動著阿裡的“消費升級，管道下沉”計畫的神經，正是如此螞蟻極力想和哈羅一探共用單車終局的原因之一。
2）產品服務上：重視產品和技術
此外哈羅的智慧化技術也為單車的運營效率和運維成本控制起了至關重要的作用。哈羅是在共用單車技術研發中投入最多的公司，精確地GPS定位、車輛的投放地點，運營狀態無疑都需要強大的技術支援，否則單車經營的可持續將無從談起。
0.6元的折舊成本，0.3元的運維成本，得益於硬體技術水準以及智慧化運營管理。這樣的成本控制讓楊磊對哈羅的盈利能力非常自信，意味著每台車每天只要收入1塊錢哈羅就能盈利。哈羅的智慧圍欄技術、網格化專員管理，再結合芝麻信用分，分別從技術和信用上規範了使用者停車，促進共用單車規範化，這又節省了人工搬運的成本和降低了單車損壞的概率。
3）致命一擊：率先推行全國免押金
哈羅率先在全國推行了免押金，哈羅敢免押金，不是因為融資最多，而是因為極致的運營效率，在過去的兩年時間裡燒錢最少。哈羅不是融資最多的共用單車品牌，但由於燒錢更少，哈羅是手持現金最多的共用單車公司。
免押金，不僅僅降低了用戶使用門檻，而且還解決用戶資金安全問題。尤其是過去兩年幾十家共用單車品牌倒下後，押金問題變成了一個嚴重的社會問題。哈羅免押金，解決了這個顧慮，也就順其自然的收割了此前其它共用單車品牌的用戶。
根據5月15日，哈羅單車公佈的一份資料，自3月13日全國信用免押騎行以來，截至5月13日，哈羅單車註冊用戶增長了70%，最多的一天新增了190萬用戶。而從2017年9月哈羅單車開始不同形式的免押至今，已累計為6000多萬用戶免除押金，免押總額達120億元。
年初騰訊科技《一線》曾爆料ofo挪用30億用戶押金，用於支付供應商。押金問題，同樣也在制約著摩拜的擴張。美團27億美元收購了摩拜，不等於摩拜就有了無限量的資金供給。前幾天東哥和美團投資的朋友交流，我說：“美團要先解決摩拜的效率問題，直到效率能夠符合商業盈利可能，才能追加投放量。美團當下在各個業務性擴張燒錢，也不大可能拿出一大筆資金，瘋狂的與哈羅競賽。摩拜沒有押金輸血，美團還在學習摸索共用單車業務，這正好給了哈羅反超的機會。”
哈羅的打法又讓我想起了另外一位中國帝王，朱元璋。朱元璋聽從謀士朱升建議，“高築牆，廣積糧，緩稱王”，在元末的起義浪潮中，最終奪得天下。
朱元璋通過“高築牆”，建立一個強大而鞏固的根據地（哈羅首先聚焦在三四線城市建立起絕對優勢）；廣積糧，朱元璋當時佔據的江淮之地是富庶之地，所謂“糧草先行”，戰爭的成敗，在很大程度上取決於戰略儲備（除了更多融資之外，哈羅嚴格控制供應鏈成本，控制燒錢補貼）；緩稱王，元朝末年，各地烽煙四起，緩稱王能夠在很大程度上避免單獨面對元朝的鎮壓（早期哈羅幾乎沒有正面與摩拜、ofo在一二線城市競爭）。因為採取了正確地戰略，朱元璋避免了與元王朝過早的接觸，避免了被重點打擊，保存了實力。等到元朝想滅朱元璋時，已經鞭長莫及，無能為力了。
大道至簡，關注用戶和效率
哈羅楊磊是我見過的最高超的水準的互聯網創業者，沒有之一。在所有逆襲互聯網案例當中，最難。
你真的去認真瞭解的時候，哈羅並沒有用過什麼奇特的招數，基本都是輕描淡寫的說“關注產品，關注使用者，通過技術優化效率，改善用戶體驗”，結硬寨，打呆仗，逐個城市做好自己的產品服務，如是而已。
就是先不輸，再求贏。 湘軍與太平軍糾鬥13年，除了攻武昌等少數幾次有超過3000人的傷亡，其他時候，幾乎都是以極小的傷亡，獲得戰爭勝利，這個結果的取得，則仰仗曾國藩六字戰法的後三字：打呆仗。湘軍每到了一個地方的核心任務，不是進攻，而是安營紮寨，等著別人進攻。湘軍打一個城市用的不是一天兩天，他們用的是一年兩年，不停地挖壕溝。一道加上一道，無數道無數道地圍，無數道無數道地挖，一直讓這個城市水泄不通，然後斷敵糧道、斷敵補給，等著城裡彈盡糧絕，然後輕鬆克之。
1）策略上：“農村包圍城市”，隨後再迂回到一二線城市
“三四線城市的消費者也有使用共用單車的需求，市場也很大，有其他品牌的共用單車投放，但用戶體驗不好。”這是楊磊看到的機會，“我們的單車進入後，把用戶體驗做到極致，很快就建立了好口碑。”一二線城市ofo摩拜打得火熱，在三四線城市快速拓展市場，避開了與ofo摩拜的正面交鋒，楊磊稱這是“農村包圍城市”的打發。
近幾年，三四線城市的消費者消費能力增長很快，由於哈羅又是三四線城市共用單車的老大，其在三四線城市具有高頻的支付場景。正是這個極佳的支付埠，牽動著阿裡的“消費升級，管道下沉”計畫的神經，正是如此螞蟻極力想和哈羅一探共用單車終局的原因之一。
2）產品服務上：重視產品和技術
此外哈羅的智慧化技術也為單車的運營效率和運維成本控制起了至關重要的作用。哈羅是在共用單車技術研發中投入最多的公司，精確地GPS定位、車輛的投放地點，運營狀態無疑都需要強大的技術支援，否則單車經營的可持續將無從談起。
0.6元的折舊成本，0.3元的運維成本，得益於硬體技術水準以及智慧化運營管理。這樣的成本控制讓楊磊對哈羅的盈利能力非常自信，意味著每台車每天只要收入1塊錢哈羅就能盈利。哈羅的智慧圍欄技術、網格化專員管理，再結合芝麻信用分，分別從技術和信用上規範了使用者停車，促進共用單車規範化，這又節省了人工搬運的成本和降低了單車損壞的概率。
3）致命一擊：率先推行全國免押金
哈羅率先在全國推行了免押金，哈羅敢免押金，不是因為融資最多，而是因為極致的運營效率，在過去的兩年時間裡燒錢最少。哈羅不是融資最多的共用單車品牌，但由於燒錢更少，哈羅是手持現金最多的共用單車公司。
免押金，不僅僅降低了用戶使用門檻，而且還解決用戶資金安全問題。尤其是過去兩年幾十家共用單車品牌倒下後，押金問題變成了一個嚴重的社會問題。哈羅免押金，解決了這個顧慮，也就順其自然的收割了此前其它共用單車品牌的用戶。
根據5月15日，哈羅單車公佈的一份資料，自3月13日全國信用免押騎行以來，截至5月13日，哈羅單車註冊用戶增長了70%，最多的一天新增了190萬用戶。而從2017年9月哈羅單車開始不同形式的免押至今，已累計為6000多萬用戶免除押金，免押總額達120億元。
年初騰訊科技《一線》曾爆料ofo挪用30億用戶押金，用於支付供應商。押金問題，同樣也在制約著摩拜的擴張。美團27億美元收購了摩拜，不等於摩拜就有了無限量的資金供給。前幾天東哥和美團投資的朋友交流，我說：“美團要先解決摩拜的效率問題，直到效率能夠符合商業盈利可能，才能追加投放量。美團當下在各個業務性擴張燒錢，也不大可能拿出一大筆資金，瘋狂的與哈羅競賽。摩拜沒有押金輸血，美團還在學習摸索共用單車業務，這正好給了哈羅反超的機會。”
哈羅的打法又讓我想起了另外一位中國帝王，朱元璋。朱元璋聽從謀士朱升建議，“高築牆，廣積糧，緩稱王”，在元末的起義浪潮中，最終奪得天下。
朱元璋通過“高築牆”，建立一個強大而鞏固的根據地（哈羅首先聚焦在三四線城市建立起絕對優勢）；廣積糧，朱元璋當時佔據的江淮之地是富庶之地，所謂“糧草先行”，戰爭的成敗，在很大程度上取決於戰略儲備（除了更多融資之外，哈羅嚴格控制供應鏈成本，控制燒錢補貼）；緩稱王，元朝末年，各地烽煙四起，緩稱王能夠在很大程度上避免單獨面對元朝的鎮壓（早期哈羅幾乎沒有正面與摩拜、ofo在一二線城市競爭）。因為採取了正確地戰略，朱元璋避免了與元王朝過早的接觸，避免了被重點打擊，保存了實力。等到元朝想滅朱元璋時，已經鞭長莫及，無能為力了。
大道至簡，關注用戶和效率
哈羅楊磊是我見過的最高超的水準的互聯網創業者，沒有之一。在所有逆襲互聯網案例當中，最難。
你真的去認真瞭解的時候，哈羅並沒有用過什麼奇特的招數，基本都是輕描淡寫的說“關注產品，關注使用者，通過技術優化效率，改善用戶體驗”，結硬寨，打呆仗，逐個城市做好自己的產品服務，如是而已。