2018年4月16日上午， “人人樂合夥人專案啟動會”在石岩總部如期舉行。 董事長何金明宣佈人人樂正式攜手協力廠商諮詢機構“愷訊諮詢”， 全面啟動“人人樂合夥人計畫”， 該項目是2018年人人樂的重要戰略之一。
人人樂集團董事長何金明重點從人人樂推行合夥人專案的意義、目的， 合夥人專案團隊的組建、操作細則、合夥人責任及合夥人團隊承諾等方面進行了非常詳細的講解。
看好阿米巴經營模式
零售業的合夥人制度並不罕見， 家樂福、華潤萬家以及蘇果超市多年前就在生鮮業務板塊嘗試了“生鮮合夥人”計畫。
“生鮮合夥人計畫”在幾大商場的實行， 有效降低了生鮮商品的損耗率。 華潤萬家獲得激勵的員工曾介紹：“生鮮合夥人制度實行的首個季度就可以分配到多於1個月的工資收入， 全年可以分配多於5個月的工資收入”。
蘇果超市在2015年年初開始實行“生鮮合夥人制度”， 將生鮮部門超額利潤中的一部分用於生鮮員工的獎勵， 僅僅實施後第一季度， 就有3000多名生鮮區員工受益。
據介紹， 人人樂董事長何金明從2015年就開始瞭解、學習， 並十分認可阿米巴的經營模式， 曾專門前往日本京瓷團隊考察學習， 並且在2017年人人樂公司的年會上與所有高管共同分享了阿米巴經營模式的概念、意義和最終實施的真正目的。
所謂阿米巴經營模式是指將組織分成若干小的阿米巴組織，
具體操作上， 企業將生產和銷售一線最細小的經營單位作為一個阿米巴組織， 讓其制定目標計畫， 並依靠全體員工團隊的智慧和努力來達成目標。 這種操作模式能使一線的每一位員工都能成為經營的主角， 主動參與經營， 進而實現“全員參與經營”。 例如一線門店的果蔬部、鮮肉水產部、熟食麵包部等都可以獨立成為一個阿米巴組織， 全體員工共同投票選舉出巴長， 每個阿米巴組織都具有對貨品的訂購權、調價權、人事任免權等，
人人樂董事長何金明也在此鄭重承諾， 此次全面啟動“合夥人制”必將開創新的局面， 將公司從上到下指令型、被動接受型的管理模式， 調整為以顧客為導向的合作共用型的管理模式， 充分發揮門店一線員工的創造力和積極性， 讓員工真正發揮主人翁精神。
人人樂的“合夥人計畫”
人人樂人力資源總經理肖科介紹， 在當前經濟的大環境下， 各大企業紛紛響應大眾創業， 萬眾創新的號召， 希望在這個複雜多變的環境中更好地生存和發展， 人人樂也並沒有坐等外腦機構指導， 而是從2017年開始嘗試在部分門店試點。
2017年4月， 人人樂首次在湖南醴陵店嘗試了“合夥人計畫”， 取得了良好效果。 醴陵店的銷售收入和營業利潤同比均有大幅增長。 今年以來， 人人樂又在深圳白金店試行了“合夥人計畫”， 目前看激勵效果良好。 一線員工原來的平均收入在2400元-2500元左右， 實行“合夥人計畫”後提高到3200元-3300元左右， 一線員工的積極性也大為提高。
去年帶隊實施“合夥人計畫”的原醴陵店店長胡文東告訴記者， “經過3個多月全面細緻的宣講和員工培訓後， 員工對於阿米巴模式的合夥人計畫熱情高漲。 一線員工按照班組模式組成小型阿米巴， 不僅能自主決定商品進銷與庫存， 還能投票決定小組成員的去留。 ”在實施過程中， 員工的精、氣、神有了明顯的提升，
2017年全年， 醴陵店的銷售規模和盈利水準都大為提升， 銷售收入同比提升了20%-30%， 胡文東略帶自豪地說：“幾乎所有經營指標都是超額完成的。 ”在實施過程中， 基層組織對於門店店長、店長助理的回饋管道、溝通方式多了許多。 管理層不再實行“早8點晚5點”的上班時間制， 而是結合店內的銷售、客流及經營狀況作出了調整改變， 以真正滿足顧客及店內的實際經營需要。
人人樂阿米巴模式的實施在提升員工經營意識的同時， 還大大提升了集團公司及門店的資料化決策效率。 肉檔、水果檔、蔬菜檔等各個阿米巴團隊，每天都要列賬攤算出房租、水電、人工費用、營業收入、銷售毛利等，每月所要支付的費用成本及產生的損益結果。現人人樂損益表已經可以細化到超市最小的經營單位，人人樂單一門店、單一商品的經營資料也更為直觀，更為具體了。門店或阿米巴團隊也能夠根據歷史資料（上月資料+去年的下一周資料），提前預測下周需要訂購的商品數量，其中門店有70%的貨品已經實現了自動補貨。
肉檔、水果檔、蔬菜檔等各個阿米巴團隊，每天都要列賬攤算出房租、水電、人工費用、營業收入、銷售毛利等，每月所要支付的費用成本及產生的損益結果。現人人樂損益表已經可以細化到超市最小的經營單位，人人樂單一門店、單一商品的經營資料也更為直觀，更為具體了。門店或阿米巴團隊也能夠根據歷史資料（上月資料+去年的下一周資料），提前預測下周需要訂購的商品數量，其中門店有70%的貨品已經實現了自動補貨。