許多人求職的時候， 都喜歡去互聯網公司， 因為在互聯網經濟時代， 這些公司福利待遇都很不錯， 阿裡巴巴集團是其中的突出代表。 馬雲不僅喜歡給支付寶用戶發紅包， 也喜歡給員工發“大紅包”。 為了解決阿裡巴巴員工的住房問題， 馬雲曾與綠城集團達成合作， 在杭州為員工提供了超過300套低價房， 以6折的價格賣給了員工。
企業家想要經營好公司， 管理好自己的員工很重要。 馬雲當初創立淘寶時一窮二白， 所以他深知員工需要的是什麼， “員工離職無非就是兩點， 一是錢給的不夠， 二是幹得不爽”。
但是， 想要一直留在阿裡巴巴工作， 首先你要能夠在阿裡巴巴的員工淘汰機制裡生存下來。
在阿裡巴巴總監以下的員工每個月考核一次， 總監以上的高管每半年考核一次， 其中價值觀和業績各占50%。 為了能夠讓這套考核機制落實到底， 馬雲要求員工自評或主管評價下級時， 打分過高或過低都要給出實例說明。 每年2月的人才盤點會議， 是阿裡巴巴最重要的會議之一。
阿裡巴巴根據業績考核情況， 將員工分為四種類型：
1.沒有業績沒有價值觀；
2.有業績沒有阿裡價值觀的“野狗”；
3.和事佬、老好人、沒有業績的“白兔”；
4.有業績也有價值觀的“獵犬”；
馬雲認為只有“獵犬”類的員工， 才是阿裡巴巴需要的。 沒有阿裡價值觀的員工， 無論業績多好堅決清除。 而“白兔”類員工是每個公司都會存在的， 有些公司對於“白兔”員工， 奉行的是連根拔起、一個不留， 比如巨人公司史玉柱。
前幾天奇虎360周鴻禕， 也因為一段關於“白兔員工”看法而成為網友聲討對象， 在他看來“白兔員工”要定期清理， 否則會產生“死海效應”。
對於“白兔”員工， 馬雲的做法顯得比較人性化， 阿裡巴巴採取的措施是“喚醒”。 他們提出“讓老人做新事， 新人做老事”——負有顛覆性的工作就安排給新人去磨煉， 非顛覆性的工作就好會讓老員工負責新鮮初創， 新人去往已經成熟的領域。
這一做法得到各公司競相效仿， 滴滴公司的柳青曾說， 我們的原則是派遣“老員工”——在公司就職超過兩年的人， 去嘗試新事物。 “餓了麼”張旭豪在公司設立“老人院”制度， 將老員工整合起來再塑造。
在張旭豪看來“員工不是負擔， 如何用好他要看你的智慧， 這是非常重要的”。 如果你在阿裡巴巴工作， 會是哪種類型的員工呢？