“我們以前嘗試過這個方案， 但沒有什麼效果。 ”如果某位領導者在會議中提出這樣的觀點， 最常見的結果是：幾乎所有人都會對此觀點深信不疑， 認為這類方案永遠不會奏效。 可事實有時候並非如此。 要知道， 這樣的否定可能將很多顛覆性創新扼殺在搖籃中。 這就屬於誤導性資訊， 它不準確， 但很有說服力。
還有一個最令人感到困惑的問題是， 一些企業希望將陽光、積極的文化價值觀傳達到每一位員工身上， 但是效果卻不盡人意。 因為那些誤導性資訊源源不斷地湧入企業， 使人陷入氣餒、自我挫敗的困境。
精神領域的研究專家傑佛瑞・施瓦茨（Jeffrey Schwartz）和喬西・湯姆森（Josie Thomson）就為解決誤導性資訊傳播的問題提供了建設性建議。 他們認為應該從瞭解其本質開始， 重新定義並構建誤導性資訊， 使其往好的方向發展。 在本文中， 他們用多個真實案例詳細說明了如何利用新理念讓員工們對公司的潛在價值深信不疑， 重新構建誤導性資訊以説明公司“起死回生”。
施瓦茨是加利福尼亞大學洛杉磯分校的研究型精神病專家， 著有《腦鎖》等書， 他還是第一位發現自主神經可塑性和注意力密度的學者， 他所創建的這兩個術語為個人和組織提供了變革的手段。
21世紀初， 跨太平洋集團（TPI）連交好運，
在那之後， 全球金融危機爆發。 工業廢料清理業務的行情一瀉千里， 這是TPI最重要的利潤來源之一。 2007年中， TPI股價從當時的9.96澳元跌至1澳元以下， 隨後該公司通過私募股權基金獲取了8億澳元的救急資金。 2010年皮博迪退休後， 該公司在短時間內連換三位首席執行官。 2011年， 公司已經瀕臨破產， 因此不得不同時採取多項企業復興和改革重組措施。
在此背景下， 董事會批准公司聘請一位名叫基斯・貝利（Keith Bailey）的外部局勢扭轉專家， 並讓他在公司某個陷入困境的部門擔任總經理。 但不管從哪個角度入手， 拯救TPI都是一項巨大的挑戰。 正如布里斯班的《信使郵報》（Courier Mail）上刊登的一篇文章所寫的那樣， 該公司已經“債務纏身， 搖搖欲墜”。 TPI垃圾填埋場的空間已經快被占滿， 新環境法規引起的合規費用遲遲未繳， 人們對它的質疑越來越多。 公司領導層相互之間幾乎零交流， 且他們的工作目標常常各不相同。
但這家公司最大的問題很可能出在自身的文化上， 誤導性組織資訊已經植根于企業文化中， 並且在企業裡不停地反復出現。
在企業發展蒸蒸日上的那些年裡，
如果貝利和其他復興部門的領導者沒能直接解決這些問題， 那麼更陰暗的誤導性資訊就會對公司的決策過程產生重大影響， 導致公司進一步走向衰落。
在擔任總經理的兩年中， 貝利曾多次召開會議， 在會議上把那些隱性假設放到明面上。 事實上， 貝利揭露了公司文化中潛藏的反芻思維， 並將這種文化重新定義為人們在這家公司中抱有的集體心理習慣， 而不是現實狀況。
貝利充分利用了人們建立和管理自我認知習慣的方式， 這種新方法發揮了很大的作用。 上任九個月後， 他所管理的部門實現了盈虧平衡， 並在一年內實現盈利。 一年半後， 這個部門持續盈利， 並被其他企業收購。 這一舉措保住了股東的資金和絕大多數相關崗位。 從那之後， TPI又經歷了許多風風雨雨， 但它一直以此前收購的“可甯衛”公司的名義持續盈利。 該公司於2016年獲得了復興管理協會（Turnaround Management Association， 貝利所屬領域的專業人士組成的全球性團體）澳大利亞分部頒發的年度復興大獎（Turnaround of the Year award）。
誤導性資訊的本質
許多公司都面臨相同的文化難題：不準確但看似有說服力的資訊源源不斷地湧入，使企業陷入令人氣餒且自我挫敗的困境。
其實，當領導者抱怨自己的企業文化時，他們抱怨的通常是企業內部的認知扭曲現象。出現認知扭曲時，所有人仿佛都在互相欺騙，用對企業和企業潛力錯誤的判斷來誤導別人。
誤導性組織資訊未經核實，但人們卻總信以為真，並且在日常對話中反復強化這些資訊的影響力。某位領導者在討論一項提議時可能會這麼說：“我們以前嘗試過這個方案，但沒有什麼效果。”這樣一來，人們往往會達成一項隱性共識：這類提議永遠不會奏效。這條共識會被當作無可置疑的公理，每個人都會避開任何與之相悖的行為。
在組織內傳播誤導性資訊的過程與向個人灌輸誤導性洗腦消息的過程類似，只是規模更大。誤導性資訊往往會分散人們的注意力或阻止人們實現重要的目標，且這些念頭似乎顯得十分合理，讓人難以抗拒。當你面對反復出現的反芻型思緒時，因大腦回路習慣性攪動而產生的信號比你所接收到的現實信號更具誤導性。例如，被強化的負面資訊：我總是把事情搞砸，沒有人賞識我；或與上述想法相反的資訊：我很特別，所以我可以逃避一切懲罰；又或者，其他人看待事情的方式和我一樣。
精神可塑性現象會擴大誤導性資訊的影響力，因為反復出現的思維活動往往會強化與之相關的大腦回路神經。隨著時間的推移，習慣性思維和情緒會變得越來越強烈，而且重複出現的頻率也越來越高。它們還會影響你關注世界的方式，使你更注意那些強化這些思緒的事件和現象。如果重複的次數夠多，這類資訊就會轉變成一種認知世界的固定方式。
我們當中的大多數人都或多或少地掌握了一點抵抗誤導性大腦資訊的方法。比如認識到自己必須走出舒適區，去學習並獲取新東西。然而，即使只是抵抗這種想法也是要付出代價的。
斯坦福大學心理學家詹姆斯・格羅斯（James Gross）認為，就個人而言，忽視或壓制誤導性大腦資訊的行為會帶來更大的壓力。比如會引發一些諸如強迫症、某些特定形式的成癮或抑鬱症等症狀。在企業中，這會導致一些與企業策略南轅北轍的行為發生。
在這樣的背景下，戰略領導者的任務就是像貝利那樣行動：在意識到誤導性資訊並非現實的前提下，重新定義這些資訊，重新建立資訊的架構（用更有益且更精確的新消息來代替它們），並把領導者的注意力反復轉移到更準確的新資訊上，直到新資訊成為企業文化的第二性質融入文化中。
太多的組織中都存在著大量的誤導性資訊，經過不斷分析總結，我們發現了以下四種最常見的誤導性資訊。
經濟學家卡門・萊因哈特（Carmen Reinhart）和肯尼斯・羅格夫（Kenneth Rogoff）寫道：“有種情況總是反復出現——形勢比較好的時候，國家、銀行、個人和企業會欠下過多的債務，而且沒有充分意識到將來面臨不可避免的經濟衰退時，這些沉重的債務會帶來哪些風險。”這兩位元經濟學家在其合著的作品《這一次不一樣：八百年金融危機史》中指出，在2008年金融危機和歷史上類似危機的醞釀過程中，人們曾相互傳遞這樣的誤導性資訊：“我們可以把事情做得更好，我們更聰明，我們已經從過去的錯誤中吸取了教訓，”萊因哈特和羅格夫如此寫道，並且對風險的錯誤評估進行了闡述，“舊的風險評估規則已不再適用”。
這種過度自信的例外主義，即高管低估企業活動風險的現象，已經使得眾多企業產生自滿情緒，進而走向失敗。面對日益壯大的競爭對手時，高管可能會這麼說：不必擔心流失客戶，客戶沒有別的選擇。有時候這種誤導性資訊會在過分勇敢、有自戀情結的領導者周圍出現：我們的首席執行官總是能抓住機遇，使企業長期處於前列。如果這種例外主義傾向擴大到整個公司，那管理者就會習慣於越界或篡改數字，變得越來越激進，直到風險帶來難以承擔的惡果。
自負型例外主義的另一個極端是過度厭惡風險。它同樣會削弱人們的力量，當它成為一種生活方式時，這種負面影響尤其明顯。我們必須做好準備應對任何可能出現的失敗。過度厭惡風險通常有這樣的表現：決策者在批准某項決策之前會盡可能多地為決策爭取支持，“我覺得這個主意不錯，但我們不能冒任何風險。你最好再問問另外兩個人的看法”。
它還可以表現為“分析無能”，過度厭惡風險會讓人們拒絕前進。因此，決策者不再做開創性的決策，並放棄寶貴的機會，包括從風險環境中學習並培養自我判斷能力的機會。過度規避風險的公司在無意中承擔著最大的風險：由於花費大量時間來進行集體反思而被競爭對手拋在身後。
正如TPI所經歷的那樣，這兩種誤導性資訊可以同時存在，它們都以決策者的舒適程度作為風險指標。但實際上，這個指標存在問題：舒適度來自過去的成功經歷（這種成功可能不會繼續下去）或引起痛苦的失敗經歷（不一定會再次發生）。雖然風險評估技能是戰略的基礎，但面對這些誤導性組織資訊時，領導者很難培養出這種技能。
涉及價值認知的誤導性資訊會使人們對當前努力的潛在價值產生誤解。一般情況下，這種誤解會表現為完美主義傾向，或是全贏、全輸的極端想法：它應該是完美無缺的；它一點價值都沒有。堅持這種想法的團隊可能會放棄提出一個有趣的創意，因為他們擔心這個創意不夠好，但好的創意可能是經過不斷打磨、修改而成的。在考慮員工的晉升時，主管可能會在兩種極端情形之間搖擺不定，比如頭一年把某位下屬視為一顆冉冉升起的新星，下一年就認為這個人一定一事無成。
全贏或全輸想法的另一個極端是“得過且過”：只要滿足要求，哪怕不是最優方案也可以接受。“這已經差不多達到政府工作的標準了”就是一個例子。這類資訊會促使人們做出水準較低的承諾，在保證自己不受處罰的情況下交付水準較低的成果。除此之外，抱有這種想法的人還會對同事們偷工減料的行為視而不見。
對價值的誤解往往反映了斯坦福大學心理學家卡羅爾・德維克（Carol Dweck）提出的“固定型思維模式”觀點，但德維克認為，與之相對的“發展型思維模式”才更妥當。擁有這種思維模式意味著人們可以改變習慣、超越極限，並且在生活中持續擴展他們的能力。事實上，人們可以利用自主神經可塑性來持續達成這一目標，反復在大腦中勾畫出神經通路，形成新的習慣，從而集中注意力。
如果你信奉“發展型思維模式”，就要拋棄全贏或全輸的完美主義以及“得過且過”的心態，把那些推動你不斷進步的事情，當作一項有價值且值得投資的活動。
你和公司影響他人、把事情做好的能力有多強？根據心理學家阿爾伯特・班杜拉（Albert Bandura）提出的定義，這個問題的答案揭示了一種“自我效能”心態，即對自己獲取成功的能力有多少信心。
某些人的自我效能水準高到了不切實際的地步，這類人認為即使自己缺乏純熟的技能也可以順利完成高難度的任務。而自我效能過低的人即使是在有機會成功的情況下也可能會輕易放棄。
在組織當中，自我效能低下的表現為根深蒂固的不安全感。整個團體都會內化這種想法——我們現在的效率不高，而且效率永遠都提升不了。這種誤解通常與一種名為“排斥積極性”的認知扭曲現象有關。人們會認為任何由企業或工作帶來的好處都必定都是虛假的。
勞倫和馬吉德都是一家手工食品公司的區域經理。（這則故事按照當事人的要求隱藏了他們的身份，但其中的細節是真實的。）勞倫是該地區的產品經理，她之前一直期待著自己的事業可以興旺發達，直到她推遲把業務拓展到新地點的計畫，而馬吉德對她做出的這一決定提出了質疑。他並沒有和勞倫商量，而是把問題提交到了總部，但總部在調停時表示支持勞倫的意見。然而，勞倫並不認為自己取得了勝利；她認為馬吉德避開和她交涉，直接上報總部的行為本身就代表了失敗。
事件發生後，兩人都覺得自己永遠不會被對方接受，勞倫認為性別是主因，而馬吉德認為他的外籍背景造成了阻礙。要知道，他們的上司在事情發生之前都把他們看作是極具潛力的管理者，直到發現他們無法順利共事。
另一方面，自我效能過高往往會通過“讀心”，或者把自己的態度投射到別人身上的行為表現出來。在這種情況下，自我效能過高者會假設別人對自己和當前事態的看法相互一致，並以此為行事的前提。當工程師們漠視新用戶的投訴時，這種誤導性資訊就會反映到複雜的技術成果中。“習慣了這個使用者介面後，使用者就會欣賞我們提供的諸多功能了”。很多不當行為也是由“讀心”引起的。人們會理所當然地認為，當別人對我說“不”的時候，他們的內心其實並不是這麼想的。
對有效性的誤解會讓我們相信某些事情是真的，可能只是因為它給人帶來的感覺，或是它背後純粹的邏輯，但並非兩者的結合體。這是一種把理智與情感分開的認知扭曲，最有效且最持久的決策是將理智與情感有效地結合在一起。
具有認知扭曲性質的資訊被稱為“情緒化推理”，即如果你和同事感覺到某件事情是真的，那它肯定就是真的。我們對此感覺不錯。因此，我們認為將來不會出現問題。或者恰好相反，我們感覺這不太對；這裡肯定存在問題。當你基於自己和同事的感受來確立邏輯關係時，可能會受到誤導。這種模式通常會影響交易的結果，因為人們傾向於根據對過去交易的情感印象來評估投資。比如上次在這片地區達成的交易對我們造成了損失，所以我們再也不會在這裡交易了。
情緒化推理常常會引發自我實現預言，即讓自己的預期成真的預言。例如，如果你的公司被收購，你可能就會回想起過去自己有過此類預期的經歷；無論你是否確認自己最終會不會被解雇，你都會感受到被解雇的那種不信任感、恐懼感，以及認為公司沒有責任心，並覺得之前被其他公司解雇也是因為它們責任心缺失。但實際上，如果你確實有點自我意識過剩，頑固又暴躁，領導者更可能因為你自身的原因要求你離職。
情緒化推理的另一個極端是僵硬死板的理性主義：我們以符合邏輯的方式制定了這一決策，所以不會出現分歧。這是“經濟理性主義謬誤”。比如大家都支持這次裁員，因為他們已經聽到了符合邏輯的理由：裁員可以提高公司業績。裁員或許是必要且合理的，但員工們不一定會產生你認為應該產生的那種情緒。
重新定義誤導性資訊
處理誤導性組織資訊，或者所有誤導性資訊的第一步就是辨別它們的本質。我們把這一步驟稱為“重新定義”而不是“定義”，因為誤導性的組織消息本身就擁有一條隱含的定義：“事情就是這樣的”。作為一名企業領導者，你為新產品貼上的標籤決定了人們對產品的集體意識。應該告訴員工：這些資訊並不是真的，它無法代表我們的真實情況，它只是我們向自己灌輸的東西，我們對它們看得越清楚，就越有能力改變它們。
簡單的重新定義也許本身並不是什麼了不得的事，但卻是領導者所能做的最有影響力的事之一。因為這可以幫助整個公司擺脫那些誤導性資訊的干擾，避免讓組織走捷徑或選擇只顧眼下的短期解決方案，同時進一步建立強大的執行力、更遠大的理想和更優秀的長期意識。
相比說教，詢問才是高效完成重新定義的關鍵步驟。但不要說 “這條資訊是錯誤的”或者“我們為什麼還要相信這種東西？”而應該提出開放式問題，例如：“這條資訊是如何成為我們生活方式的一部分的？我們之前試圖解決哪些問題？”提出這樣的問題，能讓大家清楚地意識到那些不曾被人質疑或長期使用的策略都不是不可更改的信條。
重新構建資訊
基斯・貝利説明TPI扭轉頹勢的手段遠不只是增強人們對現存誤導性資訊的意識。他還完成了資訊的重構，即用公司潛在價值的新理念來取代陳舊的資訊。
2011年末，貝利在上任的第二天就召集了部門的十四位經理開會。他用一張思維導圖來概括了自己的想法，以表格的形式列出了經營復興戰略所涉及的所有元素。這張圖表非常簡潔明瞭。從高層管理者到工廠職員，公司裡的每個人都能領會其中的含義。它營造了一個進行新敘述的背景：這些問題的確相當嚴重，但如果我們可以克服內部的障礙並改變自己的做法，就有可能解決這些問題。
貝利表示，在接下來的兩年裡，公司需要採取許多令人痛苦的措施，包括大幅裁減員工人數以及其他不必要的開銷，努力達成“止血”目標。公司還需要進行多項重大的業務變革，包括應用“精益思維”方式。最後，公司還出售了部分未被充分利用的重大資產，以保證它們在其他更適合管理這類資產的企業中得以存活或者取得更突出的表現。
雖然當時假期已經臨近，但貝利仍然堅持要求管理人員立即執行新方法。“當時大多數工廠還有三周就要停工了，我只剩三周的時間來完成現場巡查，會見所有的核心管理人員，並進行高標準的評估，”他回憶道。“我不能等到他們一月份放假回來以後才行動。”有人問及經理們的反應和後續行動時，貝利表示大多數人都持懷疑態度，而他很清楚背後的原因。“我以前從沒見過這些經理。我是新來的。別人對我的信賴程度低，而我個人承受的壓力很大，公司管理層隨時可能決定停業。”
在新一年的前兩個月裡，貝利在公司的8個主要辦公地點組織了一系列深入核心的會議和培訓活動。他向人們保證，傳遍公司各處的“血洗”流言是不準確的，並承認自我保護意識等以往的情緒損害了他們提出新想法的能力，使得他們當中的許多人開始互相指責。
在一堂重要的培訓課上，來自8個工廠的約30名核心管理人員齊聚一堂。貝利要求參與者以自己的業務發展目標為話題，提前準備一則簡短的演講。討論結束後，他讓這些領導者們傳閱一張寫有他個人立場和目標的聲明書，而這份聲明書是他在會議的前一天剛打出來的。“事實證明，聲明書上寫的東西和他們剛剛說完的話高度一致，”他解釋說。“他們都驚呆了。”
他們都對於彼此正在相互競爭的誤導性組織資訊信以為真。然後，重新構建資訊的過程就開始了：我們都在同一條船上。“然後我們就進入了正式的審視過程，”貝利說。“我要求他們找出業務過程中那些妨礙產品以有益的方式按時交付的浪費和關鍵故障點，並思考他們和自己的團隊應該如何解決這些問題。每個人都提出了自己的想法。”在五小時內，就找出了130多個問題，並且在7個需要首先解決的問題上達成了一致的意見。他們還就由誰來推動糾正措施這一問題取得了共識，即向每個小組分配一個支援小組。這些問題都比較寬泛，而且會對大部分甚至全部的工廠造成影響。
這個重構過程使這一領導者群體免受不確定性和衝突的干擾，並為他們設立了共同的目標。
在勞倫和馬吉德所在的食品公司也有一則影響巨大的重構案例。勞倫鼓起勇氣邀請馬吉德和她單獨一起吃午飯。這並非易事，但當他們見面時，勞倫發現開誠佈公地談論她的憂慮其實更難。“馬吉德，”她溫和而不帶怨氣地說：“我們之間存在著一個問題，而且它影響著我們團隊的每一個人。”
讓她驚訝的是，馬吉德也敞開了心胸。他表示自己也同樣在意這件事；他並不想傷害她，只是想保護自己。現在他們已經意識到自己的成功取決於彼此的表現。他們不必完全信任對方，但確實應該在問題升級到需要總部干預的地步之前先進行溝通。
隨著勞倫和馬吉德的交流日益頻繁，他們逐漸找到了新的合作方式來拓展所在地區的業務，並開始把對方視為值得信賴的物件，也不會相信那些誤導性資訊，不再擔心自己面臨被邊緣化的危險。相反，現在的他們共同傳達了一條資訊：我們知道應該如何齊心協力地促進企業的發展。
變革型領導者是推動周圍的組織成員採取前瞻性行動的催化劑，他的能力取決於重新定義和重新構建誤導性組織資訊實踐成果的持久性。當你重新構建這些資訊，編寫出引領你朝著正確方向前進的新資訊時，就能開啟大腦中層次更高的行為模式，並讓大腦的類似習性來加以強化。最終，你傳達的企業文化中將不再具有誤導性。
誤導性資訊的本質
許多公司都面臨相同的文化難題：不準確但看似有說服力的資訊源源不斷地湧入，使企業陷入令人氣餒且自我挫敗的困境。
其實，當領導者抱怨自己的企業文化時，他們抱怨的通常是企業內部的認知扭曲現象。出現認知扭曲時，所有人仿佛都在互相欺騙，用對企業和企業潛力錯誤的判斷來誤導別人。
誤導性組織資訊未經核實，但人們卻總信以為真，並且在日常對話中反復強化這些資訊的影響力。某位領導者在討論一項提議時可能會這麼說：“我們以前嘗試過這個方案，但沒有什麼效果。”這樣一來，人們往往會達成一項隱性共識：這類提議永遠不會奏效。這條共識會被當作無可置疑的公理，每個人都會避開任何與之相悖的行為。
在組織內傳播誤導性資訊的過程與向個人灌輸誤導性洗腦消息的過程類似，只是規模更大。誤導性資訊往往會分散人們的注意力或阻止人們實現重要的目標，且這些念頭似乎顯得十分合理，讓人難以抗拒。當你面對反復出現的反芻型思緒時，因大腦回路習慣性攪動而產生的信號比你所接收到的現實信號更具誤導性。例如，被強化的負面資訊：我總是把事情搞砸，沒有人賞識我；或與上述想法相反的資訊：我很特別，所以我可以逃避一切懲罰；又或者，其他人看待事情的方式和我一樣。
精神可塑性現象會擴大誤導性資訊的影響力，因為反復出現的思維活動往往會強化與之相關的大腦回路神經。隨著時間的推移，習慣性思維和情緒會變得越來越強烈，而且重複出現的頻率也越來越高。它們還會影響你關注世界的方式，使你更注意那些強化這些思緒的事件和現象。如果重複的次數夠多，這類資訊就會轉變成一種認知世界的固定方式。
我們當中的大多數人都或多或少地掌握了一點抵抗誤導性大腦資訊的方法。比如認識到自己必須走出舒適區，去學習並獲取新東西。然而，即使只是抵抗這種想法也是要付出代價的。
斯坦福大學心理學家詹姆斯・格羅斯（James Gross）認為，就個人而言，忽視或壓制誤導性大腦資訊的行為會帶來更大的壓力。比如會引發一些諸如強迫症、某些特定形式的成癮或抑鬱症等症狀。在企業中，這會導致一些與企業策略南轅北轍的行為發生。
在這樣的背景下，戰略領導者的任務就是像貝利那樣行動：在意識到誤導性資訊並非現實的前提下，重新定義這些資訊，重新建立資訊的架構（用更有益且更精確的新消息來代替它們），並把領導者的注意力反復轉移到更準確的新資訊上，直到新資訊成為企業文化的第二性質融入文化中。
太多的組織中都存在著大量的誤導性資訊，經過不斷分析總結，我們發現了以下四種最常見的誤導性資訊。
經濟學家卡門・萊因哈特（Carmen Reinhart）和肯尼斯・羅格夫（Kenneth Rogoff）寫道：“有種情況總是反復出現——形勢比較好的時候，國家、銀行、個人和企業會欠下過多的債務，而且沒有充分意識到將來面臨不可避免的經濟衰退時，這些沉重的債務會帶來哪些風險。”這兩位元經濟學家在其合著的作品《這一次不一樣：八百年金融危機史》中指出，在2008年金融危機和歷史上類似危機的醞釀過程中，人們曾相互傳遞這樣的誤導性資訊：“我們可以把事情做得更好，我們更聰明，我們已經從過去的錯誤中吸取了教訓，”萊因哈特和羅格夫如此寫道，並且對風險的錯誤評估進行了闡述，“舊的風險評估規則已不再適用”。
這種過度自信的例外主義，即高管低估企業活動風險的現象，已經使得眾多企業產生自滿情緒，進而走向失敗。面對日益壯大的競爭對手時，高管可能會這麼說：不必擔心流失客戶，客戶沒有別的選擇。有時候這種誤導性資訊會在過分勇敢、有自戀情結的領導者周圍出現：我們的首席執行官總是能抓住機遇，使企業長期處於前列。如果這種例外主義傾向擴大到整個公司，那管理者就會習慣於越界或篡改數字，變得越來越激進，直到風險帶來難以承擔的惡果。
自負型例外主義的另一個極端是過度厭惡風險。它同樣會削弱人們的力量，當它成為一種生活方式時，這種負面影響尤其明顯。我們必須做好準備應對任何可能出現的失敗。過度厭惡風險通常有這樣的表現：決策者在批准某項決策之前會盡可能多地為決策爭取支持，“我覺得這個主意不錯，但我們不能冒任何風險。你最好再問問另外兩個人的看法”。
它還可以表現為“分析無能”，過度厭惡風險會讓人們拒絕前進。因此，決策者不再做開創性的決策，並放棄寶貴的機會，包括從風險環境中學習並培養自我判斷能力的機會。過度規避風險的公司在無意中承擔著最大的風險：由於花費大量時間來進行集體反思而被競爭對手拋在身後。
正如TPI所經歷的那樣，這兩種誤導性資訊可以同時存在，它們都以決策者的舒適程度作為風險指標。但實際上，這個指標存在問題：舒適度來自過去的成功經歷（這種成功可能不會繼續下去）或引起痛苦的失敗經歷（不一定會再次發生）。雖然風險評估技能是戰略的基礎，但面對這些誤導性組織資訊時，領導者很難培養出這種技能。
涉及價值認知的誤導性資訊會使人們對當前努力的潛在價值產生誤解。一般情況下，這種誤解會表現為完美主義傾向，或是全贏、全輸的極端想法：它應該是完美無缺的；它一點價值都沒有。堅持這種想法的團隊可能會放棄提出一個有趣的創意，因為他們擔心這個創意不夠好，但好的創意可能是經過不斷打磨、修改而成的。在考慮員工的晉升時，主管可能會在兩種極端情形之間搖擺不定，比如頭一年把某位下屬視為一顆冉冉升起的新星，下一年就認為這個人一定一事無成。
全贏或全輸想法的另一個極端是“得過且過”：只要滿足要求，哪怕不是最優方案也可以接受。“這已經差不多達到政府工作的標準了”就是一個例子。這類資訊會促使人們做出水準較低的承諾，在保證自己不受處罰的情況下交付水準較低的成果。除此之外，抱有這種想法的人還會對同事們偷工減料的行為視而不見。
對價值的誤解往往反映了斯坦福大學心理學家卡羅爾・德維克（Carol Dweck）提出的“固定型思維模式”觀點，但德維克認為，與之相對的“發展型思維模式”才更妥當。擁有這種思維模式意味著人們可以改變習慣、超越極限，並且在生活中持續擴展他們的能力。事實上，人們可以利用自主神經可塑性來持續達成這一目標，反復在大腦中勾畫出神經通路，形成新的習慣，從而集中注意力。
如果你信奉“發展型思維模式”，就要拋棄全贏或全輸的完美主義以及“得過且過”的心態，把那些推動你不斷進步的事情，當作一項有價值且值得投資的活動。
你和公司影響他人、把事情做好的能力有多強？根據心理學家阿爾伯特・班杜拉（Albert Bandura）提出的定義，這個問題的答案揭示了一種“自我效能”心態，即對自己獲取成功的能力有多少信心。
某些人的自我效能水準高到了不切實際的地步，這類人認為即使自己缺乏純熟的技能也可以順利完成高難度的任務。而自我效能過低的人即使是在有機會成功的情況下也可能會輕易放棄。
在組織當中，自我效能低下的表現為根深蒂固的不安全感。整個團體都會內化這種想法——我們現在的效率不高，而且效率永遠都提升不了。這種誤解通常與一種名為“排斥積極性”的認知扭曲現象有關。人們會認為任何由企業或工作帶來的好處都必定都是虛假的。
勞倫和馬吉德都是一家手工食品公司的區域經理。（這則故事按照當事人的要求隱藏了他們的身份，但其中的細節是真實的。）勞倫是該地區的產品經理，她之前一直期待著自己的事業可以興旺發達，直到她推遲把業務拓展到新地點的計畫，而馬吉德對她做出的這一決定提出了質疑。他並沒有和勞倫商量，而是把問題提交到了總部，但總部在調停時表示支持勞倫的意見。然而，勞倫並不認為自己取得了勝利；她認為馬吉德避開和她交涉，直接上報總部的行為本身就代表了失敗。
事件發生後，兩人都覺得自己永遠不會被對方接受，勞倫認為性別是主因，而馬吉德認為他的外籍背景造成了阻礙。要知道，他們的上司在事情發生之前都把他們看作是極具潛力的管理者，直到發現他們無法順利共事。
另一方面，自我效能過高往往會通過“讀心”，或者把自己的態度投射到別人身上的行為表現出來。在這種情況下，自我效能過高者會假設別人對自己和當前事態的看法相互一致，並以此為行事的前提。當工程師們漠視新用戶的投訴時，這種誤導性資訊就會反映到複雜的技術成果中。“習慣了這個使用者介面後，使用者就會欣賞我們提供的諸多功能了”。很多不當行為也是由“讀心”引起的。人們會理所當然地認為，當別人對我說“不”的時候，他們的內心其實並不是這麼想的。
對有效性的誤解會讓我們相信某些事情是真的，可能只是因為它給人帶來的感覺，或是它背後純粹的邏輯，但並非兩者的結合體。這是一種把理智與情感分開的認知扭曲，最有效且最持久的決策是將理智與情感有效地結合在一起。
具有認知扭曲性質的資訊被稱為“情緒化推理”，即如果你和同事感覺到某件事情是真的，那它肯定就是真的。我們對此感覺不錯。因此，我們認為將來不會出現問題。或者恰好相反，我們感覺這不太對；這裡肯定存在問題。當你基於自己和同事的感受來確立邏輯關係時，可能會受到誤導。這種模式通常會影響交易的結果，因為人們傾向於根據對過去交易的情感印象來評估投資。比如上次在這片地區達成的交易對我們造成了損失，所以我們再也不會在這裡交易了。
情緒化推理常常會引發自我實現預言，即讓自己的預期成真的預言。例如，如果你的公司被收購，你可能就會回想起過去自己有過此類預期的經歷；無論你是否確認自己最終會不會被解雇，你都會感受到被解雇的那種不信任感、恐懼感，以及認為公司沒有責任心，並覺得之前被其他公司解雇也是因為它們責任心缺失。但實際上，如果你確實有點自我意識過剩，頑固又暴躁，領導者更可能因為你自身的原因要求你離職。
情緒化推理的另一個極端是僵硬死板的理性主義：我們以符合邏輯的方式制定了這一決策，所以不會出現分歧。這是“經濟理性主義謬誤”。比如大家都支持這次裁員，因為他們已經聽到了符合邏輯的理由：裁員可以提高公司業績。裁員或許是必要且合理的，但員工們不一定會產生你認為應該產生的那種情緒。
重新定義誤導性資訊
處理誤導性組織資訊，或者所有誤導性資訊的第一步就是辨別它們的本質。我們把這一步驟稱為“重新定義”而不是“定義”，因為誤導性的組織消息本身就擁有一條隱含的定義：“事情就是這樣的”。作為一名企業領導者，你為新產品貼上的標籤決定了人們對產品的集體意識。應該告訴員工：這些資訊並不是真的，它無法代表我們的真實情況，它只是我們向自己灌輸的東西，我們對它們看得越清楚，就越有能力改變它們。
簡單的重新定義也許本身並不是什麼了不得的事，但卻是領導者所能做的最有影響力的事之一。因為這可以幫助整個公司擺脫那些誤導性資訊的干擾，避免讓組織走捷徑或選擇只顧眼下的短期解決方案，同時進一步建立強大的執行力、更遠大的理想和更優秀的長期意識。
相比說教，詢問才是高效完成重新定義的關鍵步驟。但不要說 “這條資訊是錯誤的”或者“我們為什麼還要相信這種東西？”而應該提出開放式問題，例如：“這條資訊是如何成為我們生活方式的一部分的？我們之前試圖解決哪些問題？”提出這樣的問題，能讓大家清楚地意識到那些不曾被人質疑或長期使用的策略都不是不可更改的信條。
重新構建資訊
基斯・貝利説明TPI扭轉頹勢的手段遠不只是增強人們對現存誤導性資訊的意識。他還完成了資訊的重構，即用公司潛在價值的新理念來取代陳舊的資訊。
2011年末，貝利在上任的第二天就召集了部門的十四位經理開會。他用一張思維導圖來概括了自己的想法，以表格的形式列出了經營復興戰略所涉及的所有元素。這張圖表非常簡潔明瞭。從高層管理者到工廠職員，公司裡的每個人都能領會其中的含義。它營造了一個進行新敘述的背景：這些問題的確相當嚴重，但如果我們可以克服內部的障礙並改變自己的做法，就有可能解決這些問題。
貝利表示，在接下來的兩年裡，公司需要採取許多令人痛苦的措施，包括大幅裁減員工人數以及其他不必要的開銷，努力達成“止血”目標。公司還需要進行多項重大的業務變革，包括應用“精益思維”方式。最後，公司還出售了部分未被充分利用的重大資產，以保證它們在其他更適合管理這類資產的企業中得以存活或者取得更突出的表現。
雖然當時假期已經臨近，但貝利仍然堅持要求管理人員立即執行新方法。“當時大多數工廠還有三周就要停工了，我只剩三周的時間來完成現場巡查，會見所有的核心管理人員，並進行高標準的評估，”他回憶道。“我不能等到他們一月份放假回來以後才行動。”有人問及經理們的反應和後續行動時，貝利表示大多數人都持懷疑態度，而他很清楚背後的原因。“我以前從沒見過這些經理。我是新來的。別人對我的信賴程度低，而我個人承受的壓力很大，公司管理層隨時可能決定停業。”
在新一年的前兩個月裡，貝利在公司的8個主要辦公地點組織了一系列深入核心的會議和培訓活動。他向人們保證，傳遍公司各處的“血洗”流言是不準確的，並承認自我保護意識等以往的情緒損害了他們提出新想法的能力，使得他們當中的許多人開始互相指責。
在一堂重要的培訓課上，來自8個工廠的約30名核心管理人員齊聚一堂。貝利要求參與者以自己的業務發展目標為話題，提前準備一則簡短的演講。討論結束後，他讓這些領導者們傳閱一張寫有他個人立場和目標的聲明書，而這份聲明書是他在會議的前一天剛打出來的。“事實證明，聲明書上寫的東西和他們剛剛說完的話高度一致，”他解釋說。“他們都驚呆了。”
他們都對於彼此正在相互競爭的誤導性組織資訊信以為真。然後，重新構建資訊的過程就開始了：我們都在同一條船上。“然後我們就進入了正式的審視過程，”貝利說。“我要求他們找出業務過程中那些妨礙產品以有益的方式按時交付的浪費和關鍵故障點，並思考他們和自己的團隊應該如何解決這些問題。每個人都提出了自己的想法。”在五小時內，就找出了130多個問題，並且在7個需要首先解決的問題上達成了一致的意見。他們還就由誰來推動糾正措施這一問題取得了共識，即向每個小組分配一個支援小組。這些問題都比較寬泛，而且會對大部分甚至全部的工廠造成影響。
這個重構過程使這一領導者群體免受不確定性和衝突的干擾，並為他們設立了共同的目標。
在勞倫和馬吉德所在的食品公司也有一則影響巨大的重構案例。勞倫鼓起勇氣邀請馬吉德和她單獨一起吃午飯。這並非易事，但當他們見面時，勞倫發現開誠佈公地談論她的憂慮其實更難。“馬吉德，”她溫和而不帶怨氣地說：“我們之間存在著一個問題，而且它影響著我們團隊的每一個人。”
讓她驚訝的是，馬吉德也敞開了心胸。他表示自己也同樣在意這件事；他並不想傷害她，只是想保護自己。現在他們已經意識到自己的成功取決於彼此的表現。他們不必完全信任對方，但確實應該在問題升級到需要總部干預的地步之前先進行溝通。
隨著勞倫和馬吉德的交流日益頻繁，他們逐漸找到了新的合作方式來拓展所在地區的業務，並開始把對方視為值得信賴的物件，也不會相信那些誤導性資訊，不再擔心自己面臨被邊緣化的危險。相反，現在的他們共同傳達了一條資訊：我們知道應該如何齊心協力地促進企業的發展。
變革型領導者是推動周圍的組織成員採取前瞻性行動的催化劑，他的能力取決於重新定義和重新構建誤導性組織資訊實踐成果的持久性。當你重新構建這些資訊，編寫出引領你朝著正確方向前進的新資訊時，就能開啟大腦中層次更高的行為模式，並讓大腦的類似習性來加以強化。最終，你傳達的企業文化中將不再具有誤導性。