“汽車大王”亨利・福特曾說過：“如果最初我問消費者他們想要什麼， 他們會告訴我‘要一匹更快的馬’， 而不是想要一輛汽車。 ”
沒有哪一家公司不想跟自己的用戶保持緊密聯繫， 以確保生產出來的產品和服務是使用者真正想要的。
作為創新管理大師， 克裡斯坦森提出的“顛覆性創新理論”被無數企業管理者奉為案頭聖經。 360董事長周鴻禕推薦大家“一定要看”的書目裡就包括《創新者的窘境》和《創新者的解答》， 他說：“每當創業路上遇到難題， 都會重新翻一翻這兩本書， 往往就能夠找到啟發和答案”。
在新書《與運氣競爭：關於創新與用戶選擇》中，
與運氣競爭
Competing Against Luck
克萊頓・克裡斯坦森、泰迪・霍爾、
凱倫・狄倫、大衛・鄧肯/ 著
中信出版集團 2018年5月
用戶和數據說的話都不可信
克裡斯坦森提到， 用戶們很少能夠把自己的要求清楚或完整地表述出來。 即使他們對你說了， 也往往言不由衷， 實際行為與其表述背道而馳。
比如環保。
如果我問你是否在意環保， 絕大多數人會給出肯定的答案， 表示要盡可能多地進行回收或是採用環保的出行方式。 但是， 如果打開你的櫥櫃，
美泰旗下的美國女孩玩偶（American Girl Doll）每年為公司創造一大筆豐厚利潤。 創始人普萊森特・羅蘭回憶道：“在1985年考慮創建公司時， 我參加了一次市場調研的用戶訪談。 工作人員開始解釋產品的概念， 並用有歷史感的玩偶以及書本和小配飾來讓‘故事’變得更加充實。 圓桌旁坐著小朋友的媽媽們， 她們一邊聽著， 一邊撅起了嘴……‘我的女兒絕對不會想要這種帶有歷史感的玩具’”。 13年後， 羅蘭的公司大獲成功， 並以7億美元的價格出售給了美泰， 令人瞠目結舌。
好吧， 就算用戶說的話不可信， 你可能會說， 看資料不就行了嗎？大資料革命大大增加了資料收集的種類、數量和速率， 也使得用於資料收集與資料分析的工具性能得到大幅度提高。 我們對於大資料寄予的希望， 從未像今天這樣殷切。
克裡斯坦森認為， 資料是很容易被誤讀的。 現有的資料分析更多地為我們揭示了用戶過去已經發生的行為， 但並不能預測將來會發生的事情。 更重要的是， 資料分析為我們提供了許多支離破碎的相關性事實， 卻無法洞察這種相關性背後是否隱藏更深層次的因果關係。
在資料的世界裡， 許多企業都被困在一個怪圈中， 在近似值、預估值和推算上大費周章。 從表面上看， 對各種各樣的資料進行搜集、打磨以及交叉引用，
還需要注意的是， 資料是抽象的， 會漏掉很多背景性的內容， 但這些背景性的內容其實至關重要， 如果缺少對這些背景性內容的深層次洞察， 會讓我們的目光僅僅局限在老套的相同品類的競爭對手和據此圈定的用戶人群上， 而看不到超越既有品類的市場機會和更大的用戶群體。 顯然， 如果約伯斯當初只是把目光停留在手機這個行業本身，
“任務”理論幫你重新定義用戶問題
既然自我表述與資料分析都不能充分參透用戶的真實需求， 那我們怎樣才能做到“比用戶更瞭解用戶”呢？
克裡斯坦森為企業提供的最新“處方”是“需要完成的任務”理論， 英文名稱為“Jobs To Be Done”。 如果說， “顛覆性創新”理論花了克裡斯坦森7年的時間， 那“需要完成的任務”理論（以下簡稱“任務”理論）克裡斯坦森與其團隊成員則整整研究了20年。
克裡斯坦森幫我們重新定義了這個問題。
我們想要瞭解使用者， 目的並不是想要瞭解使用者本身， 而是想要瞭解使用者購買某一產品/服務所要完成的任務。 換句話說，使用者並非是在購買產品或服務，而是將產品或服務帶入生活，以實現某種進步。我們將這一進步稱為用戶想要完成的“任務”。
有一句著名的行銷理論：“任何購買鑽頭的人，都不是想要擁有一把鑽，而是想要在牆上打一個孔”，也是在講相同的道理。
在《與運氣競爭》這本書中，克裡斯坦森以奶昔為例形象地解釋了全新“任務”視角。
如果你是一家速食店的老闆，提高奶昔的銷量是你的當務之急，請問你該怎麼做？常規的做法是調研用戶的需求，進而改進產品。比如把奶昔做得稀一些還是厚一些？要不要做出不同口味的系列產品，芒果奶昔、草莓奶昔等等？或者要不要重新裝修一下店面？要不要讓用戶手機下單立等可取？要不要搞一些促銷活動，如第二杯半價？
然而，現實是，即便嘗試了上述所有的方法，奶昔的銷量並沒有明顯提升。
克裡斯坦森指出，我們應該把關注的重點放在現有使用者需要完成的任務身上：這些來買奶昔的人是為什麼來買奶昔呢？
經過一番跟蹤調查後發現，很大一批奶昔是在上午9點之前售出的，來買奶昔的都是獨身開車的上班族。他們在開車上班的路上非常無聊，需要借助一些東西來打發時間，而奶昔就是他們目前最好的解決方案。相對於香蕉、甜甜圈等其他解決方案來說，一杯奶昔用吸管吸，至少可以吸20分鐘，這個時間正好可以達到公司，杯子大小正好可以放進杯座裡。香蕉的能量太小，吃了之後10點鐘就會覺得肚子餓，吃甜甜圈則會搞得雙手黏糊糊，麵包屑還可能把汽車弄髒。
與其說，用戶在購買一杯奶昔，不如將關注的重點放在使用者需要完成的任務上——用戶“雇用”這杯奶昔完成了一項怎樣的任務。
你會說，這不就是“用戶需求”嗎？
克裡斯坦森認為，一份明確定義的任務與傳統行銷中“需求”的概念大相徑庭，因為它對於你解決用戶問題的定位要精確很多。“需求”無處不在，十分寬泛：“我要吃飯”“我要身體健康”“我必須為退休存錢”這些表述幾乎能放在任何人身上。吃飯的需求本身，不但不足以讓用戶選擇甲解決方案而捨棄乙解決方案，甚至不足以令我將任何解決方案帶入生活之中，比如我或許會選擇省去一餐飯。而需求本身，是不足以為所有行為提供答案的：我或許會由於種種其他原因在完全不餓的情況下進食。
任務理念則會涉及一副複雜得多的圖景。回想一下剛才提到的奶昔案例。選擇雇用奶昔完成任務，是一些特殊背景對用戶產生了一系列需求。其中不僅包括純粹的功能性或實用性需求（“我很餓，需要吃點早飯”），也包括社會和情感層面上的需求（“我獨自一人在漫長通勤路上，想要為自己找點樂子，但是如果被同事看到我這麼早就拿著一杯奶昔，我會不好意思的”）。
因此，瞭解使用者的終極目的是瞭解使用者需要完成的“任務”。克裡斯坦森提出的“任務”理論便提供了這樣一種全新視角和行動路徑。
如何捕捉用戶沒有說的話？
當克裡斯坦森將“任務”理論與人分享的時候，人們覺得這個理論確實讓人一目了然。大家很容易就能想起自己生活中出現的任務，以及為了完成任務而選擇的各種產品、服務或解決方案。但是在實際應用中，這條理論有悖於許多管理人員通過多年實踐培養出來的習慣，比如我們習慣將一段段連貫的用戶經歷轉換為“男性/女性”“大企業/小企業”“新用戶/老用戶”這些二元對立的碎片。實際上，對於使用者“任務”的認識，更像是故事，而不是資料，認識的重點也不在於“誰”做了什麼事，或是用戶做了“什麼”，而是著眼於用戶“為什麼”做。
為了更好地理解用戶的“任務”，克裡斯坦森提出了一項思維實驗：你可以想像自己正在拍攝一部記錄短片，片子的主角是一個在特點背景下努力想要取得進步的人。
你的“短片”應該捕捉一下關鍵因素：
讓我們來看一個在許多人的生活中都會出現的任務：“我想要擁有一張給人留下美好印象的笑臉。”抑或許多管理者可能會對這樣的困境感同身受：“我希望我管理的銷售團隊能夠將任務做得更好，以減少顧客的流失率。”
“為了保持牙齒潔淨，我每年會去看兩次牙醫，該做的措施也都做了，但牙齒還是不夠白”；或者“好像我的團隊中每週都會有成員因為體力不支而提出離職，這讓我把一半的時間都花在了雇用和培訓新人上”。
例如“ 我試過幾款美白牙膏，都沒什麼用，只是騙錢貨罷了”，或者“為了激勵我的銷售團隊，我使盡了渾身解數：除了銷售獎和異地補貼，我還給他們買了各種各樣的培訓工具，而他們仍然抱怨連連”。
例如，“我購買了一款昂貴的居家美白套裝，但你必須得戴著一款難看的牙套過夜……”，或者“我不得不自己花時間打電話推銷，但我真是沒有時間做這個”。
例如，“我希望得到專業牙齒護理的美白效果，但想要避免高價和不便”，或者“我能夠購買的‘產品’和服務有很多，但沒有一個能幫我完成任務”。
這些資訊並不是克裡斯坦森隨意選定的，回答這些深入涉及背景及意義的問題，可以讓你將使用者需要完成的複雜任務完整地架構起來：不僅可以挖掘出用戶“任務”中的實用層面，而且可以觸及看不見說不出，同時又至關重要的社會和情感層面。
你需要一副任務視角的觀察“鏡片”
亞馬遜創始人傑夫・貝佐斯經常引用一句話：“新觀點可抵80分智商。”年復一年，頭腦精明的人使用同樣的工具觀察同樣的事物，而一旦有人用全新的視角總結這些問題，顛覆便產生了。尋找用戶任務的過程也是如此：問題不在於你所使用的工具，而是在於你所尋找的東西以及將觀察結果組織在一起的方法。
克裡斯坦森的“任務”理論並不是讓你將已經收集到的資料和研究拋棄。用戶形象、人種研究、焦點小組、競爭分析等，這些都完全有資格作為得出重要認識的出發點。關鍵是，你需要一副任務視角的觀察“鏡片”：用戶最重視的東西和願意付出的代價透過鏡片來看或許會截然不同。
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注：獲贈者將在5月26日18時前收到通知，若後臺未通知，則視為“謝謝參與”。
換句話說，使用者並非是在購買產品或服務，而是將產品或服務帶入生活，以實現某種進步。我們將這一進步稱為用戶想要完成的“任務”。有一句著名的行銷理論：“任何購買鑽頭的人，都不是想要擁有一把鑽，而是想要在牆上打一個孔”，也是在講相同的道理。
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如果你是一家速食店的老闆，提高奶昔的銷量是你的當務之急，請問你該怎麼做？常規的做法是調研用戶的需求，進而改進產品。比如把奶昔做得稀一些還是厚一些？要不要做出不同口味的系列產品，芒果奶昔、草莓奶昔等等？或者要不要重新裝修一下店面？要不要讓用戶手機下單立等可取？要不要搞一些促銷活動，如第二杯半價？
然而，現實是，即便嘗試了上述所有的方法，奶昔的銷量並沒有明顯提升。
克裡斯坦森指出，我們應該把關注的重點放在現有使用者需要完成的任務身上：這些來買奶昔的人是為什麼來買奶昔呢？
經過一番跟蹤調查後發現，很大一批奶昔是在上午9點之前售出的，來買奶昔的都是獨身開車的上班族。他們在開車上班的路上非常無聊，需要借助一些東西來打發時間，而奶昔就是他們目前最好的解決方案。相對於香蕉、甜甜圈等其他解決方案來說，一杯奶昔用吸管吸，至少可以吸20分鐘，這個時間正好可以達到公司，杯子大小正好可以放進杯座裡。香蕉的能量太小，吃了之後10點鐘就會覺得肚子餓，吃甜甜圈則會搞得雙手黏糊糊，麵包屑還可能把汽車弄髒。
與其說，用戶在購買一杯奶昔，不如將關注的重點放在使用者需要完成的任務上——用戶“雇用”這杯奶昔完成了一項怎樣的任務。
你會說，這不就是“用戶需求”嗎？
克裡斯坦森認為，一份明確定義的任務與傳統行銷中“需求”的概念大相徑庭，因為它對於你解決用戶問題的定位要精確很多。“需求”無處不在，十分寬泛：“我要吃飯”“我要身體健康”“我必須為退休存錢”這些表述幾乎能放在任何人身上。吃飯的需求本身，不但不足以讓用戶選擇甲解決方案而捨棄乙解決方案，甚至不足以令我將任何解決方案帶入生活之中，比如我或許會選擇省去一餐飯。而需求本身，是不足以為所有行為提供答案的：我或許會由於種種其他原因在完全不餓的情況下進食。
任務理念則會涉及一副複雜得多的圖景。回想一下剛才提到的奶昔案例。選擇雇用奶昔完成任務，是一些特殊背景對用戶產生了一系列需求。其中不僅包括純粹的功能性或實用性需求（“我很餓，需要吃點早飯”），也包括社會和情感層面上的需求（“我獨自一人在漫長通勤路上，想要為自己找點樂子，但是如果被同事看到我這麼早就拿著一杯奶昔，我會不好意思的”）。
因此，瞭解使用者的終極目的是瞭解使用者需要完成的“任務”。克裡斯坦森提出的“任務”理論便提供了這樣一種全新視角和行動路徑。
如何捕捉用戶沒有說的話？
當克裡斯坦森將“任務”理論與人分享的時候，人們覺得這個理論確實讓人一目了然。大家很容易就能想起自己生活中出現的任務，以及為了完成任務而選擇的各種產品、服務或解決方案。但是在實際應用中，這條理論有悖於許多管理人員通過多年實踐培養出來的習慣，比如我們習慣將一段段連貫的用戶經歷轉換為“男性/女性”“大企業/小企業”“新用戶/老用戶”這些二元對立的碎片。實際上，對於使用者“任務”的認識，更像是故事，而不是資料，認識的重點也不在於“誰”做了什麼事，或是用戶做了“什麼”，而是著眼於用戶“為什麼”做。
為了更好地理解用戶的“任務”，克裡斯坦森提出了一項思維實驗：你可以想像自己正在拍攝一部記錄短片，片子的主角是一個在特點背景下努力想要取得進步的人。
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“為了保持牙齒潔淨，我每年會去看兩次牙醫，該做的措施也都做了，但牙齒還是不夠白”；或者“好像我的團隊中每週都會有成員因為體力不支而提出離職，這讓我把一半的時間都花在了雇用和培訓新人上”。
例如“ 我試過幾款美白牙膏，都沒什麼用，只是騙錢貨罷了”，或者“為了激勵我的銷售團隊，我使盡了渾身解數：除了銷售獎和異地補貼，我還給他們買了各種各樣的培訓工具，而他們仍然抱怨連連”。
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例如，“我希望得到專業牙齒護理的美白效果，但想要避免高價和不便”，或者“我能夠購買的‘產品’和服務有很多，但沒有一個能幫我完成任務”。
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亞馬遜創始人傑夫・貝佐斯經常引用一句話：“新觀點可抵80分智商。”年復一年，頭腦精明的人使用同樣的工具觀察同樣的事物，而一旦有人用全新的視角總結這些問題，顛覆便產生了。尋找用戶任務的過程也是如此：問題不在於你所使用的工具，而是在於你所尋找的東西以及將觀察結果組織在一起的方法。
克裡斯坦森的“任務”理論並不是讓你將已經收集到的資料和研究拋棄。用戶形象、人種研究、焦點小組、競爭分析等，這些都完全有資格作為得出重要認識的出發點。關鍵是，你需要一副任務視角的觀察“鏡片”：用戶最重視的東西和願意付出的代價透過鏡片來看或許會截然不同。
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