今天分享給你的三種離職現象， 都是會造成挺大損失的， 如果我們能從這些損失里吸收教訓， 趁機提高管理水平， 那這些損失就值了。
只要帶團隊的時間稍微長一點， 你一定會碰到員工辭職的問題。
離職是不可避免的， 因為每個個體的需求各不相同， 不一定都會跟組織的利益一致。
比如， 酒店前臺會要求晚上也要有人上班， 但有人因為晚上要帶娃， 無法接受這一點， 就會選擇辭職了。
這種因為雙方需求不一致， 導致的辭職就是正常的。
如果辭職時， 員工還走得挺開心， 好聚好散， 那就更說明管理沒啥大的問題了。
但也有一些辭職， 人人都能看出來管理中出了問題， 而且知道出了什麼樣的問題。
比如， 某個主管名下的人連續離職， 這肯定就說明這個主管帶人有問題了， 不是壓榨員工， 就是處事不公， 或者能力不被員工認可。
以上這些正常的離職，
今天這篇文章， 重點分析三種特殊的離職， 剖析這些離職背后反映了怎樣深層次的管理問題。
悉心培養的人放棄機會離職
我曾經悉心培養過一名員工。
給她用心規劃了好幾年的成長路徑， 在不同的成長環節， 針對性給她培訓， 安排對應的實踐機會。
哪怕有些實踐的安排， 因為新手會犯錯， 會帶來一定的收入損失， 我也在所不惜。
因為， 哪有人能在不犯錯中成長呢？
舍不得孩子套不著狼， 舍不得這些收入就得不到人的成長。
這麼悉心培養了近兩年， 她也差不多能獨當大任了， 我正期待她大放光彩的時候， 她跟我提離職了。
看到她的離職申請時， 我當時很困惑，
第一， 她在我這兒工作， 能力提升很快， 而且只要留下來， 還會這麼快速地提升下去。
第二， 她有很好的晉升空間， 至少未來五年是不會到職位天花板的。
第三， 我開的薪酬也不錯， 至少比她的同班同學都高一大截。 她出去找的工作， 工資還沒我給得高。
第四， 我自問對她也很不錯， 極少會訓斥她， 不僅關心工作， 還對她的生活也噓寒問暖。
這種情況下， 為什麼要離職呢？
想多了后， 我甚至有些憤怒， 覺得養了個白眼狼， 這兩年的悉心投入都喂狗了。
其實， 這種離職現象背后， 反映出了管理上的兩個大問題：
傳遞的壓力過大忽略了對待培養者特質的評估
1.傳遞的壓力過大在管理中， 是很忌諱給員工提出多年后才可能兌現的高期待的（故意畫餅忽悠除外）。
因為這種期待一定非常高， 遠超員工現有的能力， 這就會導致他們現時的壓力非常大。
當一個人長期處于高壓的環境下， 是很容易產生逃避心理的。
就像我犯的錯一樣， 給這位員工傳遞了很高的期待， 她這兩年盡管成長很快，
在承受了兩年心理高壓之后， 她寧可換一個工資更低但壓力更小的地方， 也不愿再繼續留下來。
2.忽略了對待培養者特質的評估
不同人對待壓力和挫折的心理適應方式， 是不同的。
有人是越挫越勇型的， 因為他會覺得這一次失敗沒什麼， 吸收了這次的教訓后， 下次可以做得更好。 這就是能力增長觀的想法。
有人是越挫越熊型的， 因為他會覺得這一次失敗了， 就代表他其實并不如別人認為的那麼優秀， 于是下次就更怕失敗了， 變得連犯錯都不敢。 這就是能力實體觀的想法。
我曾經培養的這位員工， 不巧就是能力實體觀傾向。
她覺得只要有一次未達到我的預期， 我對她的評價就會降低一次。
因此，她會跟我隱瞞真實情況，而是順著我的期待來反饋。
比如，我給她安排了一個新的業務模塊學習，她明明熬了一個通宵才學完，但為了不讓我對她的學習能力失望，第二天早上告訴我，她昨晚只花了3個小時。
這樣就會導致我誤判她當前的水平，下一步布置的任務只會更難，給的時間會更短。最終到她再也瞞不下去的程度。
最后，她為了不暴露自己的真實不足，在能力實體觀的作祟下，哪怕放棄很好的機會，也堅決要離職。
因此，如果你發現你悉心培養的人有離職的跡象，就可以參考下我的這段經歷。
看看你是否犯了同樣的管理錯誤，傳遞了過大的壓力，以及忽略了對方能力實體觀的傾向。
核心員工無征兆地離職
我有個關系不錯的朋友，曾經為了一位核心員工離職的事，專門跑過來跟我當面聊了一晚上。
因為這個核心員工加入公司3年多了，工作一直勤勤懇懇，從來不抱怨。
無論你給他安排什麼工作，哪怕再難再煩，他都是二話不說接過來，完成得漂漂亮亮地交出來。
而且離職前一天，他還在公司加班到晚上10點多，將手頭的一項工作做完才下班。
「前一天晚上還在兢兢業業地加班，從來沒抱怨過，怎麼能第二天就提出辭職了呢？」，我這個朋友手一攤地問我。
聽他吐槽完，我就問了他三個問題：
「這兩年，特別是今年，公司的業績增長情況怎麼樣？」
「公司里重大棘手的事，你除了給這位核心員工做，還會安排給誰？」
「這位核心員工來公司也3年多了，他跟同崗位的人相比收入高多少？」
他的回答分別是：
公司這段時間發展確實不太理想，特別是今年收入還比去年少了。
基本都給這位核心員工做了，因為其他人做得都沒這位核心員工好，交給其他人他不放心。
這位核心員工的收入，跟同崗位的幾個人比也差不多，因為給多了怕其他人也要加薪。
等他回答完，問題的答案也就出來了。
我這位朋友在管理上至少犯了兩個錯誤，所以才會有公司核心員工無征兆離職的情況發生。
錯誤1：未給員工傳遞業務可持續成長的信心
優秀的核心員工，一般都有長期主義思維，不會太計較眼前的一時得失，但會更看重長期的發展機會。
如果公司正處于快速發展期，那你不專門鼓舞信心也沒關系，因為核心員工自己能看得到，會自我激勵。
但如果公司階段性地發展不佳的時候，就需要你多花點時間，跟核心員工說明下前因后果，并指出公司長期發展的核心因素還在。
只有讓核心員工對公司的可持續發展有信心，才有可能讓他們繼續留下來。
錯誤2：鞭打快牛和吃大鍋飯同時存在
優秀的核心員工，解決問題的能力都是挺不錯的，同時職業素養也不錯，很少會抱怨，而是會解決問題為導向。
但如果我們因為核心員工能干事又不抱怨，就鞭打快牛，啥麻煩事都塞給核心員工的話，日積月累之下，核心員工也會產生職業倦怠，會有抽身離開的想法。
如果鞭打快牛時，你給核心員工的報酬和獎勵更多的話，那還能有所緩解，畢竟過度的投入對應著高額的回報。
但如果鞭打快牛和大鍋飯又結合在了一起，核心員工承擔著更難更多的工作，收入還跟別人差不多，那你基本就是在變相地趕著核心員工離開了。
因此，我們不能因為核心員工省心又能干，就忽略了對他們的心理關懷，就鞭打快牛。
因為核心員工的離職跡象往往極不明顯，哪怕已經決定離職了，也會因為敬業精神的驅使，繼續甚至更努力地做好手頭工作，以便不留尾巴。
如果不注意對核心員工的主動定期溝通，就會出現前一天你還看到他在勤勤懇懇地工作，第二天他就跟你Say Byebye，另謀高就了。
員工無交接離職
這類離職，典型的表現就是，員工在未做離職交接的情況下，就不來上班了。
這樣的情況，在大的規范的公司，發生機率很低，因為這類公司往往有一套標準的離職流程。
但在小公司，往往沒有這麼一套離職流程，很多時候，打個電話、通訊工具發個消息就算離職了。
而且離職的人，經常會這麼說，「我現在沒空來公司。交接的事不要擔心，等我有空時我會來公司辦的」，或者「到時需要什麼，直接問我就可以了」。
真等將來需要這些資料或信息，這時再找這位同事要這些資料，就只能碰運氣了。
可能他已經將這些資料刪了或忘了，又或者他雖然有，但不愿意麻煩再找出來給你。
這類無交接的離職，就反映了管理中的一個大問題：缺乏流程意識。
公司小，靈活是優勢，但有些關鍵的管理流程還是要有的。
比如，財務上涉及到資金進出的流程，離職時必要的交接流程。
這些流程有了，執行的人就可以拿流程說事，不會因為要自己給別人提出各種要求，覺得尷尬就不做了。
比如，出納在拒絕不規范的報銷時，就可以理直氣壯地拿流程作為理由，而不會因為要自己拒絕同事的報銷，帶來不必要的心理壓力。
做離職交接也是如此。
離職交接，需要離職者梳理清楚自己的工作和過程產物，并逐一核對。
這個梳理和核對的過程是繁瑣且有些痛苦的，離職者往往不會主動愿意做。
如果沒有一個離職交接流程要求，對接的人怕給離職的同事添麻煩惹人厭，就會草草了事，沒起到該有的對接作用。
但有了流程后，大家都是按要求辦事，就不會有這些尷尬了。
小 結
鐵打的營盤流水的兵，團隊必然會有人來人往。
所以，有人離職不見得就是壞事，因為一成不變的團隊就如死水一潭，是沒有活力的。
也有一些離職，純屬個人因素，我們無需過度解讀。
但還是有一些離職表現，可以透露出我們管理中存在的一些問題。
員工因為對薪資不滿意，對個人成長機會不滿意，對工作環境不滿意，對領導不滿意，而選擇離職，這些主要的理由我們基本都知道了。
如果我們再能由一些離職現象，解讀出這些離職理由背后深層次的管理問題，那就更能找到改進點了。
特別是我今天分享給你的三種離職現象，都是會造成挺大損失的，如果我們能從這些損失里吸收教訓，趁機提高管理水平，那這些損失就值了。
我對她的評價就會降低一次。因此，她會跟我隱瞞真實情況，而是順著我的期待來反饋。
比如，我給她安排了一個新的業務模塊學習，她明明熬了一個通宵才學完，但為了不讓我對她的學習能力失望，第二天早上告訴我，她昨晚只花了3個小時。
這樣就會導致我誤判她當前的水平，下一步布置的任務只會更難，給的時間會更短。最終到她再也瞞不下去的程度。
最后，她為了不暴露自己的真實不足，在能力實體觀的作祟下，哪怕放棄很好的機會，也堅決要離職。
因此，如果你發現你悉心培養的人有離職的跡象，就可以參考下我的這段經歷。
看看你是否犯了同樣的管理錯誤，傳遞了過大的壓力，以及忽略了對方能力實體觀的傾向。
核心員工無征兆地離職
我有個關系不錯的朋友，曾經為了一位核心員工離職的事，專門跑過來跟我當面聊了一晚上。
因為這個核心員工加入公司3年多了，工作一直勤勤懇懇，從來不抱怨。
無論你給他安排什麼工作，哪怕再難再煩，他都是二話不說接過來，完成得漂漂亮亮地交出來。
而且離職前一天，他還在公司加班到晚上10點多，將手頭的一項工作做完才下班。
「前一天晚上還在兢兢業業地加班，從來沒抱怨過，怎麼能第二天就提出辭職了呢？」，我這個朋友手一攤地問我。
聽他吐槽完，我就問了他三個問題：
「這兩年，特別是今年，公司的業績增長情況怎麼樣？」
「公司里重大棘手的事，你除了給這位核心員工做，還會安排給誰？」
「這位核心員工來公司也3年多了，他跟同崗位的人相比收入高多少？」
他的回答分別是：
公司這段時間發展確實不太理想，特別是今年收入還比去年少了。
基本都給這位核心員工做了，因為其他人做得都沒這位核心員工好，交給其他人他不放心。
這位核心員工的收入，跟同崗位的幾個人比也差不多，因為給多了怕其他人也要加薪。
等他回答完，問題的答案也就出來了。
我這位朋友在管理上至少犯了兩個錯誤，所以才會有公司核心員工無征兆離職的情況發生。
錯誤1：未給員工傳遞業務可持續成長的信心
優秀的核心員工，一般都有長期主義思維，不會太計較眼前的一時得失，但會更看重長期的發展機會。
如果公司正處于快速發展期，那你不專門鼓舞信心也沒關系，因為核心員工自己能看得到，會自我激勵。
但如果公司階段性地發展不佳的時候，就需要你多花點時間，跟核心員工說明下前因后果，并指出公司長期發展的核心因素還在。
只有讓核心員工對公司的可持續發展有信心，才有可能讓他們繼續留下來。
錯誤2：鞭打快牛和吃大鍋飯同時存在
優秀的核心員工，解決問題的能力都是挺不錯的，同時職業素養也不錯，很少會抱怨，而是會解決問題為導向。
但如果我們因為核心員工能干事又不抱怨，就鞭打快牛，啥麻煩事都塞給核心員工的話，日積月累之下，核心員工也會產生職業倦怠，會有抽身離開的想法。
如果鞭打快牛時，你給核心員工的報酬和獎勵更多的話，那還能有所緩解，畢竟過度的投入對應著高額的回報。
但如果鞭打快牛和大鍋飯又結合在了一起，核心員工承擔著更難更多的工作，收入還跟別人差不多，那你基本就是在變相地趕著核心員工離開了。
因此，我們不能因為核心員工省心又能干，就忽略了對他們的心理關懷，就鞭打快牛。
因為核心員工的離職跡象往往極不明顯，哪怕已經決定離職了，也會因為敬業精神的驅使，繼續甚至更努力地做好手頭工作，以便不留尾巴。
如果不注意對核心員工的主動定期溝通，就會出現前一天你還看到他在勤勤懇懇地工作，第二天他就跟你Say Byebye，另謀高就了。
員工無交接離職
這類離職，典型的表現就是，員工在未做離職交接的情況下，就不來上班了。
這樣的情況，在大的規范的公司，發生機率很低，因為這類公司往往有一套標準的離職流程。
但在小公司，往往沒有這麼一套離職流程，很多時候，打個電話、通訊工具發個消息就算離職了。
而且離職的人，經常會這麼說，「我現在沒空來公司。交接的事不要擔心，等我有空時我會來公司辦的」，或者「到時需要什麼，直接問我就可以了」。
真等將來需要這些資料或信息，這時再找這位同事要這些資料，就只能碰運氣了。
可能他已經將這些資料刪了或忘了，又或者他雖然有，但不愿意麻煩再找出來給你。
這類無交接的離職，就反映了管理中的一個大問題：缺乏流程意識。
公司小，靈活是優勢，但有些關鍵的管理流程還是要有的。
比如，財務上涉及到資金進出的流程，離職時必要的交接流程。
這些流程有了，執行的人就可以拿流程說事，不會因為要自己給別人提出各種要求，覺得尷尬就不做了。
比如，出納在拒絕不規范的報銷時，就可以理直氣壯地拿流程作為理由，而不會因為要自己拒絕同事的報銷，帶來不必要的心理壓力。
做離職交接也是如此。
離職交接，需要離職者梳理清楚自己的工作和過程產物，并逐一核對。
這個梳理和核對的過程是繁瑣且有些痛苦的，離職者往往不會主動愿意做。
如果沒有一個離職交接流程要求，對接的人怕給離職的同事添麻煩惹人厭，就會草草了事，沒起到該有的對接作用。
但有了流程后，大家都是按要求辦事，就不會有這些尷尬了。
小 結
鐵打的營盤流水的兵，團隊必然會有人來人往。
所以，有人離職不見得就是壞事，因為一成不變的團隊就如死水一潭，是沒有活力的。
也有一些離職，純屬個人因素，我們無需過度解讀。
但還是有一些離職表現，可以透露出我們管理中存在的一些問題。
員工因為對薪資不滿意，對個人成長機會不滿意，對工作環境不滿意，對領導不滿意，而選擇離職，這些主要的理由我們基本都知道了。
如果我們再能由一些離職現象，解讀出這些離職理由背后深層次的管理問題，那就更能找到改進點了。
特別是我今天分享給你的三種離職現象，都是會造成挺大損失的，如果我們能從這些損失里吸收教訓，趁機提高管理水平，那這些損失就值了。