有位同事已經四十多歲了， 不但沒做到「不惑」， 反而更加「迷惑」了。 他說， 在國企奮斗20年， 工作能力很強， 工作態度端正， 任勞任怨、勤勤懇懇， 堅持原則， 不講關系。 論硬件， 他早應該被提拔了， 卻始終止步于中層副職， 再也沒有進步過。
年齡過線之后， 他退居二線， 被安排了一個閑職。 人到中年萬事休， 破罐子破摔， 他也不在乎了， 人前人后都在抱怨領導的眼睛都瞎了， 沒有發現他這塊閃閃發光的大金子。 有時候， 他還故意說給領導聽， 領導只是呵呵一笑， 根本不把他放在眼里了。 他被安排在閑置崗位， 再折騰也翻不出幾朵浪花了。
這位同事的職場業態， 是很多人的歸宿。 為什麼自己的能力很強卻得不到領導的重用呢？
是領導眼瞎嗎？恰恰相反， 領導的眼睛都是非常毒辣的。 其實是很多國企人把成功的底層邏輯式的潛規則搞反了。 如果你看不懂這3個底層邏輯，
【一】有業績才能得到領導重用還是得到領導重用后才有業績？
行走職場， 我們很多老實人都把這個底層邏輯搞反了。
老實人認為， 我要勤勤懇懇地工作， 做出業績， 才能得到領導的賞識和重用。 其實， 在職場， 領導先重用你， 你才能做出業績， 升職加薪只是這個邏輯上「順勢而為」的結果。
職場， 要做出讓領導認可的業績， 首先要得到資源的傾斜和領導的提攜。 比如， 每一個國企都有一個內在的潛規則， 某些崗位、某些業務、某些部門就是核心位置， 是出「干部」的重要臺階， 其他部門就是「干兒子」， 再努力也白搭。
如果領導想加快提拔速度，
再舉一個例子：班子里缺什麼專業的副職， 領導就會提前布局， 超前為你量身定制「前進的路線」。 比如， 班子里缺分管生產的副職， 領導就會把你放在生產辦主任的崗位上過渡；班子里缺分管設備的副職， 就會把你提前放在設備部經理的職位上過渡；班子里缺分管政工的副職， 就會把你放在黨委辦公室主任的職位上過渡。 即使你在基層當礦長， 領導也會把你交流到黨委辦公室主任的崗位上， 目的就是往副書記的方向引導。
【二】能力重要還是信任重要？
職場， 正如一部龐大的機器， 大多數人都是這個系統工程里的一個螺絲釘。 很多人的能力相對都是單一的， 而且， 人才只進不出， 沉淀、累積了大量的人才。 說真話， 國企里真的不缺通用型的人才， 人才對領導來說， 絕對是供大于求的。 所以， 能力的權重， 在提拔要素里，
那麼， 在領導的眼里， 哪一個要素的權重最高呢？信任的權重是最高的。
隨著職位的提升， 信任的權重越來越高。 比如， 在車間主任這個層面上， 能力的權重占60%、信任的權重占40%；到了廠長這個層面上， 能力的權重占40%， 信任的權重占60%；到了公司高管這個層面上， 能力的權重降到了20%， 信任的權重高達80%。
很簡單， 層次越高， 能人越多， 能力并不稀缺。 保持一條心、站穩一個立場， 對你信任的權重是具有壓倒性的。 當你達到中層之后， 你會發現領導提拔了一個能力不如你的同事， 你非常不服氣， 也想不通。 其實， 唯一的底層邏輯就是， 領導更信任他而不信任你。 潛規則， 就是這麼簡單。
所以， 在職場， 要想得到提拔重用， 必須取得「一把手」的信任。 國企的用人制度跟地方的制度是一樣的。你要看懂底層邏輯是什麼？最重要的邏輯是：初始提名權在誰的手里？按照目前的用人制度，初始提名權在「一把手」的手里，而不是其他的人手里。
提拔干部的程序是：一把手提名，三人小組同意，安排組織部門啟動選拔程序，帶著人選進行考察、驗證。如果得到了驗證，那麼，就進入上會程序；如果得不到驗證，很簡單，一把手叫停選拔程序，等到時機成熟后再重新啟動。一把手想用你，他會創造條件、想盡辦法用你；一把手不想用你，你再有本事也白搭，只要不啟動選拔程序就可以了。
【三】短期主義重要還是長期主義重要？
領導為什麼要提拔你？他是用你的短期貢獻還是長期紅利？你把這個底層邏輯想通了，就悟透了潛規則。現在的領導很喜歡「隔代培養」，關鍵時候，特別愿意提拔自己的「晚輩」。
領導會把自己的人放在后備池子里，按照班子成員的中長期配備的計劃，有意識地對自己人進行復合培養，目的就是等他退休之前，把自己人培養成熟，接替上位，并且能長期當領導，讓他的「紅利」持續很長時間。
所以，行走職場，年齡非常重要，一定要卡上提拔的步點。有人形容，提拔就像坐公交車，一班一班，卡著點來，卡著點走，一步趕不上、步步趕不上，等到你的年齡過線了，末班車就會頭也不回地開走了，連個招呼也不會打的。
在職場，要想持續得到成長進步，在人到中年之前就能「卡上點位」，就要在年輕時尋找貴人，進入主要領導的視野，被放進「后備小池子」里進行復合培養。大約在34歲之前要當上基層管理正職，39歲之前要當上中層副職，44歲之前要當上中層正職，如果卡不到這個點位，你的職業生涯基本止步于中層副職的天花板。
所以，在職場里持續提拔進步的底層邏輯，歸根到底就是一個不斷尋找貴人、抓住機遇、卡上點位的螺旋式上升的過程。把這三個底層邏輯式的潛規則搞懂了，就是悟透了「道」。
至于能力、品行、努力、勤奮、業績、貢獻等要素，都是「術」的問題。
國企的用人制度跟地方的制度是一樣的。你要看懂底層邏輯是什麼？最重要的邏輯是：初始提名權在誰的手里？按照目前的用人制度，初始提名權在「一把手」的手里，而不是其他的人手里。提拔干部的程序是：一把手提名，三人小組同意，安排組織部門啟動選拔程序，帶著人選進行考察、驗證。如果得到了驗證，那麼，就進入上會程序；如果得不到驗證，很簡單，一把手叫停選拔程序，等到時機成熟后再重新啟動。一把手想用你，他會創造條件、想盡辦法用你；一把手不想用你，你再有本事也白搭，只要不啟動選拔程序就可以了。
【三】短期主義重要還是長期主義重要？
領導為什麼要提拔你？他是用你的短期貢獻還是長期紅利？你把這個底層邏輯想通了，就悟透了潛規則。現在的領導很喜歡「隔代培養」，關鍵時候，特別愿意提拔自己的「晚輩」。
領導會把自己的人放在后備池子里，按照班子成員的中長期配備的計劃，有意識地對自己人進行復合培養，目的就是等他退休之前，把自己人培養成熟，接替上位，并且能長期當領導，讓他的「紅利」持續很長時間。
所以，行走職場，年齡非常重要，一定要卡上提拔的步點。有人形容，提拔就像坐公交車，一班一班，卡著點來，卡著點走，一步趕不上、步步趕不上，等到你的年齡過線了，末班車就會頭也不回地開走了，連個招呼也不會打的。
在職場，要想持續得到成長進步，在人到中年之前就能「卡上點位」，就要在年輕時尋找貴人，進入主要領導的視野，被放進「后備小池子」里進行復合培養。大約在34歲之前要當上基層管理正職，39歲之前要當上中層副職，44歲之前要當上中層正職，如果卡不到這個點位，你的職業生涯基本止步于中層副職的天花板。
所以，在職場里持續提拔進步的底層邏輯，歸根到底就是一個不斷尋找貴人、抓住機遇、卡上點位的螺旋式上升的過程。把這三個底層邏輯式的潛規則搞懂了，就是悟透了「道」。
至于能力、品行、努力、勤奮、業績、貢獻等要素，都是「術」的問題。