關鍵問題的識別和解決能力， 是管理者的首要技能。
前天， 我給平安集團的數千名管理者和骨干員工講線上課， 激發了學員們的熱烈討論和互動。
其中有一名高管學員問我：
張老師， 在管理過程中我經常遇到一些復雜問題， 想解決卻不知道如何下手， 總有一種拳頭打在棉花上的無力感， 請問應該怎麼辦呢？
我想說， 在工作和生活中， 那些卓越的管理者和快速成長者， 大都會有意識地把自己的主要精力聚焦于一件事情上， 即通過高效的深度思考、深度學習和深度工作， 解決對績效改善和個人成長至關重要的關鍵問題。
比如， 如何在寒窗苦讀20年后找到心儀的工作？
靠什麼才可能獲得對個人發展舉足輕重的關鍵關系？
在哪些關鍵要素上下功夫， 才能切實提高自己的管理能力， 并創造出出類拔萃的價值和業績？
對于一名管理者或知識型工作者來說，
松下幸之助說：「工作就是不斷發現問題、分析問題、解決問題的過程， 晉升之門將永遠為那些隨時解決問題的人敞開」。
這就好比爬臺階， 每一階都有每一階的問題。 只有當你能夠不斷發現不同階段的關鍵問題， 解決掉那些看似難以解決的核心障礙時， 你才能持續貢獻出色的業績和價值， 并在職場上獲得指數級成長。
如何才能更高效地解決問題， 并避免在低水平的問題上重復犯錯呢？
成功者慣于找方法失敗者慣于找理由
我在授課和實踐中， 經常說一句話：「卓越的管理者， 要學會接受不可避免的現實，
一談到工作中的「問題」， 多數人習慣于描述自己的各種負面感受， 而且極容易玻璃心， 遇到問題就心生抱怨， 卻對問題如何高效解決避而不談。
抱怨與回避是人的低層次本能， 但它們對解決問題沒有任何用處。
問大家一個問題：「試想一下， 你是否能夠不依賴于任何外部工具， 僅僅依靠雙手抱著一塊兒120斤的石頭， 從一樓爬樓梯到五樓且中途不休息？」
如果我猜得沒錯， 大多數人都會搖頭表示做不到。
但如果不是抱石頭， 而是換成你結婚當天， 要抱120斤的新娘子上樓呢？
各位男子漢們， 是不是大多數都會豪氣叢生， 確信自己一定可以做到了？
所以在管理實踐中，
成功者找方法， 失敗者找理由；反之亦然， 找方法者易成功， 找理由者易失敗。
當你開始改變思維習慣， 把遇到的每一個難題， 都當成自己創造價值和成長進步的機會時， 你就不會再被抱怨所糾纏， 而是勇敢地直面問題。
你要明白， 問題往往蘊含著機會， 只有善于解決問題的人， 才能得到稀缺機會的青睞。
浮于表面是低效的代名詞你需要精準地直指問題核心
很多時候， 我們面對的一個問題， 看似是「真問題」， 實際上卻都是假的。
什麼是真問題？真問題是隱藏在表面問題背后的， 那個觸及本質的根本障礙。
快速而準確地洞察到問題的本質障礙， 是針對性解決問題的關鍵一步。 如果你找到的問題是偏頗的， 或者歸因錯誤的， 那麼問題絕不會得到根本性解決。
舉一個例子。
你的下屬向你匯報， 說項目團隊中有兩名核心員工突然辭職， 致使人手不夠， 有可能導致項目延期完工。 那問題是什麼？是需要重新招兩名新員工嗎？
這看起來是問題，但還不是背后深層次的真正問題。
真正問題是要搞清楚，這兩名核心員工為什麼突然離職，才有可能從根本上避免類似現象的再次發生。
關于核心員工的培養和留人問題，我經常用一句話概括：培養員工，讓他優秀到足以離開；對員工好，好到讓他想留下來。
所以，你要跟下屬深入討論，到底是什麼因素導致了核心員工辭職？是培養環節出了問題，還是激勵環節出了問題？
聰明的管理者，從不會把問題的某個表象誤認為是問題本身，而是要剝洋蔥式地把問題剖開，挖掘出問題的本質。否則你治標不治本，同樣的情況只會一再重復發生。
學會價值復盤法將今天的峰值變成明天的常量
查理·芒格說：「我這一輩子只做兩件事：一件事是去發現什麼是有效的，然后持續去做；第二件事是尋找什麼是無效的，然后堅決避免。」
作為一名管理者，面對問題只有通過不斷復盤來總結經驗和教訓，建立管理規則或者做事原則，才能促進產品、業務不斷迭代和優化，從而帶來長期的「復利效應」。
那究竟該怎樣復盤呢？
我自己總結了一種「價值復盤法」與你分享，共有如下幾個步驟：先問是不是，再問為什麼，然后針對核心問題提出觸及本質的解決方法，從而考慮為你的核心干系人，創造出超出其預期的價值。
舉一個例子。
我擔任管理顧問的一家公司，在去年年中總結大會上，就數字內容產品銷售業績明顯下滑這個問題進行回顧時，我是這樣指導管理團隊復盤的。
第一步，針對經營管理困境，先問待解決的問題是什麼？
針對產品運營部門提出的「為了提升整體銷售量，需要在原來80多個產品SKU的基礎上，增加更多的產品數量」這一建議，我首先問他們這是銷售下滑的本質問題嗎？
其實不是！
第二步，到底是什麼原因，導致了整體銷量的下滑？
我用毛利率和銷量這兩個指標，把該公司去年上半年銷售的80多種產品分為了四類：
毛利率高，銷量也高的明星產品；
銷量低，但是毛利率很高，定價也高的旗艦產品；
毛利率較低，但是銷量比較高的引流產品；
毛利率和銷量都很低的瘦狗產品。
對產品分類后經過深度剖析，可以發現線下渠道近幾年在收縮，產品的線下銷量下滑是必然的。而近兩年發力開拓的線上渠道，卻存在產品研發和運營目標不一致的現象。
這主要表現在，在該公司重點運營的現有主流公域平臺中，在售的都是毛利率很低的引流產品，但這些產品帶來的流量，卻無法高效地轉化為私域流量，更無法促進后續的深度會員制運營。
這才是該公司銷量下滑的本質原因。
第三步，針對核心問題，提出觸及本質的解決方法。
接下來，該公司應該做什麼去解決核心問題？
管理團隊經過討論，提出的方法如下：
針對引流產品，繼續加大力度在公域平臺種草吸粉、擴大聲量，并成立一個專門的團隊，通過有針對性的運營方法，把上述粉絲導到該公司的私域平臺中，然后進行深度會員運營。
針對旗艦產品，繼續去找大牌作者、著名專家、知名投資公司或頂尖互聯網公司的高管，來研發和生產更有影響力的高端數字化內容，因為這些人本身自帶流量，能夠極大地提升公司的品牌調性。
在會員運營時，重點銷售毛利率高、銷量也高的明星產品，淘汰毛利率和銷量都很低的瘦狗產品。
第四步，為核心干系人創造超出預期的高價值。
該公司的管理團隊經過研討，認為公司的核心用戶是中小企業主和大公司的高管人員，于是他們把為這些用戶提供最稀缺的內容資源，作為后續兩年的戰略重點。
綜上，管理者能否通覽問題表象、識別核心問題，提出觸及本質的解決方法，從而在實踐中解決問題，并在事后通過有效復盤不斷獲得成長，這是檢驗你管理能力的首要標準！
這看起來是問題，但還不是背后深層次的真正問題。
真正問題是要搞清楚，這兩名核心員工為什麼突然離職，才有可能從根本上避免類似現象的再次發生。
關于核心員工的培養和留人問題，我經常用一句話概括：培養員工，讓他優秀到足以離開；對員工好，好到讓他想留下來。
所以，你要跟下屬深入討論，到底是什麼因素導致了核心員工辭職？是培養環節出了問題，還是激勵環節出了問題？
聰明的管理者，從不會把問題的某個表象誤認為是問題本身，而是要剝洋蔥式地把問題剖開，挖掘出問題的本質。否則你治標不治本，同樣的情況只會一再重復發生。
學會價值復盤法將今天的峰值變成明天的常量
查理·芒格說：「我這一輩子只做兩件事：一件事是去發現什麼是有效的，然后持續去做；第二件事是尋找什麼是無效的，然后堅決避免。」
作為一名管理者，面對問題只有通過不斷復盤來總結經驗和教訓，建立管理規則或者做事原則，才能促進產品、業務不斷迭代和優化，從而帶來長期的「復利效應」。
那究竟該怎樣復盤呢？
我自己總結了一種「價值復盤法」與你分享，共有如下幾個步驟：先問是不是，再問為什麼，然后針對核心問題提出觸及本質的解決方法，從而考慮為你的核心干系人，創造出超出其預期的價值。
舉一個例子。
我擔任管理顧問的一家公司，在去年年中總結大會上，就數字內容產品銷售業績明顯下滑這個問題進行回顧時，我是這樣指導管理團隊復盤的。
第一步，針對經營管理困境，先問待解決的問題是什麼？
針對產品運營部門提出的「為了提升整體銷售量，需要在原來80多個產品SKU的基礎上，增加更多的產品數量」這一建議，我首先問他們這是銷售下滑的本質問題嗎？
其實不是！
第二步，到底是什麼原因，導致了整體銷量的下滑？
我用毛利率和銷量這兩個指標，把該公司去年上半年銷售的80多種產品分為了四類：
毛利率高，銷量也高的明星產品；
銷量低，但是毛利率很高，定價也高的旗艦產品；
毛利率較低，但是銷量比較高的引流產品；
毛利率和銷量都很低的瘦狗產品。
對產品分類后經過深度剖析，可以發現線下渠道近幾年在收縮，產品的線下銷量下滑是必然的。而近兩年發力開拓的線上渠道，卻存在產品研發和運營目標不一致的現象。
這主要表現在，在該公司重點運營的現有主流公域平臺中，在售的都是毛利率很低的引流產品，但這些產品帶來的流量，卻無法高效地轉化為私域流量，更無法促進后續的深度會員制運營。
這才是該公司銷量下滑的本質原因。
第三步，針對核心問題，提出觸及本質的解決方法。
接下來，該公司應該做什麼去解決核心問題？
管理團隊經過討論，提出的方法如下：
針對引流產品，繼續加大力度在公域平臺種草吸粉、擴大聲量，并成立一個專門的團隊，通過有針對性的運營方法，把上述粉絲導到該公司的私域平臺中，然后進行深度會員運營。
針對旗艦產品，繼續去找大牌作者、著名專家、知名投資公司或頂尖互聯網公司的高管，來研發和生產更有影響力的高端數字化內容，因為這些人本身自帶流量，能夠極大地提升公司的品牌調性。
在會員運營時，重點銷售毛利率高、銷量也高的明星產品，淘汰毛利率和銷量都很低的瘦狗產品。
第四步，為核心干系人創造超出預期的高價值。
該公司的管理團隊經過研討，認為公司的核心用戶是中小企業主和大公司的高管人員，于是他們把為這些用戶提供最稀缺的內容資源，作為后續兩年的戰略重點。
綜上，管理者能否通覽問題表象、識別核心問題，提出觸及本質的解決方法，從而在實踐中解決問題，并在事后通過有效復盤不斷獲得成長，這是檢驗你管理能力的首要標準！