我去年從Uber離職， 但我現在依然敬畏我在Uber所看到的一切。 Travis和他的合夥人打造了一個擁有獨特組織架構和文化的獨特的公司， 我知道Uber未來還會面臨更多的挑戰。
在過去的12個月裡， 相信你肯定聽說過一些有關Uber的醜聞。 我自己在Uber的經歷與我們今天在媒體上看到的是非常不同的。 我非常希望Uber的新任CEO Dara Khosrowshahi和他組建的團隊能夠解決Uber在文化上存在的問題。 不過， 我也希望Uber的一些魔力在公司的改革中不會消失。
下面我想和大家分享三個簡短的故事， 告訴大家我當時在Uber位於倫敦的UberEATS團隊中所看到的、體會到的和學到的東西。
（一）承諾30分鐘送達， 一旦超時就為顧客免單
這個舉措將UberEATS的倫敦市場從競爭最為激烈的市場變成最成功的一個市場。
（Uber在倫敦的辦公室）
（1）冠軍意識：光準備好是不夠的
坐在我旁邊的分別是我的總經理和餐廳運營經理， 我們三個人分別代表了UberEATS這個平臺的三方：顧客、餐廳和配送（我負責）。 會議室裡有一面牆， 我們可以直接把它當作記錄白板。 在UberEATS服務剛在倫敦推出的時候， 我們與倫敦最好的120家餐廳進行了合作， 合作餐廳數量是當時UberEATS剛開始在巴黎推出時的三倍。 我們採用了曾幫助Uber取得驚人增長速度的增長技巧， 包括推薦優惠碼和應用內廣告等。 但是高管團隊告訴我們， 我們在倫敦推出UberEATS的計畫還是不夠大膽。
所以在Uber正式在倫敦推出UberEATS服務的5天前， 我們又回到了原點。 我必須承認， 我們在倫敦面臨很多強有力的競爭對手的競爭， 畢竟倫敦是外賣服務商Deliveroo的全球總部， 此外， 在倫敦運營的TakeEatEasy、Amazon Restaurants和SeamLess等外賣服務商也是非常有實力的玩家。 儘管客戶普遍認為Uber的優勢在於卓越的運營水準， 但是問題是：在外賣方面， 這個優勢將會如何影響客戶行為呢？
我們需要有一個強有力的行銷點來定義UberEATS所代表的東西， 一個能夠將UberEATS與其它外賣平臺清楚地區分開來的行銷點。 說到外賣這個話題， 我們經常遇到的問題是：因為外賣訂得不及時， 再加上送餐速度非常慢， 所以導致我們經常挨餓。 所以作為普通顧客， 我們自然對外賣的配送時間非常重視。
推出UberEATS後， 通過向顧客傳達“承諾30分鐘送達， 一旦超時就為顧客免單”這樣的資訊能夠很好地強調UberEATS提供的外賣服務不僅可靠， 而且配送速度很快， 在競爭激烈的倫敦外賣市場， 這樣的宣傳資訊能夠將我們定位為提供更加優質服務的外賣服務提供者。 我們大家都一致認為， 保證按承諾的時間配送、否則為顧客免單的做法是讓顧客相信我們的最有效的方式。 我們也一致認為，
產品剛推出是時候， 最重要的是你向客戶傳達的資訊， 要充分利用這次資訊傳達的機會。 你可能無法做到和競爭對手一樣好， 你需要為客戶帶來一些新的、特別的東西。
（2）充分授權、人盡其才：不能讓財務干預決策
然而， 當我仔細分析這個舉措對公司財務數字可能會產生的影響時， 我發現， 似乎我們會在一周內就燒掉我們整個季度的行銷預算。 根據其它類似城市的資料， 超過65%的外賣的配送時間都超過30分鐘， 主要是因為餐廳需要時間來準備外賣。
在任何其他公司中， 會有另外一個部門對我們將他們的價值數十億美元的業務（以及卓越運營的聲譽）置於危險境地表示嚴重關切。 在任何其他公司中， 管理團隊都更傾向於採用以前已經被驗證過的最佳實踐。 這正是我的MBA課程裡告訴我要做的事情。 但是在一個“大膽冒險”和“充分授權、人盡其才”的企業文化中， Uber不會做那種大家預料之中的事。 冠軍意識已經慢慢地蔓延到了公司的各個階層。 沒有一個在Uber待得時間夠長的經理會滿足于平均業績。 我們的總經理將我們擁有的所有資金中的一大部分都拿出來用於這次冒險的舉措。
（3）做一個主人：讓決策和問責當地語系化
在Uber，決策是分散化的：一個城市的本地團隊將能夠最終決定如何在這個城市開展和運營業務。在最初的時候，要想打造一個能夠適應不同環境的公司（從紐約到奈洛比，從上海到聖保羅），扭轉傳統的自上而下的管理決策方法似乎是必要的。
將決策權授權給各個城市有利於進行更多嘗試，因為不同的團隊可能會以不同的方式解決相同的問題。然後再將從這些實驗中學到的經驗知識加入到公司的“行動手冊”（playbook）中。最重要的是，這種授權本地團隊決策的做法能夠讓本地團隊更迅速地行動。
速度需要當地語系化的決策和授權，而Uber給了每一個城市運營團隊提供了所需要的所有資源來獲得成功：資金、充滿鬥志的人才團隊和靈活的技術。
（2016年6月，Uber突然有了成千上萬的快遞配送員在倫敦市區裡穿梭）
（4）大膽押注
在幾周內燒掉我們的行銷預算是我們做過的最好的決定之一。UberEATS在幾周之內就迅速取代了在倫敦排名第二位元的外賣服務商Take Eat Easy，這家外賣服務商後來倒閉了。在讓倫敦人下載並嘗試使用UberEATS方面，口碑傳播非常有效。UberEATS的增長曲線的形並不像一根曲棍球棒，而是看起來像一個無法逾越的垂直牆。
從商業的角度來看，我們通過更快地燒錢降低了客戶的平均獲取成本，因為我們在這兩周時間裡獲取的客戶比我們之前在6個月時間裡花同樣的資金獲取的客戶數量還要多。我們成功地幫UberEATS找到了未來很多年的一個完美定位：“UberEATS能夠讓你以更快地速度訂到更好的外賣。” 他們已經準備好把錢押在這上面了。現在我們已經更強的競爭能力了。
（5）授權本地團隊=速度*（創意+問責）
Ben Horowitz在《創業維艱》這本書中曾這樣寫道，要讓一個由求勝欲望強烈的經理組成的小團隊去完全負責一個大專案，並給他們嘗試新事物空間，這就需要解決創意和問責之間存在的緊張張力關係。因為我們有失敗的權利（一次），所以我們會非常有創意；我們需要對結果負責，因為整個公司給了我們所需要的所有資源來讓不可能變成可能（Make Magic)。
所以，要想不讓財務部門找我們的麻煩，我們需要在幾個星期的時間裡做出一點成績給他們看看。
與此同時，我不得不面對一個忙碌的開始：數百名憤怒的廚師拿著都快涼了的食物在餐館櫃檯等候，成千上萬的快遞員在城市裡不停地穿梭去送送不完的外賣，還有成千上萬的顧客在我們承諾的30分鐘內並沒有收到他們訂的外賣。客服人員每天都會收到成千上萬的顧客投訴，而餐館的運營團隊也開始變得焦躁不安。在這個階段，每個人都很有耐心，但是每個人都在盯著我：他會成功嗎?
由於配送員不足，餐館準備的外賣訂單和未及時配送的外賣訂單的數量每天都在以數百份的數量增加。
（二）每個週五，有500份外賣訂單未及時配送
解決我們創造的混亂局面，這是一個關於團隊合作的故事。
從配送運營團隊的角度來看，這個平臺取得的成功的病毒式傳播效果簡直就像是一場噩夢。實際的外賣需求量是我們事先預計的最樂觀的需求量的4倍。我每天都在問自己：“我到哪裡才能找到配送所有這些訂單所需要的配送員呢？”
（1）披荊斬棘
這是星期五下午。從週一以來，我每天只睡4-6小時。我感到既興奮又疲倦，而且剛剛挺過非常兇險的3個小時：
在上午10點45分，錄製並發送一條自動語音資訊給所有的配送員，讓他們知道接下來的一天將會是非常激動人心的一天，我希望他們能夠保證隨時聯網。
縮短參觀和顧客之間的距離以及配送員和餐館之間的距離，從而提高整個系統的調度效率。
發送自動的文本資訊給所有離線的配送員，讓他們知道如果他們上線的話，他們就能瞭解一個有關增加薪水的消息。
在系統中增加一條有關提高薪水的內容。
將這條有關提高薪水的消息置頂：在午餐時間段配送的外賣訂單只要達到一定的量，配送員就能獲得更高的薪水。
招聘任何願意在午餐時間騎自行車配送外賣的上班族（獲得回饋的最佳方式）。
對於那些預定了同一個餐廳的外賣、而且在同一個方向的顧客，要批量處理（這裡需要利用UberPOOL演算法）。
調整調度參數，僅在外賣準備好了之後才給快遞員發送配送請求（替代原來的讓配送員在訂單準備好之前的30秒就到達餐館等候取餐的方式）
要求餐廳運營團隊關閉所有那些一天內已經接了超過50個訂單的餐廳的外賣業務。
再快點。
儘管如此，我們仍然有500個餐館已經做好的外賣訂單在櫃檯上等了超過20分鐘還沒有配送員來取餐。
現在我已經用盡了我所能想到的每一個策略，我不得不再次問自己這個問題："可以用來解決這個問題的策略還有什麼？"我坐在電腦螢幕前倍感困惑。我與總經理的會面安排在下午4點，現在已經是下午3：15了。我該怎麼辦呢？
我已經招聘並培訓了一支由20名合夥夥伴支持代表組成的團隊，但他們每天只能帶來100個新的外賣配送員。為了解決合作夥伴中心的瓶頸，我需要招聘450名新的合作夥伴支援代表，即使我這樣做了，我也會在其他地方面臨很多的挑戰。
這時我的電話響了。這個一個來自巴黎同事的電話。
當地語系化決策和授權的另一個方面是全球資料訪問：每個人都在看你。
（2）精英管理，踩著別人腳趾，有原則的衝突
“你好，我們JM，來自UberEATS巴黎的運營團隊，你們在倫敦有一個讓人難以置信的開始，幹得很不錯。我剛剛看了你們那邊的資料，我猜你在配送員的供應上出現了問題。我的意思是，你現在肯定在大出血（因為配送時間超時而給顧客免單造成的）。你的使用者獲取漏斗上存在一些瓶頸。你考慮過通過並行的方式對配送員做背景調查嗎？你的提供商肯定是通過串聯地方式做背景調查的，做背景調查不需要5周的時間。此外，你的庫存好像不足了，你的供應商的交付週期是多久？如果你需要的話，我可以明天通過歐洲之星列車給你寄一些外賣背包。”
這就是我的解決方案：Uber在全球其它地方的數以百計的團隊已經經歷過了與我現在正在經歷的運營和後勤方面的問題。他們就像天使一樣看著我們在做的工作。我甚至不需要主動去問他們就會主動提供幫助。
UberEATS的內部系統之所以這麼設計，就是為了讓每個城市的團隊能更方便地向其它城市的團隊學習，並幫助其它城市的團隊。Uber的“踩別人腳趾”和“有原則地衝突”的文化價值觀是由公司創始人Travis提出來的，目的是鼓勵人們更加暢所欲言，討論有關Uber在全球各地運營的問題。這些文化價值觀和Uber的“成為主人，而不是租客”的價值觀是一致的。
（Travis在拉斯維加斯舉行的一個公司活動上闡述了Uber的文化價值觀）
作為一名運營經理，獲取其他城市的產品歷史運營資料對我們自己獲取成功至關重要。我可以計算出在下午12點30分摩托車在巴黎的行駛速度，以及它們的行駛速度是否比自行車快。我可以查看曼谷的配送團隊開發的腳本，並用這個腳本來標記那些使用虛假的GPS定位來獲得更多的訂單的倫敦配送員。我可以複製多倫多團隊採用的用來重新啟動不活躍的配送員的行銷活動。我們可以在同一個聊天室來討論我們的問題，並通過電話互相説明。
電話溝通非常簡短和高效，當人們對自己的見解非常自信的時候，他們會堅持自己的觀點。他們會告訴你，如果他們處在你的位置上，他們會做什麼以及他們會承擔什麼樣的風險。
我感覺自己要學的東西太多，但一天的時間是有限的。
Uber的IT架構是為了促進團隊之間的交流。Uber的價值觀也是為了促進團隊內部的溝通。兩者的結合就會“讓不可能的事情變成可能”（Make Magic）。
（3）濃厚的內部競爭氛圍
Uber的內部系統就像視頻遊戲一樣。公司在全球的成百上千個團隊在各自的市場中進行競爭，並在團隊之間展開相友好地競爭。當我加入UberEATS在倫敦的團隊的時候，我們的目標是要比UberEATS在巴黎的團隊做得更好。當我們意識到倫敦的外賣市場比我們預期的要大的時候，我們便將競爭物件從巴黎的UberEATS團隊轉向紐約的UberEATS團隊。當我們以驚人的速度增長的時候，我們又超越了紐約的團隊，紐約團隊剛剛被洛杉磯團隊超越。所以我們接下來的目標是打敗洛杉磯的團隊。為了登上排行榜的榜首，我們將UberEATS在倫敦的外賣業務比原計劃更早地擴展到倫敦郊區。
借助Uber的內部資訊系統和以價值觀為核心的團隊合作文化，Uber公司內部營造了一種非常濃厚的競爭環境，每一個城市運營團隊都盡自己最大的努力來獲取更多市場份額，從而登上全球團隊排行榜的榜首，此外，這也讓每一個運營人員都感到自己是Uber全球冒險行動的一部分。
每一天，我們都會查看比較不同團隊的增長和品質指標的即時資料和圖表。每一天都會有新的東西出現：墨爾本運營團隊引入了交叉調度，並在一夜之間就新增了數千名配送外賣的配送員；新加坡運營團隊採用了批量處理訂單的方式，並重新實現了盈利；巴黎運營團隊出臺了一項打擊訂單欺詐的舉措，並將訂單配送完成率提高到99%；倫敦運營團隊將業務範圍再擴大3個地區，營收超過紐約；UberEATS今天正式在奧斯丁推出。所有這些都是激動人心的進展。
在運營方面，我們並沒有將自己當做普通的員工，而是絕對負責人的主人和經理，同時還將自己視為遊戲競技者，作為一支獲勝團隊的一員的感覺是非常特別的。
（4）還有什麼會比團隊合作的力量更強大？
Uber的運營團隊既代表了Uber文化的核心，也代表了Uber文化的一個子集：運營團隊會創造他們自己的文化，並且這種文化可能會被其他團隊效仿和複製。那些在一個全新的城市從零開始啟動業務的運營團隊人員都很尊重彼此，他們將自己稱為“最初的拓荒者”，因為要想在紐約這種由暴徒控制的黑色計程車業務中推出Uber服務是非常困難的一件事。
公司內部的這種亞文化驅動了一種獨特的團隊歸屬感，這是公司內部運營團隊之外的其他成員無法完全理解的，不管是三藩市的產品經理還是馬尼拉的客服人員都無法理解。在Uber，運營團隊是唯一一個同時身處科技世界（處理產品bug、流程自動化和資料分析）和現實世界（雇傭司機、與餐廳談判、處理司機問題）的人群。Travis很可能親自參與將運營團隊成為整個公司的脊髓，這就是Uber與其他矽谷創業公司不同的原因所在。
我從來沒有想過，擁有這樣一個同事網路可以説明我克服和解決業務中最困難的問題。即使在麥肯錫或世界銀行（以共用最佳實踐而聞名的全球組織）工作，我都從未見過這樣的合作水準。在Uber工作僅幾周時間，我就有了一個同事網路，我每週都會跟他們交流想法，從而讓我們的業務和流程變得更加強大。我從來沒有等超過4個小時的工作時間讓別人回復我。那是一個滿是遊戲玩家的聊天室。
（三）規模化解決問題的大師
Uber是如何短短3年時間裡實現全球市場擴張的？這個一個關於技術的故事。
幾個星期以來，越來越多的外賣配送員聚集在最受顧客歡迎的餐廳門口。他們知道，調度演算法會將離餐廳最近的配送員接這個餐廳的外賣訂單，就像Uber會將打車訂單首先派送給離乘客最近的司機一樣。這也有非常嚴重的不利影響，因為當有20個甚至更多的配送員在餐廳門口或者餐廳裡面等待的時候，經過餐廳的顧客就不想進去了。
更糟糕的是，一些使用Android手機的配送員開始使用GPS欺騙應用程式，這樣一來，即使配送員離餐廳有幾公里遠，應用中也可以顯示他就在餐廳裡面，從而能夠被分配更多的外賣訂單。配送員有時會看到那些剛從餐廳裡拿了外賣的人走出來，但十分鐘後又回來拿了另一份訂單。耍這種聰明的配送員就不需要等待了。
配送員的收入差異也是驚人的。在我們的服務剛剛推出那會，配送員的收入都是差不多的，但是隨著時間的推移，不同配送員的收入差距開始越變越大，有的配送員的收入是其它配送員收入的3倍甚至更高。
這些問題困擾了我很長時間。我將我遇到的這些問題告訴了我在辦公室裡最好的朋友，她正在負責為另外一個城市開發一款不同的產品。他把頭歪向右邊，抬起他的左眉毛，盯著我看了一會兒，然而問我：你為什麼不把機場的FIFO（先入先出）區域設在附近的廣場上?
（1）能同時適用於1000個城市、數十款產品的技術
Uber已經開發了一種演算法，為機場的司機組織一個“先入先出”（FIFO）的佇列，候車區是一個專門的停車場，用於所有來自機場區域的打車請求。最開始旨在為Uber的核心業務開發的功能是足夠靈活的，可以同樣用在UberEATS配送員身上。
在希斯羅機場，司機必須進入一個特定的停車場，才能在Uber的司機端應用程式上分配一個號碼。機場所有的打車請求都是從一個特定的地區分配的。同樣的城市空間組織方式也可以應用於UberEATS配送員。配送員需要在附近的廣場排隊，這樣就不會讓餐館的環境變得擁擠，從而更好地鼓勵經過餐廳的顧客進入餐廳，而且這樣的配送系統是公平的，而不是隨機的，從而讓所有配送員都感到滿意。
JK的這些想法仍在我腦海中縈繞著。我笑了笑，一句話也沒說就跑到我的辦公桌前。JK跟著我，然後我們花了一個小時把機場代碼部署到UberEATS上。第二天早上，新加坡和紐約的團隊也效仿了我們的做法。世界似乎頓時更平靜了。我是更平靜了。
Uber的產品團隊設計是系統是非常靈活的，可以用於應對現實世界中的所有情景。運營經理可以對這個系統隨意組裝和拆分，以滿足自己的需求。同樣的工具可以被用於為上千個城市的數十款產品設計流程。
（2）創新來自在一線拼搏的實幹家
在Uber，對採取行動非常地重視。我們視自己為實幹家。我們與司機融為一體。當司機對我們不滿意時，我們就走出辦公室去和他們談。當要求其他團隊成員去做一項工作時，我們會自己先擼起袖子幹。
但我知道，作為一名管理者，我可以通過創建一套流程來提高工作效率，而不是整天都在忙著自己的工作。如果我們光顧著自己幹，即使我們自己盡最大努力，我們最多也只能投入16個18小時的時間去解決問題、改進公司那些用來創造價值的演算法。把我所做的每一項工作轉變成可以教給我的團隊其他成員的一套流程，這對我來說是至關重要的，因為這麼做可以讓我有一個精神空間，讓我能夠後退一步，從更長遠的角度看待問題，並解決那些能夠產生重大影響力的問題。
我通常在午夜後才走出辦公室。沿著倫敦昏暗的街道走回家的時候是我思考每一天發生的非凡故事的最佳時刻。有些振奮人心的時刻，有些讓人沮喪的時刻，有時會註定載入史冊的時刻。儘管伴隨業務發展早期的痛苦與日俱增，但我走路的時候總是面帶微笑。沖完熱水澡後，我會躺在床上，把我的記事本放在床頭櫃上，關掉燈，閉上眼睛，準備睡覺。幾乎每天都能秒睡。
淩晨3、4點左右，突然來了一個靈感，我會把手伸到床邊的檯燈上，打開燈，在記事本上記下這個靈感，看一下時間，然後回去繼續睡覺。早上，我會設法看懂我在半夜在記事本上記的是什麼東西，拿杯咖啡，跑著去辦公室，因為我又有一個將要實施的新靈感想法。
Uber的內部工具的靈活性將創新工作從產品團隊轉移到了運營部門。產品經理發明工具，運營部門的實幹家在這基礎上進行創新。
（3）流程即服務
我們每天都會遇到新的問題，無論是午餐時間還是晚餐時間，這是我們一天中兩個最繁忙的時段。我會花一整個白天的時間來解決我能解決的問題。我會花一晚上的時間思考如何在規模上解決問題。早上用Google Docs來記錄。
我將在9點半從一個空白的Docs頁面開始，大概用一個小時的時間來描述我前一天做的事情。我會畫一個流程，讓我的團隊主管看看這個流程。我們會一遍又一遍地梳理這個流程，確保裡面的一切都非常清楚，並且讓Uber內部的每個人都能對這個新流程發表評論，包括餐廳運營人員、我們的總經理、正在解決類似問題的運營經理、可能會對這個新流程感興趣的城市團隊、法律團隊、策劃團隊、行銷團隊、客服支援團隊、社區管理團隊等等。
到了下午，我將對所有的評論進行評估，並將其發送給團隊主管，讓其為流程培訓做好準備。客服支持團隊在他們輪班的最後一天集中培訓。我將在一夜之間對整個系統做出必要的改變，而我們的流程每天會得到1%的改善。
我們上百個團隊可以在同一文檔中進行即時協作。隨著時間的推移，流程會得到不斷完善，從而讓Uber的運營變得更加強大。產生價值的內部演算法也在不斷改進。
（4）產品經理是為運營服務的
在大多數公司中，關鍵的利益相關者都是在公司外部的。在Uber，運營經理就是客戶。如果你看一下Uber公司內部開發的產品數量，你很快就會意識到這些產品的主要客戶不是騎手，也不是司機，而是公司內部的運營經理。這不是偶然發生的。
Uber的整體理念是規模化地解決問題，讓解決方案適用於上千個具體的問題。
（36氪編譯組出品，未經允許嚴禁轉載。編輯：郝鵬程）
我們的總經理將我們擁有的所有資金中的一大部分都拿出來用於這次冒險的舉措。（3）做一個主人：讓決策和問責當地語系化
在Uber，決策是分散化的：一個城市的本地團隊將能夠最終決定如何在這個城市開展和運營業務。在最初的時候，要想打造一個能夠適應不同環境的公司（從紐約到奈洛比，從上海到聖保羅），扭轉傳統的自上而下的管理決策方法似乎是必要的。
將決策權授權給各個城市有利於進行更多嘗試，因為不同的團隊可能會以不同的方式解決相同的問題。然後再將從這些實驗中學到的經驗知識加入到公司的“行動手冊”（playbook）中。最重要的是，這種授權本地團隊決策的做法能夠讓本地團隊更迅速地行動。
速度需要當地語系化的決策和授權，而Uber給了每一個城市運營團隊提供了所需要的所有資源來獲得成功：資金、充滿鬥志的人才團隊和靈活的技術。
（2016年6月，Uber突然有了成千上萬的快遞配送員在倫敦市區裡穿梭）
（4）大膽押注
在幾周內燒掉我們的行銷預算是我們做過的最好的決定之一。UberEATS在幾周之內就迅速取代了在倫敦排名第二位元的外賣服務商Take Eat Easy，這家外賣服務商後來倒閉了。在讓倫敦人下載並嘗試使用UberEATS方面，口碑傳播非常有效。UberEATS的增長曲線的形並不像一根曲棍球棒，而是看起來像一個無法逾越的垂直牆。
從商業的角度來看，我們通過更快地燒錢降低了客戶的平均獲取成本，因為我們在這兩周時間裡獲取的客戶比我們之前在6個月時間裡花同樣的資金獲取的客戶數量還要多。我們成功地幫UberEATS找到了未來很多年的一個完美定位：“UberEATS能夠讓你以更快地速度訂到更好的外賣。” 他們已經準備好把錢押在這上面了。現在我們已經更強的競爭能力了。
（5）授權本地團隊=速度*（創意+問責）
Ben Horowitz在《創業維艱》這本書中曾這樣寫道，要讓一個由求勝欲望強烈的經理組成的小團隊去完全負責一個大專案，並給他們嘗試新事物空間，這就需要解決創意和問責之間存在的緊張張力關係。因為我們有失敗的權利（一次），所以我們會非常有創意；我們需要對結果負責，因為整個公司給了我們所需要的所有資源來讓不可能變成可能（Make Magic)。
所以，要想不讓財務部門找我們的麻煩，我們需要在幾個星期的時間裡做出一點成績給他們看看。
與此同時，我不得不面對一個忙碌的開始：數百名憤怒的廚師拿著都快涼了的食物在餐館櫃檯等候，成千上萬的快遞員在城市裡不停地穿梭去送送不完的外賣，還有成千上萬的顧客在我們承諾的30分鐘內並沒有收到他們訂的外賣。客服人員每天都會收到成千上萬的顧客投訴，而餐館的運營團隊也開始變得焦躁不安。在這個階段，每個人都很有耐心，但是每個人都在盯著我：他會成功嗎?
由於配送員不足，餐館準備的外賣訂單和未及時配送的外賣訂單的數量每天都在以數百份的數量增加。
（二）每個週五，有500份外賣訂單未及時配送
解決我們創造的混亂局面，這是一個關於團隊合作的故事。
從配送運營團隊的角度來看，這個平臺取得的成功的病毒式傳播效果簡直就像是一場噩夢。實際的外賣需求量是我們事先預計的最樂觀的需求量的4倍。我每天都在問自己：“我到哪裡才能找到配送所有這些訂單所需要的配送員呢？”
（1）披荊斬棘
這是星期五下午。從週一以來，我每天只睡4-6小時。我感到既興奮又疲倦，而且剛剛挺過非常兇險的3個小時：
在上午10點45分，錄製並發送一條自動語音資訊給所有的配送員，讓他們知道接下來的一天將會是非常激動人心的一天，我希望他們能夠保證隨時聯網。
縮短參觀和顧客之間的距離以及配送員和餐館之間的距離，從而提高整個系統的調度效率。
發送自動的文本資訊給所有離線的配送員，讓他們知道如果他們上線的話，他們就能瞭解一個有關增加薪水的消息。
在系統中增加一條有關提高薪水的內容。
將這條有關提高薪水的消息置頂：在午餐時間段配送的外賣訂單只要達到一定的量，配送員就能獲得更高的薪水。
招聘任何願意在午餐時間騎自行車配送外賣的上班族（獲得回饋的最佳方式）。
對於那些預定了同一個餐廳的外賣、而且在同一個方向的顧客，要批量處理（這裡需要利用UberPOOL演算法）。
調整調度參數，僅在外賣準備好了之後才給快遞員發送配送請求（替代原來的讓配送員在訂單準備好之前的30秒就到達餐館等候取餐的方式）
要求餐廳運營團隊關閉所有那些一天內已經接了超過50個訂單的餐廳的外賣業務。
再快點。
儘管如此，我們仍然有500個餐館已經做好的外賣訂單在櫃檯上等了超過20分鐘還沒有配送員來取餐。
現在我已經用盡了我所能想到的每一個策略，我不得不再次問自己這個問題："可以用來解決這個問題的策略還有什麼？"我坐在電腦螢幕前倍感困惑。我與總經理的會面安排在下午4點，現在已經是下午3：15了。我該怎麼辦呢？
我已經招聘並培訓了一支由20名合夥夥伴支持代表組成的團隊，但他們每天只能帶來100個新的外賣配送員。為了解決合作夥伴中心的瓶頸，我需要招聘450名新的合作夥伴支援代表，即使我這樣做了，我也會在其他地方面臨很多的挑戰。
這時我的電話響了。這個一個來自巴黎同事的電話。
當地語系化決策和授權的另一個方面是全球資料訪問：每個人都在看你。
（2）精英管理，踩著別人腳趾，有原則的衝突
“你好，我們JM，來自UberEATS巴黎的運營團隊，你們在倫敦有一個讓人難以置信的開始，幹得很不錯。我剛剛看了你們那邊的資料，我猜你在配送員的供應上出現了問題。我的意思是，你現在肯定在大出血（因為配送時間超時而給顧客免單造成的）。你的使用者獲取漏斗上存在一些瓶頸。你考慮過通過並行的方式對配送員做背景調查嗎？你的提供商肯定是通過串聯地方式做背景調查的，做背景調查不需要5周的時間。此外，你的庫存好像不足了，你的供應商的交付週期是多久？如果你需要的話，我可以明天通過歐洲之星列車給你寄一些外賣背包。”
這就是我的解決方案：Uber在全球其它地方的數以百計的團隊已經經歷過了與我現在正在經歷的運營和後勤方面的問題。他們就像天使一樣看著我們在做的工作。我甚至不需要主動去問他們就會主動提供幫助。
UberEATS的內部系統之所以這麼設計，就是為了讓每個城市的團隊能更方便地向其它城市的團隊學習，並幫助其它城市的團隊。Uber的“踩別人腳趾”和“有原則地衝突”的文化價值觀是由公司創始人Travis提出來的，目的是鼓勵人們更加暢所欲言，討論有關Uber在全球各地運營的問題。這些文化價值觀和Uber的“成為主人，而不是租客”的價值觀是一致的。
（Travis在拉斯維加斯舉行的一個公司活動上闡述了Uber的文化價值觀）
作為一名運營經理，獲取其他城市的產品歷史運營資料對我們自己獲取成功至關重要。我可以計算出在下午12點30分摩托車在巴黎的行駛速度，以及它們的行駛速度是否比自行車快。我可以查看曼谷的配送團隊開發的腳本，並用這個腳本來標記那些使用虛假的GPS定位來獲得更多的訂單的倫敦配送員。我可以複製多倫多團隊採用的用來重新啟動不活躍的配送員的行銷活動。我們可以在同一個聊天室來討論我們的問題，並通過電話互相説明。
電話溝通非常簡短和高效，當人們對自己的見解非常自信的時候，他們會堅持自己的觀點。他們會告訴你，如果他們處在你的位置上，他們會做什麼以及他們會承擔什麼樣的風險。
我感覺自己要學的東西太多，但一天的時間是有限的。
Uber的IT架構是為了促進團隊之間的交流。Uber的價值觀也是為了促進團隊內部的溝通。兩者的結合就會“讓不可能的事情變成可能”（Make Magic）。
（3）濃厚的內部競爭氛圍
Uber的內部系統就像視頻遊戲一樣。公司在全球的成百上千個團隊在各自的市場中進行競爭，並在團隊之間展開相友好地競爭。當我加入UberEATS在倫敦的團隊的時候，我們的目標是要比UberEATS在巴黎的團隊做得更好。當我們意識到倫敦的外賣市場比我們預期的要大的時候，我們便將競爭物件從巴黎的UberEATS團隊轉向紐約的UberEATS團隊。當我們以驚人的速度增長的時候，我們又超越了紐約的團隊，紐約團隊剛剛被洛杉磯團隊超越。所以我們接下來的目標是打敗洛杉磯的團隊。為了登上排行榜的榜首，我們將UberEATS在倫敦的外賣業務比原計劃更早地擴展到倫敦郊區。
借助Uber的內部資訊系統和以價值觀為核心的團隊合作文化，Uber公司內部營造了一種非常濃厚的競爭環境，每一個城市運營團隊都盡自己最大的努力來獲取更多市場份額，從而登上全球團隊排行榜的榜首，此外，這也讓每一個運營人員都感到自己是Uber全球冒險行動的一部分。
每一天，我們都會查看比較不同團隊的增長和品質指標的即時資料和圖表。每一天都會有新的東西出現：墨爾本運營團隊引入了交叉調度，並在一夜之間就新增了數千名配送外賣的配送員；新加坡運營團隊採用了批量處理訂單的方式，並重新實現了盈利；巴黎運營團隊出臺了一項打擊訂單欺詐的舉措，並將訂單配送完成率提高到99%；倫敦運營團隊將業務範圍再擴大3個地區，營收超過紐約；UberEATS今天正式在奧斯丁推出。所有這些都是激動人心的進展。
在運營方面，我們並沒有將自己當做普通的員工，而是絕對負責人的主人和經理，同時還將自己視為遊戲競技者，作為一支獲勝團隊的一員的感覺是非常特別的。
（4）還有什麼會比團隊合作的力量更強大？
Uber的運營團隊既代表了Uber文化的核心，也代表了Uber文化的一個子集：運營團隊會創造他們自己的文化，並且這種文化可能會被其他團隊效仿和複製。那些在一個全新的城市從零開始啟動業務的運營團隊人員都很尊重彼此，他們將自己稱為“最初的拓荒者”，因為要想在紐約這種由暴徒控制的黑色計程車業務中推出Uber服務是非常困難的一件事。
公司內部的這種亞文化驅動了一種獨特的團隊歸屬感，這是公司內部運營團隊之外的其他成員無法完全理解的，不管是三藩市的產品經理還是馬尼拉的客服人員都無法理解。在Uber，運營團隊是唯一一個同時身處科技世界（處理產品bug、流程自動化和資料分析）和現實世界（雇傭司機、與餐廳談判、處理司機問題）的人群。Travis很可能親自參與將運營團隊成為整個公司的脊髓，這就是Uber與其他矽谷創業公司不同的原因所在。
我從來沒有想過，擁有這樣一個同事網路可以説明我克服和解決業務中最困難的問題。即使在麥肯錫或世界銀行（以共用最佳實踐而聞名的全球組織）工作，我都從未見過這樣的合作水準。在Uber工作僅幾周時間，我就有了一個同事網路，我每週都會跟他們交流想法，從而讓我們的業務和流程變得更加強大。我從來沒有等超過4個小時的工作時間讓別人回復我。那是一個滿是遊戲玩家的聊天室。
（三）規模化解決問題的大師
Uber是如何短短3年時間裡實現全球市場擴張的？這個一個關於技術的故事。
幾個星期以來，越來越多的外賣配送員聚集在最受顧客歡迎的餐廳門口。他們知道，調度演算法會將離餐廳最近的配送員接這個餐廳的外賣訂單，就像Uber會將打車訂單首先派送給離乘客最近的司機一樣。這也有非常嚴重的不利影響，因為當有20個甚至更多的配送員在餐廳門口或者餐廳裡面等待的時候，經過餐廳的顧客就不想進去了。
更糟糕的是，一些使用Android手機的配送員開始使用GPS欺騙應用程式，這樣一來，即使配送員離餐廳有幾公里遠，應用中也可以顯示他就在餐廳裡面，從而能夠被分配更多的外賣訂單。配送員有時會看到那些剛從餐廳裡拿了外賣的人走出來，但十分鐘後又回來拿了另一份訂單。耍這種聰明的配送員就不需要等待了。
配送員的收入差異也是驚人的。在我們的服務剛剛推出那會，配送員的收入都是差不多的，但是隨著時間的推移，不同配送員的收入差距開始越變越大，有的配送員的收入是其它配送員收入的3倍甚至更高。
這些問題困擾了我很長時間。我將我遇到的這些問題告訴了我在辦公室裡最好的朋友，她正在負責為另外一個城市開發一款不同的產品。他把頭歪向右邊，抬起他的左眉毛，盯著我看了一會兒，然而問我：你為什麼不把機場的FIFO（先入先出）區域設在附近的廣場上?
（1）能同時適用於1000個城市、數十款產品的技術
Uber已經開發了一種演算法，為機場的司機組織一個“先入先出”（FIFO）的佇列，候車區是一個專門的停車場，用於所有來自機場區域的打車請求。最開始旨在為Uber的核心業務開發的功能是足夠靈活的，可以同樣用在UberEATS配送員身上。
在希斯羅機場，司機必須進入一個特定的停車場，才能在Uber的司機端應用程式上分配一個號碼。機場所有的打車請求都是從一個特定的地區分配的。同樣的城市空間組織方式也可以應用於UberEATS配送員。配送員需要在附近的廣場排隊，這樣就不會讓餐館的環境變得擁擠，從而更好地鼓勵經過餐廳的顧客進入餐廳，而且這樣的配送系統是公平的，而不是隨機的，從而讓所有配送員都感到滿意。
JK的這些想法仍在我腦海中縈繞著。我笑了笑，一句話也沒說就跑到我的辦公桌前。JK跟著我，然後我們花了一個小時把機場代碼部署到UberEATS上。第二天早上，新加坡和紐約的團隊也效仿了我們的做法。世界似乎頓時更平靜了。我是更平靜了。
Uber的產品團隊設計是系統是非常靈活的，可以用於應對現實世界中的所有情景。運營經理可以對這個系統隨意組裝和拆分，以滿足自己的需求。同樣的工具可以被用於為上千個城市的數十款產品設計流程。
（2）創新來自在一線拼搏的實幹家
在Uber，對採取行動非常地重視。我們視自己為實幹家。我們與司機融為一體。當司機對我們不滿意時，我們就走出辦公室去和他們談。當要求其他團隊成員去做一項工作時，我們會自己先擼起袖子幹。
但我知道，作為一名管理者，我可以通過創建一套流程來提高工作效率，而不是整天都在忙著自己的工作。如果我們光顧著自己幹，即使我們自己盡最大努力，我們最多也只能投入16個18小時的時間去解決問題、改進公司那些用來創造價值的演算法。把我所做的每一項工作轉變成可以教給我的團隊其他成員的一套流程，這對我來說是至關重要的，因為這麼做可以讓我有一個精神空間，讓我能夠後退一步，從更長遠的角度看待問題，並解決那些能夠產生重大影響力的問題。
我通常在午夜後才走出辦公室。沿著倫敦昏暗的街道走回家的時候是我思考每一天發生的非凡故事的最佳時刻。有些振奮人心的時刻，有些讓人沮喪的時刻，有時會註定載入史冊的時刻。儘管伴隨業務發展早期的痛苦與日俱增，但我走路的時候總是面帶微笑。沖完熱水澡後，我會躺在床上，把我的記事本放在床頭櫃上，關掉燈，閉上眼睛，準備睡覺。幾乎每天都能秒睡。
淩晨3、4點左右，突然來了一個靈感，我會把手伸到床邊的檯燈上，打開燈，在記事本上記下這個靈感，看一下時間，然後回去繼續睡覺。早上，我會設法看懂我在半夜在記事本上記的是什麼東西，拿杯咖啡，跑著去辦公室，因為我又有一個將要實施的新靈感想法。
Uber的內部工具的靈活性將創新工作從產品團隊轉移到了運營部門。產品經理發明工具，運營部門的實幹家在這基礎上進行創新。
（3）流程即服務
我們每天都會遇到新的問題，無論是午餐時間還是晚餐時間，這是我們一天中兩個最繁忙的時段。我會花一整個白天的時間來解決我能解決的問題。我會花一晚上的時間思考如何在規模上解決問題。早上用Google Docs來記錄。
我將在9點半從一個空白的Docs頁面開始，大概用一個小時的時間來描述我前一天做的事情。我會畫一個流程，讓我的團隊主管看看這個流程。我們會一遍又一遍地梳理這個流程，確保裡面的一切都非常清楚，並且讓Uber內部的每個人都能對這個新流程發表評論，包括餐廳運營人員、我們的總經理、正在解決類似問題的運營經理、可能會對這個新流程感興趣的城市團隊、法律團隊、策劃團隊、行銷團隊、客服支援團隊、社區管理團隊等等。
到了下午，我將對所有的評論進行評估，並將其發送給團隊主管，讓其為流程培訓做好準備。客服支持團隊在他們輪班的最後一天集中培訓。我將在一夜之間對整個系統做出必要的改變，而我們的流程每天會得到1%的改善。
我們上百個團隊可以在同一文檔中進行即時協作。隨著時間的推移，流程會得到不斷完善，從而讓Uber的運營變得更加強大。產生價值的內部演算法也在不斷改進。
（4）產品經理是為運營服務的
在大多數公司中，關鍵的利益相關者都是在公司外部的。在Uber，運營經理就是客戶。如果你看一下Uber公司內部開發的產品數量，你很快就會意識到這些產品的主要客戶不是騎手，也不是司機，而是公司內部的運營經理。這不是偶然發生的。
Uber的整體理念是規模化地解決問題，讓解決方案適用於上千個具體的問題。
（36氪編譯組出品，未經允許嚴禁轉載。編輯：郝鵬程）