「
我負責的技術團隊， 現在有 100 人出頭。 團隊裡包括了：前端、後端、測試、運維&DBA、還有幾個用戶端和 AI 工程師。
曾經團隊有 150 多人， 後來公司裁了一些人，
我下面分了 7 個組， 每個組都有一名組長， 組長們彙報給我。
100 多人的技術團隊， 我是怎麼帶的呢？我帶團隊是從 3、 5 個人、十幾個人、幾十個人團隊一點點鍛煉出來的。
自我評價， 我覺得我管理的團隊說不上有多好， 但是感覺不錯。 團隊氣氛挺融洽， 大家也比較穩定， 尤其是核心同事離職率很低。
用他們的話來說：「跟著我幹， 錢雖然一般， 但幹得比較爽。 」
這是實話， 我們公司的工資和大廠比不了， 同事裡有些人技術很強， 以他們的能力去大廠沒問題。
我管理團隊的方式， 主要自己一點點總結出來的， 可以說是野路子吧。 雖然以前看過書， 也參加過培訓， 但是我覺得生搬硬套沒啥意義。
今天也不想和大家講那些關於管理的大道理， 就是列舉一些小事， 想到哪寫到哪。
01
責權利下放
第一條， 也是最重要的一條就是：責權利下放給組長。我對組長們都特別信任， 他們的工作我基本不干預， 更不會指手畫腳。
組長們工作年頭也都不短了， 都有各自的優點， 我沒覺得我比他們厲害多少， 能不管的事我就不管。 尺有所短寸有所長。
另外， 每個人都有每個人的管理風格對吧， 沒必要把我的風格強加給組長們。 放手讓組長們按照自己的方式去做事。
事情能做成就好， 和過程相比， 我更關注結果。 畢竟條條大路通羅馬。
在我們團隊， 大部分工作排期是組長排；組員的月績效、年績效也是組長評；組員的加薪， 也是他們來定。
還有技術招聘， 組長們負責前幾輪面試， 面試意見基本都是他們定， 他們來決定人選是否合適。 我負責最後一輪面試， 主要是替他們把把關。
因為信任， 所以簡單。
02
管好大事
責權利的下放，
重要的事情還是由我來負責的， 我會和組長們一起完成， 比如重大的版本升級、技術框架更新、專案的重構、故障監控和複盤……
我還會幫組長們去做一些偏週邊的工作， 比如我經常會問組長們有沒有困難、有沒有訴求。 這樣我在和老闆、其他部門溝通的時候， 能幫大家表達出去， 儘量幫大家爭取。
就像最近組長們反映， 最好能給同事們漲漲薪， 否則人員流失風險比較大， 我需要做的就是和老闆、HR 溝通， 幫大家爭取加薪的機會。
再比如， 年初的時候公司定 KPI， 我親自牽頭來定 KPI。 定完之後我會和大家一起商量， 把 KPI 分解到各個組， 這樣大家的工作既不會跑偏， 又給他們留了空間去施展。
03
瞭解同事
責權利下放的基礎是對大家的信任， 信任的前提是我必須要瞭解大家。
怎麼來瞭解你的同事呢？說一個我之前的例子。
我們部門曾經合併了一個十幾個人的團隊， 我幹的第一件事就是把那十幾個人的情況先拉了一個表， 包括了他們的姓名、學歷、工齡、司齡、過去的績效、晉升情況、技術特長、工資……這樣， 我對每個人的情況就能心裡有數了。
後面工作中我再主動和他們多溝通， 多瞭解， 瞭解的更多更全面， 才能挑出那些渴望成長、渴望承擔的靠譜同事。
04
成為朋友
「瞭解你的同事」，這句話說起來容易，但是想做好也沒那麼容易。
我們團隊現在 100 多個人，我現在能叫出每個同事的名字。並不是因為我們認識時間有多長，即使新認識的，我也會特意的去記同事的名字。
其實吧，記 100 多個名字也是挺費勁的，記住名字還得對的上人，省的把張三叫成李四。最開始真是特意花時間去背名字，對照著工點陣圖去背。
為什麼要記大家的名字呢？再說個我的經歷。之前一個領導，比我高兩級，我和他平時也沒啥交集。一次偶然的機會他叫出來我的名字，我當時的感覺就是「領導居然知道我的名字？」，感覺非常好。
作為管理者，你和同事無論是平時碰面還是工作中交流，能喊出來他們的名字，他們會覺得你很親切。
另外，我始終認為，大家共事一場，能聚在一起是一種緣分，希望大家能成為朋友，比同事的關係能更深一些。
程序員的圈子說小不小，說大也不大，將來指不定誰能幫誰一把，也沒準還能一起再成為同事。多一個朋友，將來的路就好走一些。
05
項目上線
說說上線吧。我們這裡上線都是在晚上挺晚的時候操作。團隊大，項目多，幾乎每週二、四都有項目要上線。
按道理來說，上線有組長和同事在就可以，不需要我在公司。但實際上我都會陪著大家上線。
上線的時候，我也不去摻和，只是默默的陪著。我陪著上線的目的就是，萬一上線後出現問題，需要在短時間內做決策的時候我不能不在場。
假如出現問題之後，是直接排查解決問題？還是回滾？需要我來決策。和大家一起在公司現場，我得到的資訊能更全面、更及時，能迅速做決策。
另外就是我陪大家，大家會覺得有主心骨，大家心裡會踏實不少。上線出現問題，不管是多嚴重的問題，我心裡再著急，也不會表現出來，別人看我都是很鎮定的樣子。
因為我如果慌了，大家都會跟著亂，在慌亂的情況下，可能就會做出錯誤的決定。
06
不怒而威
我和底下同事關係比較近，也是因為我對同事幾乎沒發過火，一年到頭也沒和同事拍桌子瞪眼的。
很多年前我看過一個電影，任達華演一個幫派老大，別人評價任達華演老大的時候，有一股勁——不怒而威。
我當時對「不怒而威」這四個字印象特別深刻，感覺特別酷。我希望自己也能做到不怒而威，自己的威嚴不用靠著發火動怒才能體現出來。
07
不擺架子
我平時在團隊裡也沒有什麼架子，辦公就和大家都坐在大開間裡。
我在團隊裡，和大家說的第一個規矩就是，別對我稱呼「您」，直接說「你」；別叫我「領導」，「x 總」，喊我名字就行了。
都是同事，都是兄弟，沒必要擺出一副高高在上的樣子。
08
坦誠一點
你想讓同事把你當朋友，必須你先主動和大家拉近距離，你自己要先坦誠一點。
我和團隊裡的核心同事說過：
如果你有了跳槽的念頭，希望你能在離職之前兩三個月告訴我，你越早告訴我越好。
一方面是我希望挽留住你，有什麼不滿的，咱們想法去改善。不管是因為工資、壓力、還是因為其他。
合理的要求，能解決的咱們盡力解決。畢竟你是核心同事了，我肯定不希望你走。你早點告訴我，在你跳槽念頭還沒那麼強的時候，我努努力，還有希望把你留下。
如果你堅持要走，實在留不住，你早告訴我，給我多留點時間安排人手去交接工作。雖然都說對核心同事要有備崗，但是這個說法太理想了，實際中不可能每一個核心同事隨時都有備崗。
就算有備崗，短時間想完全接手工作也很不容易。你早告訴我，咱們早交接，我保證不會給你們設置障礙。
起初大家聽了半信半疑，離職也沒提前告訴我。後來時間久了，大家知道我不是那種言行不一的人，告訴我之後不但不會為難他們，甚至有合適的機會，我還幫他們內推。
09
適當包容
去年，我們一個系統出了一次生產故障，影響到使用者使用。事後找原因，是我們 DBA 失誤操作造成的。
這次故障要扣績效工資，當時我自己把責任全扛下來了，只扣了我個人的錢。哎，扣了我不少錢，當時挺心疼的。
其實可以同時扣我和 DBA 的績效，這樣還能少扣點我的錢。不過考慮到 DBA 平日表現挺好，因為任務比較重，一時疏忽出錯了，所以就免了他們的責任。
對待下屬犯錯，要適當包容，誰成長過程中不犯錯呢？另外，管理者對外的時候應該保護下屬，要有點護犢子的勁兒。所以上報事故的時候，鍋我來背了，畢竟我更抗壓一些。
雖然對外我扛責任，但是在內部，還是要關起門來批評 DBA，需要讓他們吸取這次教訓，避免重複出錯。
我儘量讓我身邊的領導、老闆、組長、同事都滿意吧。
以上就是我帶團隊的方法，真的沒什麼大道理和套路，我就是用心去對待大家。日久見人心，時間久了大家肯定能感受到你是不是真心、是不是真誠。
你真心待人，別人也會真心待你。我特別反感有些人把團隊當做是自己升職加薪的工具。
那些人經常給團隊灌雞湯，畫大餅，讓大家加班加點多幹活，然後幹出成績來自己升職加薪。
我覺得管理者不能只會使用權力，要注重提高自己的領導力。
04
成為朋友
「瞭解你的同事」，這句話說起來容易，但是想做好也沒那麼容易。
我們團隊現在 100 多個人，我現在能叫出每個同事的名字。並不是因為我們認識時間有多長，即使新認識的，我也會特意的去記同事的名字。
其實吧，記 100 多個名字也是挺費勁的，記住名字還得對的上人，省的把張三叫成李四。最開始真是特意花時間去背名字，對照著工點陣圖去背。
為什麼要記大家的名字呢？再說個我的經歷。之前一個領導，比我高兩級，我和他平時也沒啥交集。一次偶然的機會他叫出來我的名字，我當時的感覺就是「領導居然知道我的名字？」，感覺非常好。
作為管理者，你和同事無論是平時碰面還是工作中交流，能喊出來他們的名字，他們會覺得你很親切。
另外，我始終認為，大家共事一場，能聚在一起是一種緣分，希望大家能成為朋友，比同事的關係能更深一些。
程序員的圈子說小不小，說大也不大，將來指不定誰能幫誰一把，也沒準還能一起再成為同事。多一個朋友，將來的路就好走一些。
05
項目上線
說說上線吧。我們這裡上線都是在晚上挺晚的時候操作。團隊大，項目多，幾乎每週二、四都有項目要上線。
按道理來說，上線有組長和同事在就可以，不需要我在公司。但實際上我都會陪著大家上線。
上線的時候，我也不去摻和，只是默默的陪著。我陪著上線的目的就是，萬一上線後出現問題，需要在短時間內做決策的時候我不能不在場。
假如出現問題之後，是直接排查解決問題？還是回滾？需要我來決策。和大家一起在公司現場，我得到的資訊能更全面、更及時，能迅速做決策。
另外就是我陪大家，大家會覺得有主心骨，大家心裡會踏實不少。上線出現問題，不管是多嚴重的問題，我心裡再著急，也不會表現出來，別人看我都是很鎮定的樣子。
因為我如果慌了，大家都會跟著亂，在慌亂的情況下，可能就會做出錯誤的決定。
06
不怒而威
我和底下同事關係比較近，也是因為我對同事幾乎沒發過火，一年到頭也沒和同事拍桌子瞪眼的。
很多年前我看過一個電影，任達華演一個幫派老大，別人評價任達華演老大的時候，有一股勁——不怒而威。
我當時對「不怒而威」這四個字印象特別深刻，感覺特別酷。我希望自己也能做到不怒而威，自己的威嚴不用靠著發火動怒才能體現出來。
07
不擺架子
我平時在團隊裡也沒有什麼架子，辦公就和大家都坐在大開間裡。
我在團隊裡，和大家說的第一個規矩就是，別對我稱呼「您」，直接說「你」；別叫我「領導」，「x 總」，喊我名字就行了。
都是同事，都是兄弟，沒必要擺出一副高高在上的樣子。
08
坦誠一點
你想讓同事把你當朋友，必須你先主動和大家拉近距離，你自己要先坦誠一點。
我和團隊裡的核心同事說過：
如果你有了跳槽的念頭，希望你能在離職之前兩三個月告訴我，你越早告訴我越好。
一方面是我希望挽留住你，有什麼不滿的，咱們想法去改善。不管是因為工資、壓力、還是因為其他。
合理的要求，能解決的咱們盡力解決。畢竟你是核心同事了，我肯定不希望你走。你早點告訴我，在你跳槽念頭還沒那麼強的時候，我努努力，還有希望把你留下。
如果你堅持要走，實在留不住，你早告訴我，給我多留點時間安排人手去交接工作。雖然都說對核心同事要有備崗，但是這個說法太理想了，實際中不可能每一個核心同事隨時都有備崗。
就算有備崗，短時間想完全接手工作也很不容易。你早告訴我，咱們早交接，我保證不會給你們設置障礙。
起初大家聽了半信半疑，離職也沒提前告訴我。後來時間久了，大家知道我不是那種言行不一的人，告訴我之後不但不會為難他們，甚至有合適的機會，我還幫他們內推。
09
適當包容
去年，我們一個系統出了一次生產故障，影響到使用者使用。事後找原因，是我們 DBA 失誤操作造成的。
這次故障要扣績效工資，當時我自己把責任全扛下來了，只扣了我個人的錢。哎，扣了我不少錢，當時挺心疼的。
其實可以同時扣我和 DBA 的績效，這樣還能少扣點我的錢。不過考慮到 DBA 平日表現挺好，因為任務比較重，一時疏忽出錯了，所以就免了他們的責任。
對待下屬犯錯，要適當包容，誰成長過程中不犯錯呢？另外，管理者對外的時候應該保護下屬，要有點護犢子的勁兒。所以上報事故的時候，鍋我來背了，畢竟我更抗壓一些。
雖然對外我扛責任，但是在內部，還是要關起門來批評 DBA，需要讓他們吸取這次教訓，避免重複出錯。
我儘量讓我身邊的領導、老闆、組長、同事都滿意吧。
以上就是我帶團隊的方法，真的沒什麼大道理和套路，我就是用心去對待大家。日久見人心，時間久了大家肯定能感受到你是不是真心、是不是真誠。
你真心待人，別人也會真心待你。我特別反感有些人把團隊當做是自己升職加薪的工具。
那些人經常給團隊灌雞湯，畫大餅，讓大家加班加點多幹活，然後幹出成績來自己升職加薪。
我覺得管理者不能只會使用權力，要注重提高自己的領導力。