作為近年來最炙手可熱的管理工具之一， 無論是知名企業的日常運營， 還是管理學課程中的案例分析， 都少不了OKR的身影。
近期， 一位97年村官用OKR幫助養殖戶管理養豬場的新聞， 引起了網友熱議， 很多人感歎到：原來， OKR還能如此接地氣。
新聞中， 這位年輕村官在和養殖戶的聊天中， 明確了對方目前最急迫的三個目標：
擴建廠房；
將養豬與養雞分開；
將豬糞回收再利用。
之後， 他將這些目標進一步拆解， 找到其中的關鍵節點， 再據此設定出小目標及解決方案。 經過梳理， 原本毫無頭緒的問題， 一下子變得清晰明瞭。
談到將OKR應用在鄉村振興， 這位24歲的村官說到：「作為基層幹部， 我們就是要主動想辦法。
而OKR這種先進的理念， 能幫我很快梳理出‘要幹什麼’、‘該怎麼幹’、‘要什麼時候幹完’這些關鍵資訊， 再繁雜的工作， 也能馬上找到方向。 」
不得不說， 這位年輕人真正理解了OKR的精髓所在。
早在上世紀70年代， 時任英特爾總裁安迪·格魯夫就提出了MBO（Management by Objectives）理念， 而這， 正是OKR的雛形。
之後， 投資家約翰·杜爾將這一方法引入谷歌， 並發展為今天我們所熟知的OKR， 得到了廣泛傳播。
其實， 無論是製造企業、互聯網公司， 還是中小企業、養殖戶或個人， 都可以借助OKR達成目標。
從本質上講， OKR不只是一種管理工具， 而是從目標管理的根源入手， 解決問題。
2
目標管理， 關乎成敗
2014年1月， 摩托羅拉被聯想集團收購的新聞， 震驚了世界。 這個創立於1928年、曾經無比輝煌的IT巨頭， 黯然落幕。
著名矽谷投資家吳軍博士在其暢銷書《浪潮之巔》中指出， 摩托羅拉擁有頂級的技術人員和科學家， 他們掌握了業內最尖端的知識， 擁有對技術最極致的追求。
但正是這種只追求完美技術的執念， 使得摩托羅拉忽視了作為一家企業的整體商業目標， 從而在激烈的市場競爭中， 敗下陣來。
再優秀的個人績效， 如果不能與公司整體目標保持一致， 也必然會走向失敗的結局。
而這， 也正是OKR管理方式被如此多大企業推崇的原因。
OKR最本質的內涵， 就是使組織目標與組織內每個部門、每個員工的目標實現統一， 形成合力， 從而產生競爭優勢。
通過目標管理的方式， OKR使組織內部的每個人都能夠擁有清晰明確且一致的前進方向， 最大限度地保證企業將精力和資源聚焦在最重要的戰略目標上，
同時也解決了很多企業面臨的「員工看起來很努力， 但公司發展卻止步不前」的困境。
OKR， 能給未來帶來什麼？
首先， OKR促使每個個體都為企業的發展注入源源不斷的動能。
OKR打破了任務分配的關係， 員工的自主性得到了大程度的提升， 通過不斷提升自我技能去和任務目標相匹配， 從而有能力完成更多、更重要的事項。
能力不但多勞， 且多勞多得，
一旦公司中的主動員工變多， 員工的成長速度就肉眼可見：自下而上的建議和方案源源不斷、步入正軌， 不再是老套的一言堂模式，
組織的工作氛圍和諧， 辦公室紛爭逐步減少。 不用刻意重構基因， 企業的活力也能夠被最大程度喚醒。
其次， OKR不只是追求效率， 同樣重視創新。
它催動使用者頭腦風暴、擠出新創意， 主動做事的員工會創造更高的價值， 也會敢於挑戰更高的目標來達成業績指數的增長。
不單單是員工， OKR工作法更能催生變革型領導者， 他們不會再事無巨細、把事項和願景都背在自己身上，
而是不斷看到突破口、抓住機會反覆運算升級。 這才是一家企業基業長青的基本邏輯。
2017年，華為做過一次績效管理滿意度調查，結果發現：
開展OKR的團隊，在績效管理各維度的滿意度全面高於採用傳統績效管理方法的團隊。
其中對團隊合作、工作自由度、發揮個人特長、組織開放度等方面的促進作用最為明顯。
成立於2012年的位元組跳動，通過OKR體系來啟動個體創新力，內部小團隊敏捷協作，過程不分層級，通過密集編織的機會網路抓住了抖音這條「第二曲線」。
位元組的同事之間很少會問「你最近在忙什麼」，因為你看一眼他的OKR就知道了。
發展成為一家在30個國家、180多個城市、即將超過10萬名員工的公司並不容易，這需要組織上下資訊公開透明，
需要更多創造協作和分散式決策，也更需要全員挑戰目標、持續創新。而這正是OKR所強調的管理邏輯。
從國外的谷歌、微軟、甲骨文，到國內的位元組跳動、華為、百度等，已經有越來越多的企業和組織正在推行和實踐這一高效的管理方法。
在當今快速變化的VUCA時代，OKR靈活且富有彈性的「網狀管理」方式能夠及時將員工、部門與企業目標進行動態匹配，時時調整，實現快速統一。
著名的喬治·巴頓將軍在面對局勢瞬息萬變的戰場時，曾說道：「不要告訴下屬具體怎麼做，只要告訴他們你要什麼，他們就會給你滿意的結果」。
OKR，正是這一策略的最好詮釋。
3
落地OKR：既需智慧，也需工具
推行OKR不能只取「皮毛」，真正想做到理解精髓、靈活運用，離不開一些先決條件：
1、 公開透明的溝通環境
公開、透明，是在描述位元組跳動的企業文化時，繞不過去的關鍵字。
位元組跳動副總裁謝欣曾指出，在公司內部，員工是基於「上下文」，而不是基於上級命令，來判斷一件事該如何做的。
這就使得每個員工不但知道「我要做什麼」，也知道「我為什麼要這麼做」。能夠自動將個人目標與部門、企業目標調整到一個頻道，實現OKR的有效推行。
這樣平等且透明的溝通環境，徹底打破了傳統的上級通過職級「管理」下級的模式，使得每個人都實現了自我管理，
充分調動了員工的主觀能動性，使員工自覺自願地將個人目標與公司目標形成統一。
2、聚焦在關鍵目標
管理學家吉姆·柯林斯在他的暢銷書《從優秀到卓越》中指出，相比于普通公司，那些能夠實現跨越的公司的一個重要共性是，
他們都能時刻明白自己最重要的目標是什麼，並且能通過運用獨特的預算機制，使「不該做什麼」制度化。
無論是企業還是個人，想要在競爭中獲得領先優勢，將資源和精力聚焦是必須的，而在這個過程中，能清晰地判斷出「不做什麼」，是比「會做什麼」更重要的事。
這一點，也是成功推行OKR的關鍵所在，因為OKR的本質就是説明組織實現高效協同、達到戰略目標。
在位元組跳動內部，每個員工的OKR指標都控制在3-5項，以確保每個人能將精力聚焦在最重要的關鍵目標上。
3、有效的OKR工具
「工欲善其事，必先利其器」，對於企業管理來講，再好的策略，如果缺少有效的工具加以實施，也會使結果南轅北轍。
OKR的初衷，就是時刻保證員工和公司整體的目標相一致，因此，在OKR的實施中「隨變而變」是十分關鍵的特質。
好的OKR工具，也必定是能夠靈活適應這個特質的。
在市場環境瞬息萬變的時代，依靠傳統的開會討論制定決策、層層監管安排工作，早已無法滿足競爭的需要，運用「動態」工具來管理企業，是必然趨勢。
而飛書OKR，正是能夠幫助企業實現協同一致、應對變化的得力工具。
本次飛書 321 企飛節，不僅將為企業帶來先進的管理理念和協作工具，更重磅推出「企飛禮包」，多重禮遇，享最高 20 萬元優惠，助力企業起飛。
2017年，華為做過一次績效管理滿意度調查，結果發現：
開展OKR的團隊，在績效管理各維度的滿意度全面高於採用傳統績效管理方法的團隊。
其中對團隊合作、工作自由度、發揮個人特長、組織開放度等方面的促進作用最為明顯。
成立於2012年的位元組跳動，通過OKR體系來啟動個體創新力，內部小團隊敏捷協作，過程不分層級，通過密集編織的機會網路抓住了抖音這條「第二曲線」。
位元組的同事之間很少會問「你最近在忙什麼」，因為你看一眼他的OKR就知道了。
發展成為一家在30個國家、180多個城市、即將超過10萬名員工的公司並不容易，這需要組織上下資訊公開透明，
需要更多創造協作和分散式決策，也更需要全員挑戰目標、持續創新。而這正是OKR所強調的管理邏輯。
從國外的谷歌、微軟、甲骨文，到國內的位元組跳動、華為、百度等，已經有越來越多的企業和組織正在推行和實踐這一高效的管理方法。
在當今快速變化的VUCA時代，OKR靈活且富有彈性的「網狀管理」方式能夠及時將員工、部門與企業目標進行動態匹配，時時調整，實現快速統一。
著名的喬治·巴頓將軍在面對局勢瞬息萬變的戰場時，曾說道：「不要告訴下屬具體怎麼做，只要告訴他們你要什麼，他們就會給你滿意的結果」。
OKR，正是這一策略的最好詮釋。
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落地OKR：既需智慧，也需工具
推行OKR不能只取「皮毛」，真正想做到理解精髓、靈活運用，離不開一些先決條件：
1、 公開透明的溝通環境
公開、透明，是在描述位元組跳動的企業文化時，繞不過去的關鍵字。
位元組跳動副總裁謝欣曾指出，在公司內部，員工是基於「上下文」，而不是基於上級命令，來判斷一件事該如何做的。
這就使得每個員工不但知道「我要做什麼」，也知道「我為什麼要這麼做」。能夠自動將個人目標與部門、企業目標調整到一個頻道，實現OKR的有效推行。
這樣平等且透明的溝通環境，徹底打破了傳統的上級通過職級「管理」下級的模式，使得每個人都實現了自我管理，
充分調動了員工的主觀能動性，使員工自覺自願地將個人目標與公司目標形成統一。
2、聚焦在關鍵目標
管理學家吉姆·柯林斯在他的暢銷書《從優秀到卓越》中指出，相比于普通公司，那些能夠實現跨越的公司的一個重要共性是，
他們都能時刻明白自己最重要的目標是什麼，並且能通過運用獨特的預算機制，使「不該做什麼」制度化。
無論是企業還是個人，想要在競爭中獲得領先優勢，將資源和精力聚焦是必須的，而在這個過程中，能清晰地判斷出「不做什麼」，是比「會做什麼」更重要的事。
這一點，也是成功推行OKR的關鍵所在，因為OKR的本質就是説明組織實現高效協同、達到戰略目標。
在位元組跳動內部，每個員工的OKR指標都控制在3-5項，以確保每個人能將精力聚焦在最重要的關鍵目標上。
3、有效的OKR工具
「工欲善其事，必先利其器」，對於企業管理來講，再好的策略，如果缺少有效的工具加以實施，也會使結果南轅北轍。
OKR的初衷，就是時刻保證員工和公司整體的目標相一致，因此，在OKR的實施中「隨變而變」是十分關鍵的特質。
好的OKR工具，也必定是能夠靈活適應這個特質的。
在市場環境瞬息萬變的時代，依靠傳統的開會討論制定決策、層層監管安排工作，早已無法滿足競爭的需要，運用「動態」工具來管理企業，是必然趨勢。
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