最近去了打車之戰最激烈的上海, 分別用了美團和滴滴, 發現司機各種懷疑論、陰謀論噴得熱鬧, 強勢的美團引人關注, 但貌似被動的滴滴又在忙些什麼?
如果把王興和程維這兩位性格反差強烈的CEO比作遊戲高手, 那麼美團迷戀的是肉眼可見的壁壘, 滴滴則喜歡用隱藏關卡提高通關成本。
現階段滴滴的戰略態勢複雜:
用戶基數大, 粘性高, 但類型單一, 場景不夠豐富。
滴滴早在2016年就樹立了全球化大企業的目標, 依賴的是每天2000萬的訂單(全年74.3億)和規模驚人的GMV, 橫向國際化按部就班, 進展順利(Uber中國、Lyft、義大利Taxify、巴西99、東南亞的Grab、印度Ola、以色列Careem、等),
從使用者規模來看, 滴滴有4.5億, 日活1300萬, 美團點評活躍用戶2.4億, 日活3200萬, 按王興的樂觀估計, 美團覆蓋全國6.5億中產階級(或許在他眼裡具有吃喝玩樂消費能力的人都屬於中產了)會形成三個戰術優勢:
(1)拉新, 覆蓋場景更多, CPA能夠做到相對低成本;
(2)活躍度, 關聯消費的可能性加強, 維繫了日活;
(3)留存率, 通過躋身霸屏app矩陣, 保持有效觸達。
但這其實算不上壁壘, 摩拜和ofo各有2.5億左右的註冊用戶, 也有可觀的單量和GMV, 仍然難逃被收購的命運。 相比之下, 滴滴的策略存在雙重性, 一方面與堅決加強在打車、外賣和共用單車等高頻剛需場景中與美團的GMV競爭,
美團的LBS戰略追求高成長性, 所以不斷尋求高增量市場, 寄望在高頻場景中倚多為勝, 為此不惜四面樹敵, 滴滴覺得自己在汽車出行領域已有足夠使用者和資料積累, 可以向上下兩端—新車銷售和車後服務延伸, 實現從量變到質變,
相比美團, 滴滴更矚意大出行控場之後的深度收割, 包括低調進入汽車後服領域, 將小桔養車、小桔加油、小桔充電、分時租賃整合為一站式汽車服務平臺, 作為“洪流聯盟”的落地支點, 這對滴滴來說是更有價值也更健康的商業模式。 如果不是“野蠻人”美團攪局, 滴滴或許已經完成了從流血GMV到正常運營的歷史轉變。
就滴滴和美團來說, 在雙方都有足夠規模的前提下, 這場戰爭實際就是美團的場景賦能與滴滴的深度變現的終極較量, 但競爭本身卻又並不交叉, 王興需要更多的場景推高GMV支撐估值, 程維厭倦了流血補貼, 早就密謀打通大出行和車後服務, 轉向能夠創造更高附加值的產品。
滴滴的大數據要怎麼用?
在王興看來, 所有基於吃喝玩樂的高頻剛需都是共通的, 但在反映用戶畫像這點上, 還沒有任何產品可與出行相提並論, 比如用戶平時是叫快車還是專車這種固定的行為模式, 遠比週末去哪裡吃飯更能反映用戶的實際消費能力, 這也是王興明知拖累營收, 仍然堅持把LBS戰略擴展到打車的原因。
理論上說, 滴滴當然也可以運用這部分資料去做外賣, 如同美團所做的那樣, 但程維有不同的選擇, 這從滴滴近年的產品線變化就能略窺端倪。
2015年滴滴上線過試駕, 通過低價預約等方式串連車主與乘客, 實現汽車消費的前置, 並順便提供以租代購等金融產品,
2016年7月滴滴還試水過租車, 為這個新業務設置了增量的雙引擎:首單按金額贈送等值代金券+無門店的取送模式, 但整租自駕當時已非藍海, 並不能快速壓倒友商, 滴滴轉而將其整合到業態更接近網約車的分時租賃顯然更合理。
汽車出行本質上是軟硬體整合, 滴滴產品線覆蓋了幾乎所有運營場景, 又聰明的宣稱不謀求顛覆汽車廠商, 說明它眼中的未來交通就是依託大資料、使用者壁壘的底層控制。
滴滴開展什麼業務最能發揮自己的優勢?
現在的滴滴就是一座浮動冰山,水面之上是公眾熟悉的滴滴,是壟斷了出行入口並覆蓋幾乎所有乘客的唯一選擇,但高調的打車和外賣之戰或許只是障眼法,美團上海打車和滴滴無錫外賣都順利做到了每天30萬單以上,貌似確實回應了未被滿足的需求,但這種極易獲取的GMV對整個業態有什麼影響?對友商又有什麼實質傷害?
絕大部分基於LBS的本地生活服務都可以迅速起量,特別適合互聯網改造,但用戶先天價格敏感性和隨機性很高,加之替代產品不少,規模化並不一定產生壁壘。
水面之下則是一個多數人並不瞭解的滴滴,這就是已經佈局三年、現有升級為汽車服務平臺的車主服務,在產品層面,滴滴佔有了租售、維保、加油充電、分時租賃等場景,在底層能力上有更精准的出行大資料,收購了一九付拿到了金融牌照;在管道資源上“洪流聯盟”整合了30多家車企;這是一種友商見獵心喜卻又無計可施的狀態。
1、養車、加油和充電
滴滴選擇這些業務作為汽車服務平臺的突破口原因很簡單:
(1)洗車、快保和快修是近幾年來上門O2O的熱點,但多是流星式產品,因為低頻的剛需業務粘性差,單一場景如洗車、快保等難以存活,平臺化之後就能順利突破瓶頸。
(2)去年滴滴已經在深圳、廣州、南京、杭州開出了4家車後服務體驗店,其中占地4000多平米、擁有48個工位的杭州旗艦店實現滿負荷運轉,證明引入直營+具備二三類資質的加盟商快速擴張是可行的。
(3)滴滴不是從零開始,而是天然擁有龐大的高粘性基礎客群,按滴滴自己的說法,去年平臺上有2107.8萬人獲得收入,以每天2%的車輛加油或充電一次計算,每天就能釋放約40萬次需求,這是友商無法迅速追隨的優勢。
2、分時租賃
滴滴的“洪流聯盟”雖由程維宣佈了“不造車”承諾,但仍需要一個高效的前端消費場證明對車企的價值,這就是分時租賃。
汽車作為耐用消費品,購買決策相對漫長,諸如電動車、互聯網汽車這樣的新尤其需要足夠的線下觸點傳播口碑,這就是為什麼傳統車企在投資上非常激進,青睞打車應用、分時租賃等創新公司的真正原因。寶馬DriveNow、賓士的Car2go、奧迪出行、上汽EVCARD、首汽GoFun、北汽綠狗、吉利康迪、力帆的盼達用車都是如此,但缺陷也是共通的。
(1)車型單一,覆蓋的需求有限。
廠商分時租賃多為單一車型,功利性太強,用戶選擇空間很小,規模當然做不起來,滴滴的加入有效解決了這個問題,可以真正帶動租售一體的轉化。
(2)單車盈利能力。
按羅蘭貝格估算,到2025年分時租賃的車輛規模可以達到600萬輛,客單價40元左右,折合每輛車每天3-4單左右,計入折舊、停車費和夜間損耗後,盈利性並不樂觀,只有滴滴平臺可以打通網約車資料,實現自駕和代駕的聯動。
(3)配套設施。
滴滴正在建立養車、加油、充電體系,可以形成對網約車和分時租賃業務的自我保障,對訂單全流程的管控能力、服務能力與廠商平臺或創業公司完全不同。如果滴滴確實建立起這個體系,不但中小玩家沒有活路,美團級的友商也無法後發制人。
據說,滴滴汽車服務平臺的年化GMV已經做到300億的水準,2018年將有900多億,而且有著更健康的營收。當年諸葛亮六出祁山,就是看到東向以爭天下,大事可成,閉門自守,必致敗亡,如今滴滴從乘客產品轉向車主服務,可以說是這個大戰略的翻版。
滴滴開展什麼業務最能發揮自己的優勢?
現在的滴滴就是一座浮動冰山,水面之上是公眾熟悉的滴滴,是壟斷了出行入口並覆蓋幾乎所有乘客的唯一選擇,但高調的打車和外賣之戰或許只是障眼法,美團上海打車和滴滴無錫外賣都順利做到了每天30萬單以上,貌似確實回應了未被滿足的需求,但這種極易獲取的GMV對整個業態有什麼影響?對友商又有什麼實質傷害?
絕大部分基於LBS的本地生活服務都可以迅速起量,特別適合互聯網改造,但用戶先天價格敏感性和隨機性很高,加之替代產品不少,規模化並不一定產生壁壘。
水面之下則是一個多數人並不瞭解的滴滴,這就是已經佈局三年、現有升級為汽車服務平臺的車主服務,在產品層面,滴滴佔有了租售、維保、加油充電、分時租賃等場景,在底層能力上有更精准的出行大資料,收購了一九付拿到了金融牌照;在管道資源上“洪流聯盟”整合了30多家車企;這是一種友商見獵心喜卻又無計可施的狀態。
1、養車、加油和充電
滴滴選擇這些業務作為汽車服務平臺的突破口原因很簡單:
(1)洗車、快保和快修是近幾年來上門O2O的熱點,但多是流星式產品,因為低頻的剛需業務粘性差,單一場景如洗車、快保等難以存活,平臺化之後就能順利突破瓶頸。
(2)去年滴滴已經在深圳、廣州、南京、杭州開出了4家車後服務體驗店,其中占地4000多平米、擁有48個工位的杭州旗艦店實現滿負荷運轉,證明引入直營+具備二三類資質的加盟商快速擴張是可行的。
(3)滴滴不是從零開始,而是天然擁有龐大的高粘性基礎客群,按滴滴自己的說法,去年平臺上有2107.8萬人獲得收入,以每天2%的車輛加油或充電一次計算,每天就能釋放約40萬次需求,這是友商無法迅速追隨的優勢。
2、分時租賃
滴滴的“洪流聯盟”雖由程維宣佈了“不造車”承諾,但仍需要一個高效的前端消費場證明對車企的價值,這就是分時租賃。
汽車作為耐用消費品,購買決策相對漫長,諸如電動車、互聯網汽車這樣的新尤其需要足夠的線下觸點傳播口碑,這就是為什麼傳統車企在投資上非常激進,青睞打車應用、分時租賃等創新公司的真正原因。寶馬DriveNow、賓士的Car2go、奧迪出行、上汽EVCARD、首汽GoFun、北汽綠狗、吉利康迪、力帆的盼達用車都是如此,但缺陷也是共通的。
(1)車型單一,覆蓋的需求有限。
廠商分時租賃多為單一車型,功利性太強,用戶選擇空間很小,規模當然做不起來,滴滴的加入有效解決了這個問題,可以真正帶動租售一體的轉化。
(2)單車盈利能力。
按羅蘭貝格估算,到2025年分時租賃的車輛規模可以達到600萬輛,客單價40元左右,折合每輛車每天3-4單左右,計入折舊、停車費和夜間損耗後,盈利性並不樂觀,只有滴滴平臺可以打通網約車資料,實現自駕和代駕的聯動。
(3)配套設施。
滴滴正在建立養車、加油、充電體系,可以形成對網約車和分時租賃業務的自我保障,對訂單全流程的管控能力、服務能力與廠商平臺或創業公司完全不同。如果滴滴確實建立起這個體系,不但中小玩家沒有活路,美團級的友商也無法後發制人。
據說,滴滴汽車服務平臺的年化GMV已經做到300億的水準,2018年將有900多億,而且有著更健康的營收。當年諸葛亮六出祁山,就是看到東向以爭天下,大事可成,閉門自守,必致敗亡,如今滴滴從乘客產品轉向車主服務,可以說是這個大戰略的翻版。