美團和餓了麼的心聲“弄不死我，我就贏了！”

阿裡完成對餓了麼95億美元的全資收購，順利在口碑基礎之上補強到家業務，在錯失滴滴這個曾經的小夥伴之後，馬雲終於要在LBS領域給王興上課了。

阿裡要用口碑和餓了麼鎖死美團。

2015年阿裡和螞蟻金服重新啟用李治國的口碑作為O2O平臺，在支付寶體系下投入了巨額流量和資金導入線下商家資源，在到店業務最核心的美食場景用補貼聚攏用戶，站穩腳跟，反制了有大眾點評這個資訊入口的美團。

但對馬雲來說，這個勝利並不完整且代價高昂，因為大眾點評是線上餐飲的天然流量入口，而口碑的粘性需要補貼才能維持，

導致口碑不得不線上下使用傳統的地推手段，與擅長此道的王興肉搏，這當然不是馬雲所希望的。

外賣完全不同，這是一個標準化服務，互聯網平臺只是解決了效率問題，產品品質是由商家決定的，在BC兩端都沒有特殊門檻，阿裡的資金可以迅速幫助餓了麼完成擴張，這也意味著外賣行業正式進入雙寡頭時代。

按照王興去年制定的LBS戰略，到店和到家是美團的戰略柱，打車是補充，再加上酒旅幾乎覆蓋了所有O2O高頻場景，缺點是到家業務虧損嚴重，而打車與滴滴競爭又面臨燒錢，阿裡在此時入局，就是要用口碑和外賣鎖死美團的騰挪空間。

勝敗聚焦於三點。

從運力層面來說，美團和餓了麼都建立了龐大的騎手團隊，

這對於維持運營效率必不可少，阿裡入局可以用資本優勢幫助餓了麼從美團剝離騎手，但談不上勝負手，因為騎手除了專職主要是眾包的兼職方式，流動性很強，從業者主要來自各地方去產能的工人、餐飲行業和個體小生意人，供給仍然是充足的，競爭的核心是如何高效組織運力，如何運用技術手段提升騎手的工作效率，而不是無限加重人力密集的成本結構。

用戶最關注的是時間，此外價格敏感度也很高，可以想像，阿裡必然延續在口碑上取得成功的策略，用補貼攻擊美團的軟肋。按美團自己公佈的說法，外賣平均客單價超過40元，其中白領客單價在46元左右，較之2016年有18%的上升。美團的營收結構非常依賴這部分訂單，

特別是在外賣始終虧損的大背景下。

餓了麼從校園起家，做客單價更低的學生用戶有經驗，高端餐飲則依賴百度外賣。阿裡入局後，餓了麼很可能依託口碑掠取美團的高端餐飲客戶。

王興的真正優勢是手中握有大眾點評這個美食入口，所以美團外賣的獨佔商家在友商之中是保有優勢的，以兩家合計的商家總數計算，美團獨佔率達到55.6%，餓了麼是18.65%，這個劣勢只有阿裡挾口碑之威才能改變。

戰爭的最大變數則是滴滴。

敵人的敵人就是朋友，滴滴和餓了麼顯然有合作基礎，何況2015年程維就投資過餓了麼，雙方聯手搞過一個2+4同城配送計畫，希望打破5公里以上的外賣瓶頸，同時兼顧利潤更豐厚的團餐業務，

當然這需要與餓了麼達成相當程度的默契。

外賣採用聯運配送模式是可行的， 2015年UberEats上線時就支持自行車、摩托車和汽車的多方式配送，在歐洲的訂單甚至超過打車。

餓了麼和百度外賣如何協同。

併入餓了麼之後，百度外賣一直走的是技術路線，去年就發佈了智慧調度系統和智慧耳機等提升騎手效率的技術成績，據說在路線規劃、時間預估、決策模型、分配方案、供需平衡等五大方面都優於一般的人工調度，可以降低騎手返回商圈的空駛率，返程成本平均降低62%。這也會使得外賣平臺不僅能對用餐時間、騎手計畫、未來訂單負載等基本參數進行預測，還能學習專家調度員的改派行為，結合訂單峰穀、冷熱食品、新老騎手等發出最優指令。

張旭豪在兼併百度外賣時對雙品牌策略有過規劃，希望通過百度外賣整合醫藥健康版塊，零售、鮮花水果、藥品等品類，都在30分鐘完成配送，以北京為核心，承擔物流、新零售層面的合作；在運力方面，餓了麼與百度外賣在眾包和專門配送上增加運力與美團競爭，百度與阿裡也將對餓了麼與百度外賣給予流量層面的更多支援。

當時的考慮是百度外賣在18個月後更換品牌，在高端餐飲領域加強競爭力，但阿裡收購餓了麼之後，張旭豪是否有機會貫徹這一戰略很成疑問，他自己的說法是不會退出，但又強調餓了麼已經讓自己財務自由，出局也算創業成功。

百度和阿裡會在多大深度和廣度上捲入這場外賣的最後大戰是關鍵因素。

對美團來說，與滴滴大戰方興之際捲入這場死局委實兩難，馬雲與王興在阿裡總部面基失敗，上演了幾乎絕交的一幕，這次絕不會放過教訓王興的機會，而對餓了麼來說這不過是又一場代理人戰爭，演好自己的角色就好。