騰訊新聞《財約你》作者 丁山
從柳傳志辦公室向外眺望， 不遠處便是中國科學院在中關村的一叢磚紅色的建筑。 這位從不足20平的中科院計算所傳達室開啟創業生涯的商業教父， 將自己與前中科院院長周光召的合照放置在辦公室最顯眼的地方。
中科院和周光召改變了柳傳志的命運。 因為兩者對于管理者和企業核心骨干利益的肯定， 讓聯想順利度過了股份制改革的坎坷長征。
股份制度創造性解決了中國企業發展中遇到的激勵問題， 它背后更為基礎的產權制度則更是為中國進步創造了條件。
作為中國企業發展的一個縮影， 聯想控股從中科院計算所旗下一家小型所辦企業， 發展為一家橫跨信息技術、金融、消費與服務等多個領域的中國投資巨無霸的歷史， 反映了股份制度在中國的落地生根， 并創造奇跡的過程。
時至今日， 聯想控股掌門人柳傳志仍在大聲疾呼， 要“高高舉起產權的大旗”， 他說：“只有注重產權機制， 才能推動中國的創業創新。 ”
從爭取分紅權到拿到股權， 再到通過股份制撬動財務投資和戰略投資， 柳傳志整個商業生涯都在探索如何通過股份制分配利益， 調動企業核心骨干的創造力。 在這場正視人性需求、協調國有資本與民營資本平衡的的漫長戰役中，
股份制：正視人性需求
1993年， 一場新的利益分配風暴席卷聯想， 處于風暴眼中的柳傳志用股份制化解了難題。
此前， 聯想招聘了大量應屆大學畢業生， 并開始逐步成長為核心骨干， 其中就包括后來聯想集團的楊元慶和神州數碼的郭為。 這些年輕人面臨著諸多現實問題：結婚、買房子。 這推動柳傳志在1990年代開始考慮“做企業主人”的問題。
柳傳志直接去找了時任中科院院長周光召， 他認為像聯想這樣的科技企業， 其創辦者和經營者是應該有股權的。 這個股權比例， 被柳傳志和他的同事們定為35%。
股份制解決了高新企業發展的利益分配問題。
中科院想出了一個折中的方法：給聯想的經營團隊35%的分紅權。 通過這35%分紅權拿到的錢， 柳傳志一直沒動分文。 一直到2000年， 聯想的管理團隊用這筆錢從中科院手里買過來35%的股權。
同樣， 到了2000年， 伴隨聯想“一同創業的一批的老人， 都是技術出身， 對于市場經濟要怎么做， 有點跟不上了”。
柳傳志向騰訊新聞《財約你》回憶， 當時聯想面臨的問題在于， “當年創業時， 大家吃了很多苦， 工資非常之低， 好不容易企業發展起來了，
如何為員工爭取利益， 如何讓聯想這顆大樹完成新陳代謝， 順利新老交替， 柳傳志要怎么做？股權就是一個辦法：給“老人”們一定的股份， 保證每年分紅， 提升他的生活， “他就會很積極地支持年輕人去主持工作”。
通過漫長而迂折的等待與爭取， 柳傳志對股份制的探索終于等來了一個好結局。
這套股權設計方案， 不僅解決了管理者“做企業主人”的問題：調動了創業者的積極性；對于聯想管理層的新老更迭， 也是一個非常重要的政策支持：這些實施將退下來的老同志和剛提拔的新人的利益捆綁起來， 使得原來身居要職的老同志自愿退下來，
投資時代新演繹
股份制的內在邏輯在投資時代又有了新的演變。
股份制是聯想控股投資生意的基礎：向有潛力的企業投資， 或者在企業發展壯大后出售股份獲利， 或者成為長期股東， 分享其成長紅利收益。 這一制度在當時中國頗為先進， 幫助聯想控股一步步壯大。
“雙輪戰略”是聯想控股用來概略性描述其聚焦于戰略投資與財務投資兩個領域的發展策略。 這家從賣電腦起家的公司， 朝著“成為一家偉大公司”的目標， 趟出了一條獨特的股份制應用之路。
“雙輪驅動”來自柳傳志在2000年前后的一個想法：“不把雞蛋放在一個籃子里”。 柳傳志希望讓“賺錢”與“做事”兩個目的相互促進。
那時，聯想控股已經發展多年，旗下信息技術業務如日中天，甚至積蓄力量在幾年后收購了IBM的個人電腦部門。時至今日，承載信息技術業務的聯想集團依然是聯想控股旗下體量最大的子公司。
“不把雞蛋放在一個籃子里”，就是要在若干領域中“形成好的企業”，而并非僅僅將眼界局限在個人電腦領域——雙輪驅動便是柳傳志實現這一樸素目標的具體落地。
他用直白的語言解釋了財務投資與戰略投資的不同：“財務投資，投完了退出，換回錢來”，而“戰略投資，投完以后不賣，不斷扶植發展，形成新的行業”。
面對各式各樣“做好企業”的發展路徑，柳傳志找到了自己鐘意的模式，一是“從頭做起——我尋找合適的人，讓他們從頭做”；二是“投資做得不錯的企業，支持他，成為他的大股東”。
在聯想控股，從事財務投資的主要是聯想之星、君聯資本和弘毅投資三家投資機構，全階段覆蓋天使階段、風險投資階段和私募股權投資階段。
聯想控股財報顯示，2018年上半年，財務投資業務實現歸母凈利潤4.7億元人民幣，合計貢獻現金回款10億元人民幣。聯想控股說，旗下三家基金平臺的新基金募集順利。
而戰略投資的職責則主要由聯想控股這一主體來承擔，財務投資機構“投得比較好時，（聯想）控股就可以把它們買下來，變成我們做戰略投資的基礎”，柳傳志說。
聯想控股財報顯示，2018年上半年，旗下金融服務、創新消費與服務、農業與食品等板塊均實現收入及利潤增長。聯想控股說，“戰略投資業務穩步增長”。
在與騰訊新聞《財約你》的對話中，柳傳志談及了聯想控股及旗下實體對石藥集團的投資。這正是一個體現股份制優勢的典型案例。
此前，石藥集團是1997年河北四家國有制藥企業合并而成的大型制藥企業，合并紅利期過去后，由于缺乏地方政府的進一步支持，石藥集團面臨發展困境。
但石藥集團的領頭人蔡東晨在柳傳志看來“的確做得好”，但“老虎”在籠子里，處處受限。聯想控股及旗下弘毅投資“跟蹤了好幾年，跟蔡東晨成為朋友，相互了解”，并說服河北地方政府，終于獲得了投資石藥的機會。
2007年，原股東石家莊國資委掛牌轉讓前者全部股權，接盤者正是聯想控股，交易對價8.7億元，成為石藥集團在香港上市實體的控股股東。
“投石藥，等于把老虎放出了籠子，又給它插上了翅膀…讓（蔡東晨）有決策權，有管理權；又能在物質上成為自己的主人”，當柳傳志談及石藥集團改制，他為被投企業的進步表示高興。
事實上，中國存在大量企業，因機制限制而無法發揮最大潛力，這正是聯想控股這樣的投資機構發揮優勢，從中獲利的機會。
這位資深企業家表示，聯想控股將在中國最為穩定的幾個領域投下重注，包括金融、教育、醫療、食品等。2018年是聯想控股在香港上市的第三年，柳傳志說，投資組合中“好的（業務）將陸續拆分上市，使得聯想控股的整體市值有大幅提升”。
同時，柳傳志也認識到了投資的難度。他說，創業者“真的有本事的話，人家（投資機構）給你投資你也是要挑的”，這位身經百戰的企業家說，“我也不是什么人的錢都要，我也愿意要更有眼光的錢”。
那時，聯想控股已經發展多年，旗下信息技術業務如日中天，甚至積蓄力量在幾年后收購了IBM的個人電腦部門。時至今日，承載信息技術業務的聯想集團依然是聯想控股旗下體量最大的子公司。
“不把雞蛋放在一個籃子里”，就是要在若干領域中“形成好的企業”，而并非僅僅將眼界局限在個人電腦領域——雙輪驅動便是柳傳志實現這一樸素目標的具體落地。
他用直白的語言解釋了財務投資與戰略投資的不同：“財務投資，投完了退出，換回錢來”，而“戰略投資，投完以后不賣，不斷扶植發展，形成新的行業”。
面對各式各樣“做好企業”的發展路徑，柳傳志找到了自己鐘意的模式，一是“從頭做起——我尋找合適的人，讓他們從頭做”；二是“投資做得不錯的企業，支持他，成為他的大股東”。
在聯想控股，從事財務投資的主要是聯想之星、君聯資本和弘毅投資三家投資機構，全階段覆蓋天使階段、風險投資階段和私募股權投資階段。
聯想控股財報顯示，2018年上半年，財務投資業務實現歸母凈利潤4.7億元人民幣，合計貢獻現金回款10億元人民幣。聯想控股說，旗下三家基金平臺的新基金募集順利。
而戰略投資的職責則主要由聯想控股這一主體來承擔，財務投資機構“投得比較好時，（聯想）控股就可以把它們買下來，變成我們做戰略投資的基礎”，柳傳志說。
聯想控股財報顯示，2018年上半年，旗下金融服務、創新消費與服務、農業與食品等板塊均實現收入及利潤增長。聯想控股說，“戰略投資業務穩步增長”。
在與騰訊新聞《財約你》的對話中，柳傳志談及了聯想控股及旗下實體對石藥集團的投資。這正是一個體現股份制優勢的典型案例。
此前，石藥集團是1997年河北四家國有制藥企業合并而成的大型制藥企業，合并紅利期過去后，由于缺乏地方政府的進一步支持，石藥集團面臨發展困境。
但石藥集團的領頭人蔡東晨在柳傳志看來“的確做得好”，但“老虎”在籠子里，處處受限。聯想控股及旗下弘毅投資“跟蹤了好幾年，跟蔡東晨成為朋友，相互了解”，并說服河北地方政府，終于獲得了投資石藥的機會。
2007年，原股東石家莊國資委掛牌轉讓前者全部股權，接盤者正是聯想控股，交易對價8.7億元，成為石藥集團在香港上市實體的控股股東。
“投石藥，等于把老虎放出了籠子，又給它插上了翅膀…讓（蔡東晨）有決策權，有管理權；又能在物質上成為自己的主人”，當柳傳志談及石藥集團改制，他為被投企業的進步表示高興。
事實上，中國存在大量企業，因機制限制而無法發揮最大潛力，這正是聯想控股這樣的投資機構發揮優勢，從中獲利的機會。
這位資深企業家表示，聯想控股將在中國最為穩定的幾個領域投下重注，包括金融、教育、醫療、食品等。2018年是聯想控股在香港上市的第三年，柳傳志說，投資組合中“好的（業務）將陸續拆分上市，使得聯想控股的整體市值有大幅提升”。
同時，柳傳志也認識到了投資的難度。他說，創業者“真的有本事的話，人家（投資機構）給你投資你也是要挑的”，這位身經百戰的企業家說，“我也不是什么人的錢都要，我也愿意要更有眼光的錢”。