點擊觀看完整版訪談視頻
本期嘉賓：聯想控股董事長 柳傳志
本期精彩片段
Q：為什么在聯想高峰期轉身投入投資業？
A：一個創新型的公司， 不創新會落后， 但是創新冒的風險也是很大的。 我還是希望公司能夠處于一個更保險的狀況。 有一支部隊尖兵突進， 又有一塊能夠保住自己碗里的飯。
Q：募集資金和投資， 哪一個環節更難？
A：有時候說服對方讓你投更難。 有些被投企業如果創始人是一個有愿景的， 有想法的， 也不愿意被所投的錢進來把公司綁架了。
Q：聯想提出的雙輪驅動到底意味著什么？
A：雙輪驅動的意思就是，
Q：立志成為“百年老店”的聯想控股， 接班人團隊如何形成？
A：這是我分了幾步來走的。 1994年以前， 我事事親力親為。 1994年到2000年期間， 除了把活干好以外， 我認識到要一邊干活一邊要跟人分享。 再到后來， 我應該再往后退一步， 做到給人提供平臺的這么一個角色。
以下為訪談實錄：
一問柳傳志：PC之王為何半路轉身， 投身投資事業？
視頻丨柳傳志談聯想發家史：從20萬起家一路拼殺走到今天
| 財約你 |
2000年的時候， 你把聯想集團的這塊業務交給了楊元慶和郭為，
柳傳志：
----------
我1984年下海的時候， 全球大概有幾萬家做電腦的企業， 前面大的都很多了。 但是到了2000年前后的時候， 一下子收縮得很窄了。 后來到現在拼殺得也就剩幾家了。 那些家呢， 被淘汰了。
那個時候， 我到美國GE（通用電氣）學習了十幾天吧。 其實解決了我心中一個很大的疑團。 90年代的時候， 美國的商學院更多強調的是在一個領域專業、專注， 非常反對一個企業多元化。 但是韋爾奇(時任通用電氣首席執行官)做的就是多元化了， 他就是跨行業做得差得老遠， 而且做得很成功。
一個創新型的公司， 不創新會落后， 但是創新冒的風險也是很大的。
| 財約你 |
聯想控股和GE比， 兩個企業走的路是相似的？
柳傳志：
----------
我們是在學習他們所走的路吧。 當時我們看見的時候， 他們若干項主業都形成了一個個堅實的柱子。 我們呢， 憑以前一個柱子， 然后從那里面取到一定的錢， 才去做投資。 投資賺了錢， 再來形成柱子。 我們會難很多， 至今我們也沒能夠形成若干個堅實的柱子，
| 財約你 |
盡管還在路上， 但是我們看到聯想控股底下的幾翼， 已經是比較豐滿的， 像弘毅、君聯、聯想之星。 作為投資機構來說， 它的核心競爭力在哪里？
柳傳志：
----------
我們后來進入到財務投資這一塊以后， 有比別人強的地方， 主要是為被投企業做增值服務這一點。 因為我和一些創始人本身是做企業出身的， 知道企業缺什么， 除了缺錢還缺別的東西。 另外在90年代末的時候， 我接觸了大量的做風投的公司。 美國的、中國臺灣的， 知道這個行業， 實際上對于中國當時是一個所需要的行業。 你看中關村， 2000年以后， 之所以發展得這么蓬勃， 實際上跟錢到了是有非常重要的聯系的。
| 財約你 |
我之前跟劉永好先生聊過一次天， 他說新希望集團把最傳統的業務給了年輕人劉暢他們去做， 投資這一塊他自己在做。 他覺得年輕人需要更多傳統的歷練， 他作為一個實業出身的企業家， 在投資這方面會更敏銳、更沉穩。
柳傳志：
----------
說得太對了。 年輕人從美國一個好的學校念出來， 很容易到投行去， 是因為投行給的工資高， 從投行再變成做直接投資， 然后做證券， 這些都會讓你覺得不扎實。最好是在企業里面摸爬滾打過，提煉了經驗以后，再去做直接投資，就會對事情看得更清楚一些。
二問柳傳志：透視聯想控股架構，投資機構如何高效運行？
| 財約你 |
任何一個商業機構它的這種活力，從機制上來說來源于兩方面，一個是決策機制，一個是分配機制，都非常重要。聯想控股在這兩方面有哪些特點？
柳傳志：
----------
我們第一個投資的公司是君聯，當年叫聯想投資。實際上用的第一筆錢完全是自己的錢，3500萬美元。因為在那個時候，沒有投過，所以沒有那么大號召力，人家不給你當LP（有限合伙人）。在那種情況下，我們完全用的自己的錢，按照市場上的規則來做。GP（普通合伙人）團隊carry怎么分，怎么拿，占多少股份，完全按照市場的規則去做的。這個做法本身呢，和當時國家有一些做投資什么的明顯地不一樣。像新加坡的淡馬錫這樣的，它實際也是一個大的投資公司，也是用市場化的方法去運營。
| 財約你 |
跟運營的人更息息相關對吧？
柳傳志：
----------
一定要息息相關。最好是現在弘毅跟君聯進一步把市場細分，像君聯還把合伙人分出層次，有的是主管總體的，有的是主管具體業務的，在某一個行業里面合伙人負責這個行業募集資金進行投資。
| 財約你 |
方便給我們舉個例子嗎？
柳傳志：
----------
像君聯，以前核心的一個班子，比如說七個核心的投資人在做決策，下面又有第二層的合伙人，比如說20個或者怎么樣。他們現在的做法可能是分開，分了若干個領域，每一個領域里面，有自己的合伙人團隊。這個團隊本身在為這個領域募集資金，確定他們這一期要募集多少錢，怎么個投法，在分配上，他們在這個領域里做的事是以他們為主的。但是，在這之上還有一個對整個公司負責的合伙人隊伍，人可能比較少，比如研究整個資源的調配，研究發展戰略以及其它的輔助隊伍等等。這就變成了兩個層次，而不是說一個最核心的人從頭管到底。
| 財約你 |
我們之前在對話香港前財長梁錦松和中投前董事長高西慶的時候，我們都聊到了當年黑石投資引入中投的案例。黑石有一個挺重要的理念，就是說如果你認同我的理念，我們就一起來把這個事情做好，這是不是也是弘毅堅持的一個理念呢？
柳傳志：
----------
像弘毅這樣的投資基金面對兩種人。一個是被募集出錢的人，一個是被所投的人。募集錢的人這里面我覺得要讓他們出錢的話，最主要的還是透明，你有好的業績，但是在過程中要透明。如果能把這個做得比較好的話，這個事情我覺得錢的募集就不會困難。其實主要難的，是被投資者。
對于被投企業，你怎么能夠確認這個被投企業是一個好企業。我們說事為先，人為重，那個人是不是真的確實像你想的那么好，企業是不是那么好。當你單向選擇了人家的時候，你能不能說服人家讓你投，不是說所有的企業都歡迎你投的。我覺得可能是作為一個投資基金的公司更大的功夫是要下在那兒。有些被投企業如果創始人是一個有愿景的，有想法的，也不愿意被所投的錢進來把公司綁架了。
也許會跟你的發展愿景配合得不那么合適。因此，創始人希望主導權掌握在自己的手里。當年阿里巴巴在香港的時候要求同股不同權，就是這個道理。大家投票權全都一樣的話，完全變成一個投資人的公司，這時候就會影響創始人的主要戰略。
在我的心目中，更重要的是第二層關系，就是能讓你投得好的關系，你投得好了以后，回報好，有眼光，投你的人自然就會跟著你走。
三問柳傳志：聯想控股提出的雙輪驅動到底意味著什么？
視頻丨柳傳志談聯想團隊的戰斗力
| 財約你 |
探索都是要有代價的。柳總你也在不同的場合談到過聯想控股的雙輪戰略，請你具體介紹一下聯想控股的雙輪戰略。
柳傳志：
----------
大概在2008年前后，我們希望把財務投資里面一些投得好的企業，變成戰略投資，是想在多個行業里面擁有領先企業。
| 財約你 |
我看到聯想控股辦公室外面有一個slogan是制造卓越企業。
柳傳志：
----------
對。雙輪驅動的意思就是，我財務投資，投完了資再退出，換回錢來，取得財務回報的。戰略投資的意思是，我投了資以后不賣了，我把它變成像聯想集團一樣，不斷地扶植你發展，成為一個新的行業領域。這樣的話，形成了我的所謂雙輪了。
| 財約你 |
像拉卡拉、神州租車都是這樣的？
柳傳志：
----------
對。拉卡拉是君聯比較早投的，投下去以后呢，因為這個業務模式本身不時地受到挑戰。它是做支付的，技術也不斷受到挑戰。所以在中間其實很有起伏，而且一直是在虧損的。按照君聯本身投資的角度上講，在這種情況就應該切（割）了，投到那兒以后不再繼續跟投了。
但是由于投了這么多年，聯想控股的參與者認為拉卡拉的負責人孫陶然，認為他意志很堅定，而且很有學習能力，不停地殺出新的路出來。
| 財約你 |
就是人為先。
柳傳志：
----------
所以堅決繼續支持下去。他確實做得也很出色，終于到了最近這些年結出果實。這兩年的利潤和營業額都是爆發性地增長，大概在今年應該有分拆上市的能力了。
財務投資是有階段性的，比如說八年或者十年到期了，你看它那個情況到時候也非退不可，不敢再加錢了，它的現金流可能會斷。但是聯想控股接上去以后呢，這樣的話，君聯也不受損失。我們用合理的價格把它買下來，成為了控股的主要企業。這樣的例子挺多的。
| 財約你 |
神州租車也是一個特別好的例子。
柳傳志：
----------
神州租車的問題在于它不停地需要錢，一輪又一輪的融資，就會被攤得很薄。所以如果我們控股通過貸款給他，或者替他擔保讓他貸款，這樣的話使得稀釋的不會那么快，而我們占的股份比例也比較大。這樣對他直接是支持，對我們也很有好處。
| 財約你 |
說起這個，我想起很多年前中國資本市場的一個案例，就是德隆的案例。其實德隆在很多領域是做得很不錯的，但是因為資金鏈的管理沒有做到位，最后資金鏈斷了。
柳傳志：
----------
德隆先是從產業直接做起，比如做西紅柿、做種子，以及在新疆的一些產業都做得不錯。但是后續的錢怎么跟得上呢？當時又沒有風險投資，沒有人投它，募不來錢。于是這個公司上市以后，多少在股市上采取了一些不一定合法合規的方式補充資金，使股民的利益受到損害。我們這個做法跟他正好調過來了，先用投資的方式掙來了錢，拿這個錢再去做行業里面戰略投資的項目。其實我們中間也虧了不少錢，我們做得未必有人家那么好，但是我們虧得起。我們虧了錢買了教訓，剩下那幾個就能做好了。德隆在當時的做法，特別是上市以后在當時的市場管理上，有一些空當，做了以后確實是很吃虧。
四問柳傳志：立志成為“百年老店”的聯想控股，接班人團隊如何形成？
| 財約你 |
真正做好一個企業，企業內部的識人也是非常重要的。像聯想控股您有兩員大將，一個是朱立南先生，一個是趙令歡。從外界來看，他們兩個性格差異還蠻大的，你眼中的這兩員大將是怎么樣的？
柳傳志：
----------
我想他們在投資的根本理念上是一致的。我們去投資一定會對被投企業起到增值服務的能力。這一點我還是要反復強調一下。增值是什么意思？比如說一個陶器，經過再一次煅燒以后，爐子里面燒出來以后，取出來是一個瓷器了。這就是增值了，價值本身有增加了。
| 財約你 |
而且是一個飛躍的增值。
柳傳志：
----------
我們特別把增值這一塊強調得更厲害。價格也很重要，做投資的人，有很多人因為沒有增值能力，完全是靠價格取勝。比如說沒上市我就投了，上市了，再贏這個差價。這也是一個本事。相對來說，我們可能要把增值服務看得更重一些。
在聯想控股旗下的這兩家企業，我們一共投了800家企業，聯想之星300家，那兩家加起來大概有500多家。500多家上市以后的市值增加了有8000多個億，營業額增加了5000多個億。但是這個市值增加里面有價格的因素，也有價值的因素。但是你可以看到，價格是飄忽不定的，更重要還是說明價值是取得了一點。我覺得這是他們共同的理念。這是我們大家共同的理念。
| 財約你 |
我們知道蘋果也是一個挺偉大的公司。喬布斯在對庫克交班的時候曾經這么說，你只要去做正確的事情就可以了，你不要什么事情都來問我，怎么樣來做。我理解這是喬布斯和庫克之間的相處之道。你和朱立南、趙令歡是怎樣相處的？
柳傳志：
----------
從2000年分拆完以后，我進入投資領域，所起的作用就是建筑平臺的作用。希望有更多年輕人，我覺得他們行，這兒有一個好的平臺，你們認可的話，我支持你們到這個平臺上去工作。我現在在聯想控股里面，擔任的職務叫董事長。董事長是治理結構意義的董事長，什么是治理結構意義呢？一個企業有董事會，有管理層，董事會里面的董事長實際就是替股東負責，監督、督促管理層如何更好工作的。像怎么制定戰略，怎么樣完成預算，這些事都是管理層做的事。我這兒只是看你是不是達到了，達到了做得好不好。我這兒的工作應該相對比較輕松了。
| 財約你 |
經過這些年的磨合，這個團隊已經是比較成熟的團隊，我能不能這樣理解，您已經比放手讓他們去成就他們這一番事業？
柳傳志：
----------
國家更好的作用不是說去干預經濟做什么，而是通過優惠政策讓企業家進去東北。現在就是國有資本過度，其它兩種資本沒有，中小企業也發展不起來。那么在這樣的情況下，東北不能機械地理解把國有企業做大做好，你該做大的大一點，該退出來的退出來，給人家一些空間嘛。
| 財約你 |
自己的心態也要改變。
柳傳志：
----------
這是我分了幾步來走的。比如1994年以前，我自己事事親力親為。到了1994年到2000年期間，認識到除了把活干好以外，一邊干活一邊要跟人分享，就是帶人吧，花的時間也比較多。再到后來，我應該再往后退一步，做到給人提供平臺的這么一個角色。所以大概是我自己的一個追求吧，人到一個階段說一個階段的話。
五問柳傳志：聯想控股在高科技行業的發展思路是什么？
| 財約你 |
現在聯想控股會不會更多去關注一些自有核心技術的領域，比如說像芯片制造這樣的領域。
柳傳志：
----------
聯想控股投資的方式戰略挺清楚，除了財務投資以外，在戰略投資類型里，第一我們要先選不確定性中最確定的因素，讓我們先把飯碗端穩。什么是最確定的呢？就是中國有幾億中等收入的人群，需要消費，需要吃東西，需要有健康保證，等等。這些東西是不確定性中最確定的了。而且也不會因為業務模式的顛覆或者科技顛覆把它顛覆掉。所以在這方面，我們要下點功夫。光一個餐飲業就有4萬億，那就不得了。
所以我們覺得這個領域我們要不做就不做，要做就做好，形成支柱。有了這個支柱的同時，會使我們膽氣壯，就會有錢。聯想之星，這將是我們剛才說的作為投資的方式進入到核心技術或者未來帶有顛覆性技術的發源地。那里面如果投得合適的話，君聯資本和聯想控股都會跟上。大概總體戰略是這樣一個戰略。
| 財約你 |
我們跳出投資公司的領域，我想跟柳總稍微聊一下關于芯片，你覺得中國現在自主研發芯片的時機到了嗎？成熟了嗎？
柳傳志：
----------
應該講，不但成熟，而且我相信后面不僅是芯片，核心技術里面有很多內容，芯片是屬于硬件里面的一個主導部分。像這些我相信后面都會跟上來的，原因是什么呢？
以前沒能夠投芯片，是因為民企的底蘊不夠豐富。為什么呢？因為投了芯片以后，若干年以后才能明顯見到回報，而且也可能投錯。當一個企業一年的利潤就10個億的時候，你叫它年年有20個億美金去投芯片……
| 財約你 |
沒有這個底氣。
柳傳志：
----------
沒有這個底氣。但是當企業錢足夠多，再加上風險投資幫助的時候，敢這么做的人就多了。剛才說到馬云，我說他是個戰略家，他成立了一個達摩研究院，也很讓我吃驚。他真的要拿1000億去做科技投入。
以前國家在芯片方面都是由國家去投，國家投的時候，大部分是院校、研究所投了，然后去轉換。這個部分國家去投和企業投的不同，確實怎么把成果變成錢，中間會隔著好幾層，就會困難。
| 財約你 |
他有很長時間的一個過程。
柳傳志：
----------
他就不敢去投。所以我覺得這個問題呢，我都不是特別地擔心。我相信時間到了，你忘了以前的時候，2000年的時候，國家還專門定了重點要支持若干家企業進入世界500強。上個月記者還問我，有方正，有張瑞敏的海爾，為什么沒有聯想？那是2000年底的事情，說明我們國家對于進入500強看得像得諾貝爾獎一樣，今天，那算個什么。我們一度說中國只有中國制造，沒有中國創造，因為中國沒有專利什么的。今年中國的發明專利已經超過了美國，跟日本比肩。說明時間到了，只要走改革開放的路，我相信繼續堅持走下去，這些問題會迎刃而解。
六問柳傳志：股份制改革折戟沉沙者數不勝數，為什么聯想能夠成功？
| 財約你 |
我們知道改革開放40年非常重要的一點就是引入了股份制，像聯想能夠成為當年最具創新的民營企業其實也是引入了股份制。我們的學界的泰斗厲以寧先生，他也是被稱作“厲股份”，彰顯市場經濟的精髓。在你看來，股份制對于中國的傳統企業、創新企業在歷史進程中所起到的作用有哪些？
柳傳志：
----------
股份制主要是對高科技企業或者國有企業而言的，一個民營企業談不上這個問題。我覺得聯想能夠有今天，一個當然首先是改革開放的大環境，第二也是因為正好是在中關村，是在科學院里的企業。如果不是這樣的一個小環境的話，其實要想實現股份制改造也是困難的。有了這個股份制的改造，才有了今天的聯想。為什么呢？
因為第一個問題就是2000年代末的時候，跟我一起創業的老同志，大家都是做技術出身，其實對市場經濟應該怎么做，實際上是有點跟不上的。當年我們創業的時候，都吃了很多苦，工資又非常之低。當這個企業好不容易好起來了，你叫他沒有到退休年齡，你叫他把位子讓給年輕同事去做，這不符合過去的慣例。如果你給他一定的股份，保證每年都分紅，使得他生活能夠提高，他就會很積極地支持年輕人去主持工作。這是我們親自所走過的路，親眼看見的。所以這個是第一次巨大的成功。第二點在后來聯想的發展過程中，其實戰略上要做大的調整，你得有人做長期的謀劃。如果不是股份制改造的話……
| 財約你 |
它是松散的。
柳傳志：
----------
沒有人有這個膽子。比如我不是把自己真放在一個企業主人位置上的話，我肯定不敢做這個事，下面人也不敢跟著我做呀。所以股份制改造的一個重要的好地方就是讓企業有真正的主人。企業如果沒有真正的主人，很難保證企業有一個長期發展的戰略。
| 財約你 |
像您這一代的企業家，我們之前也采訪過，剛才提到了劉永好先生，也采訪過王石先生。我們和他們都談到政商關系，這四十年來政商關系有了很大的變遷。您覺得什么樣的政商關系是一個好的政商關系？
柳傳志：
----------
政府扶植企業家的目的是什么呢？ 因為中國真的要富有，必須得企業做好。而企業做好，企業家在這里面的作用是不可或缺的。所以為了這個要從產權機制上，保證讓企業家放心地去工作。最后怎么樣呢？企業家為社會創造更多的財富，而這些財富經過二次分配等等多種方式，扶貧等等，讓整個中國都富有起來。 我覺得這是政府之所以對企業家親，“親”的“清”，目的是為了讓整個中國富有。
| 財約你 |
企業家是財富增長的帶頭人。
柳傳志：
----------
對。而作為企業工作者本身來說呢，我們最喜歡的環境是什么？就是一個契約的環境，依法治國。在這個環境下，我們能夠放心地按照契約的精神，去做企業該做的，依法納稅等等，而通過這個呢，也讓社會變得更加地富裕，讓兩極分化不嚴重，社會整個的自然環境會變好。這是我們最需要的。這樣的話，社會就會更穩定。因此，目的根本會是一致的，目的一致自然就會親和。
快問快答 - Molly問卷
財約你：
您怎么看待外界給您教父這個稱呼？
柳傳志：
我不承認這個稱呼。
財約你：
對您影響最為深遠的歷史事件是什么？
柳傳志：
改革開放。
財約你：
用三個關鍵詞來形容改革開放40年。
柳傳志：
解開了人們身上的繩索，選擇一條正確的道路，這條路還得堅持走下去。
財約你：
用三個關鍵詞來形容你自己，
柳傳志：
有追求，抗擊打，有一定的學習能力。
財約你：
你最想投的企業是哪家企業？
柳傳志：
要從資本回報這個角度，巴菲特那個還不錯。
財約你：
在新一代的企業家中您最欣賞誰？
柳傳志：
馬云。
財約你：
職業生涯中你覺得有遺憾的事情嗎？
柳傳志：
最遺憾就是剛一開始辦公司的時候，太著急，所以身體弄壞了。
財約你：
會擔心衰老嗎？
柳傳志：
這個是一個必然規律，沒有什么會擔心不擔心的。
財約你：
目前有給自己計劃過退休時間嗎？
柳傳志：
當然。
財約你：
大概是什么時候？
柳傳志：
不能告訴你。
財約你：
如果可以穿梭時間的話，您最想跟歷史上哪個人對話？
柳傳志：
如果允許平等對話的話，那想跟現代史上的一些大人物對話，最大的人物。
財約你：
見到這些人之后會想跟他們說什么呢？
柳傳志：
不告訴你。但是我得有個前提條件是要允許我平等對話。
財約你：
目前你在家庭中的排位排第幾？
柳傳志：
第三位吧。
財約你：
那前面兩位是誰？
柳傳志：
第一位是我新生的孫子，第二位是我老婆。第三位才是我呢。
財約你：
目前事業、家庭還有您自己的愛好，重要性排名次是怎樣的？
柳傳志：
家庭是第一位。
財約你：
您會在意后人對您的評價嗎？
柳傳志：
不在意。
財約你：
您會更加希望后人怎么來評價您呢？
柳傳志：
將來歷史會證明我們都是凡人，所以不在乎別人評價什么，我很在乎我們柳家子孫后代怎么評價我。
財約你：
那您希望您的子孫后代怎么評價你呢？
柳傳志：
這老頭兒不錯。
這些都會讓你覺得不扎實。最好是在企業里面摸爬滾打過，提煉了經驗以后，再去做直接投資，就會對事情看得更清楚一些。二問柳傳志：透視聯想控股架構，投資機構如何高效運行？
| 財約你 |
任何一個商業機構它的這種活力，從機制上來說來源于兩方面，一個是決策機制，一個是分配機制，都非常重要。聯想控股在這兩方面有哪些特點？
柳傳志：
----------
我們第一個投資的公司是君聯，當年叫聯想投資。實際上用的第一筆錢完全是自己的錢，3500萬美元。因為在那個時候，沒有投過，所以沒有那么大號召力，人家不給你當LP（有限合伙人）。在那種情況下，我們完全用的自己的錢，按照市場上的規則來做。GP（普通合伙人）團隊carry怎么分，怎么拿，占多少股份，完全按照市場的規則去做的。這個做法本身呢，和當時國家有一些做投資什么的明顯地不一樣。像新加坡的淡馬錫這樣的，它實際也是一個大的投資公司，也是用市場化的方法去運營。
| 財約你 |
跟運營的人更息息相關對吧？
柳傳志：
----------
一定要息息相關。最好是現在弘毅跟君聯進一步把市場細分，像君聯還把合伙人分出層次，有的是主管總體的，有的是主管具體業務的，在某一個行業里面合伙人負責這個行業募集資金進行投資。
| 財約你 |
方便給我們舉個例子嗎？
柳傳志：
----------
像君聯，以前核心的一個班子，比如說七個核心的投資人在做決策，下面又有第二層的合伙人，比如說20個或者怎么樣。他們現在的做法可能是分開，分了若干個領域，每一個領域里面，有自己的合伙人團隊。這個團隊本身在為這個領域募集資金，確定他們這一期要募集多少錢，怎么個投法，在分配上，他們在這個領域里做的事是以他們為主的。但是，在這之上還有一個對整個公司負責的合伙人隊伍，人可能比較少，比如研究整個資源的調配，研究發展戰略以及其它的輔助隊伍等等。這就變成了兩個層次，而不是說一個最核心的人從頭管到底。
| 財約你 |
我們之前在對話香港前財長梁錦松和中投前董事長高西慶的時候，我們都聊到了當年黑石投資引入中投的案例。黑石有一個挺重要的理念，就是說如果你認同我的理念，我們就一起來把這個事情做好，這是不是也是弘毅堅持的一個理念呢？
柳傳志：
----------
像弘毅這樣的投資基金面對兩種人。一個是被募集出錢的人，一個是被所投的人。募集錢的人這里面我覺得要讓他們出錢的話，最主要的還是透明，你有好的業績，但是在過程中要透明。如果能把這個做得比較好的話，這個事情我覺得錢的募集就不會困難。其實主要難的，是被投資者。
對于被投企業，你怎么能夠確認這個被投企業是一個好企業。我們說事為先，人為重，那個人是不是真的確實像你想的那么好，企業是不是那么好。當你單向選擇了人家的時候，你能不能說服人家讓你投，不是說所有的企業都歡迎你投的。我覺得可能是作為一個投資基金的公司更大的功夫是要下在那兒。有些被投企業如果創始人是一個有愿景的，有想法的，也不愿意被所投的錢進來把公司綁架了。
也許會跟你的發展愿景配合得不那么合適。因此，創始人希望主導權掌握在自己的手里。當年阿里巴巴在香港的時候要求同股不同權，就是這個道理。大家投票權全都一樣的話，完全變成一個投資人的公司，這時候就會影響創始人的主要戰略。
在我的心目中，更重要的是第二層關系，就是能讓你投得好的關系，你投得好了以后，回報好，有眼光，投你的人自然就會跟著你走。
三問柳傳志：聯想控股提出的雙輪驅動到底意味著什么？
視頻丨柳傳志談聯想團隊的戰斗力
| 財約你 |
探索都是要有代價的。柳總你也在不同的場合談到過聯想控股的雙輪戰略，請你具體介紹一下聯想控股的雙輪戰略。
柳傳志：
----------
大概在2008年前后，我們希望把財務投資里面一些投得好的企業，變成戰略投資，是想在多個行業里面擁有領先企業。
| 財約你 |
我看到聯想控股辦公室外面有一個slogan是制造卓越企業。
柳傳志：
----------
對。雙輪驅動的意思就是，我財務投資，投完了資再退出，換回錢來，取得財務回報的。戰略投資的意思是，我投了資以后不賣了，我把它變成像聯想集團一樣，不斷地扶植你發展，成為一個新的行業領域。這樣的話，形成了我的所謂雙輪了。
| 財約你 |
像拉卡拉、神州租車都是這樣的？
柳傳志：
----------
對。拉卡拉是君聯比較早投的，投下去以后呢，因為這個業務模式本身不時地受到挑戰。它是做支付的，技術也不斷受到挑戰。所以在中間其實很有起伏，而且一直是在虧損的。按照君聯本身投資的角度上講，在這種情況就應該切（割）了，投到那兒以后不再繼續跟投了。
但是由于投了這么多年，聯想控股的參與者認為拉卡拉的負責人孫陶然，認為他意志很堅定，而且很有學習能力，不停地殺出新的路出來。
| 財約你 |
就是人為先。
柳傳志：
----------
所以堅決繼續支持下去。他確實做得也很出色，終于到了最近這些年結出果實。這兩年的利潤和營業額都是爆發性地增長，大概在今年應該有分拆上市的能力了。
財務投資是有階段性的，比如說八年或者十年到期了，你看它那個情況到時候也非退不可，不敢再加錢了，它的現金流可能會斷。但是聯想控股接上去以后呢，這樣的話，君聯也不受損失。我們用合理的價格把它買下來，成為了控股的主要企業。這樣的例子挺多的。
| 財約你 |
神州租車也是一個特別好的例子。
柳傳志：
----------
神州租車的問題在于它不停地需要錢，一輪又一輪的融資，就會被攤得很薄。所以如果我們控股通過貸款給他，或者替他擔保讓他貸款，這樣的話使得稀釋的不會那么快，而我們占的股份比例也比較大。這樣對他直接是支持，對我們也很有好處。
| 財約你 |
說起這個，我想起很多年前中國資本市場的一個案例，就是德隆的案例。其實德隆在很多領域是做得很不錯的，但是因為資金鏈的管理沒有做到位，最后資金鏈斷了。
柳傳志：
----------
德隆先是從產業直接做起，比如做西紅柿、做種子，以及在新疆的一些產業都做得不錯。但是后續的錢怎么跟得上呢？當時又沒有風險投資，沒有人投它，募不來錢。于是這個公司上市以后，多少在股市上采取了一些不一定合法合規的方式補充資金，使股民的利益受到損害。我們這個做法跟他正好調過來了，先用投資的方式掙來了錢，拿這個錢再去做行業里面戰略投資的項目。其實我們中間也虧了不少錢，我們做得未必有人家那么好，但是我們虧得起。我們虧了錢買了教訓，剩下那幾個就能做好了。德隆在當時的做法，特別是上市以后在當時的市場管理上，有一些空當，做了以后確實是很吃虧。
四問柳傳志：立志成為“百年老店”的聯想控股，接班人團隊如何形成？
| 財約你 |
真正做好一個企業，企業內部的識人也是非常重要的。像聯想控股您有兩員大將，一個是朱立南先生，一個是趙令歡。從外界來看，他們兩個性格差異還蠻大的，你眼中的這兩員大將是怎么樣的？
柳傳志：
----------
我想他們在投資的根本理念上是一致的。我們去投資一定會對被投企業起到增值服務的能力。這一點我還是要反復強調一下。增值是什么意思？比如說一個陶器，經過再一次煅燒以后，爐子里面燒出來以后，取出來是一個瓷器了。這就是增值了，價值本身有增加了。
| 財約你 |
而且是一個飛躍的增值。
柳傳志：
----------
我們特別把增值這一塊強調得更厲害。價格也很重要，做投資的人，有很多人因為沒有增值能力，完全是靠價格取勝。比如說沒上市我就投了，上市了，再贏這個差價。這也是一個本事。相對來說，我們可能要把增值服務看得更重一些。
在聯想控股旗下的這兩家企業，我們一共投了800家企業，聯想之星300家，那兩家加起來大概有500多家。500多家上市以后的市值增加了有8000多個億，營業額增加了5000多個億。但是這個市值增加里面有價格的因素，也有價值的因素。但是你可以看到，價格是飄忽不定的，更重要還是說明價值是取得了一點。我覺得這是他們共同的理念。這是我們大家共同的理念。
| 財約你 |
我們知道蘋果也是一個挺偉大的公司。喬布斯在對庫克交班的時候曾經這么說，你只要去做正確的事情就可以了，你不要什么事情都來問我，怎么樣來做。我理解這是喬布斯和庫克之間的相處之道。你和朱立南、趙令歡是怎樣相處的？
柳傳志：
----------
從2000年分拆完以后，我進入投資領域，所起的作用就是建筑平臺的作用。希望有更多年輕人，我覺得他們行，這兒有一個好的平臺，你們認可的話，我支持你們到這個平臺上去工作。我現在在聯想控股里面，擔任的職務叫董事長。董事長是治理結構意義的董事長，什么是治理結構意義呢？一個企業有董事會，有管理層，董事會里面的董事長實際就是替股東負責，監督、督促管理層如何更好工作的。像怎么制定戰略，怎么樣完成預算，這些事都是管理層做的事。我這兒只是看你是不是達到了，達到了做得好不好。我這兒的工作應該相對比較輕松了。
| 財約你 |
經過這些年的磨合，這個團隊已經是比較成熟的團隊，我能不能這樣理解，您已經比放手讓他們去成就他們這一番事業？
柳傳志：
----------
國家更好的作用不是說去干預經濟做什么，而是通過優惠政策讓企業家進去東北。現在就是國有資本過度，其它兩種資本沒有，中小企業也發展不起來。那么在這樣的情況下，東北不能機械地理解把國有企業做大做好，你該做大的大一點，該退出來的退出來，給人家一些空間嘛。
| 財約你 |
自己的心態也要改變。
柳傳志：
----------
這是我分了幾步來走的。比如1994年以前，我自己事事親力親為。到了1994年到2000年期間，認識到除了把活干好以外，一邊干活一邊要跟人分享，就是帶人吧，花的時間也比較多。再到后來，我應該再往后退一步，做到給人提供平臺的這么一個角色。所以大概是我自己的一個追求吧，人到一個階段說一個階段的話。
五問柳傳志：聯想控股在高科技行業的發展思路是什么？
| 財約你 |
現在聯想控股會不會更多去關注一些自有核心技術的領域，比如說像芯片制造這樣的領域。
柳傳志：
----------
聯想控股投資的方式戰略挺清楚，除了財務投資以外，在戰略投資類型里，第一我們要先選不確定性中最確定的因素，讓我們先把飯碗端穩。什么是最確定的呢？就是中國有幾億中等收入的人群，需要消費，需要吃東西，需要有健康保證，等等。這些東西是不確定性中最確定的了。而且也不會因為業務模式的顛覆或者科技顛覆把它顛覆掉。所以在這方面，我們要下點功夫。光一個餐飲業就有4萬億，那就不得了。
所以我們覺得這個領域我們要不做就不做，要做就做好，形成支柱。有了這個支柱的同時，會使我們膽氣壯，就會有錢。聯想之星，這將是我們剛才說的作為投資的方式進入到核心技術或者未來帶有顛覆性技術的發源地。那里面如果投得合適的話，君聯資本和聯想控股都會跟上。大概總體戰略是這樣一個戰略。
| 財約你 |
我們跳出投資公司的領域，我想跟柳總稍微聊一下關于芯片，你覺得中國現在自主研發芯片的時機到了嗎？成熟了嗎？
柳傳志：
----------
應該講，不但成熟，而且我相信后面不僅是芯片，核心技術里面有很多內容，芯片是屬于硬件里面的一個主導部分。像這些我相信后面都會跟上來的，原因是什么呢？
以前沒能夠投芯片，是因為民企的底蘊不夠豐富。為什么呢？因為投了芯片以后，若干年以后才能明顯見到回報，而且也可能投錯。當一個企業一年的利潤就10個億的時候，你叫它年年有20個億美金去投芯片……
| 財約你 |
沒有這個底氣。
柳傳志：
----------
沒有這個底氣。但是當企業錢足夠多，再加上風險投資幫助的時候，敢這么做的人就多了。剛才說到馬云，我說他是個戰略家，他成立了一個達摩研究院，也很讓我吃驚。他真的要拿1000億去做科技投入。
以前國家在芯片方面都是由國家去投，國家投的時候，大部分是院校、研究所投了，然后去轉換。這個部分國家去投和企業投的不同，確實怎么把成果變成錢，中間會隔著好幾層，就會困難。
| 財約你 |
他有很長時間的一個過程。
柳傳志：
----------
他就不敢去投。所以我覺得這個問題呢，我都不是特別地擔心。我相信時間到了，你忘了以前的時候，2000年的時候，國家還專門定了重點要支持若干家企業進入世界500強。上個月記者還問我，有方正，有張瑞敏的海爾，為什么沒有聯想？那是2000年底的事情，說明我們國家對于進入500強看得像得諾貝爾獎一樣，今天，那算個什么。我們一度說中國只有中國制造，沒有中國創造，因為中國沒有專利什么的。今年中國的發明專利已經超過了美國，跟日本比肩。說明時間到了，只要走改革開放的路，我相信繼續堅持走下去，這些問題會迎刃而解。
六問柳傳志：股份制改革折戟沉沙者數不勝數，為什么聯想能夠成功？
| 財約你 |
我們知道改革開放40年非常重要的一點就是引入了股份制，像聯想能夠成為當年最具創新的民營企業其實也是引入了股份制。我們的學界的泰斗厲以寧先生，他也是被稱作“厲股份”，彰顯市場經濟的精髓。在你看來，股份制對于中國的傳統企業、創新企業在歷史進程中所起到的作用有哪些？
柳傳志：
----------
股份制主要是對高科技企業或者國有企業而言的，一個民營企業談不上這個問題。我覺得聯想能夠有今天，一個當然首先是改革開放的大環境，第二也是因為正好是在中關村，是在科學院里的企業。如果不是這樣的一個小環境的話，其實要想實現股份制改造也是困難的。有了這個股份制的改造，才有了今天的聯想。為什么呢？
因為第一個問題就是2000年代末的時候，跟我一起創業的老同志，大家都是做技術出身，其實對市場經濟應該怎么做，實際上是有點跟不上的。當年我們創業的時候，都吃了很多苦，工資又非常之低。當這個企業好不容易好起來了，你叫他沒有到退休年齡，你叫他把位子讓給年輕同事去做，這不符合過去的慣例。如果你給他一定的股份，保證每年都分紅，使得他生活能夠提高，他就會很積極地支持年輕人去主持工作。這是我們親自所走過的路，親眼看見的。所以這個是第一次巨大的成功。第二點在后來聯想的發展過程中，其實戰略上要做大的調整，你得有人做長期的謀劃。如果不是股份制改造的話……
| 財約你 |
它是松散的。
柳傳志：
----------
沒有人有這個膽子。比如我不是把自己真放在一個企業主人位置上的話，我肯定不敢做這個事，下面人也不敢跟著我做呀。所以股份制改造的一個重要的好地方就是讓企業有真正的主人。企業如果沒有真正的主人，很難保證企業有一個長期發展的戰略。
| 財約你 |
像您這一代的企業家，我們之前也采訪過，剛才提到了劉永好先生，也采訪過王石先生。我們和他們都談到政商關系，這四十年來政商關系有了很大的變遷。您覺得什么樣的政商關系是一個好的政商關系？
柳傳志：
----------
政府扶植企業家的目的是什么呢？ 因為中國真的要富有，必須得企業做好。而企業做好，企業家在這里面的作用是不可或缺的。所以為了這個要從產權機制上，保證讓企業家放心地去工作。最后怎么樣呢？企業家為社會創造更多的財富，而這些財富經過二次分配等等多種方式，扶貧等等，讓整個中國都富有起來。 我覺得這是政府之所以對企業家親，“親”的“清”，目的是為了讓整個中國富有。
| 財約你 |
企業家是財富增長的帶頭人。
柳傳志：
----------
對。而作為企業工作者本身來說呢，我們最喜歡的環境是什么？就是一個契約的環境，依法治國。在這個環境下，我們能夠放心地按照契約的精神，去做企業該做的，依法納稅等等，而通過這個呢，也讓社會變得更加地富裕，讓兩極分化不嚴重，社會整個的自然環境會變好。這是我們最需要的。這樣的話，社會就會更穩定。因此，目的根本會是一致的，目的一致自然就會親和。
快問快答 - Molly問卷
財約你：
您怎么看待外界給您教父這個稱呼？
柳傳志：
我不承認這個稱呼。
財約你：
對您影響最為深遠的歷史事件是什么？
柳傳志：
改革開放。
財約你：
用三個關鍵詞來形容改革開放40年。
柳傳志：
解開了人們身上的繩索，選擇一條正確的道路，這條路還得堅持走下去。
財約你：
用三個關鍵詞來形容你自己，
柳傳志：
有追求，抗擊打，有一定的學習能力。
財約你：
你最想投的企業是哪家企業？
柳傳志：
要從資本回報這個角度，巴菲特那個還不錯。
財約你：
在新一代的企業家中您最欣賞誰？
柳傳志：
馬云。
財約你：
職業生涯中你覺得有遺憾的事情嗎？
柳傳志：
最遺憾就是剛一開始辦公司的時候，太著急，所以身體弄壞了。
財約你：
會擔心衰老嗎？
柳傳志：
這個是一個必然規律，沒有什么會擔心不擔心的。
財約你：
目前有給自己計劃過退休時間嗎？
柳傳志：
當然。
財約你：
大概是什么時候？
柳傳志：
不能告訴你。
財約你：
如果可以穿梭時間的話，您最想跟歷史上哪個人對話？
柳傳志：
如果允許平等對話的話，那想跟現代史上的一些大人物對話，最大的人物。
財約你：
見到這些人之后會想跟他們說什么呢？
柳傳志：
不告訴你。但是我得有個前提條件是要允許我平等對話。
財約你：
目前你在家庭中的排位排第幾？
柳傳志：
第三位吧。
財約你：
那前面兩位是誰？
柳傳志：
第一位是我新生的孫子，第二位是我老婆。第三位才是我呢。
財約你：
目前事業、家庭還有您自己的愛好，重要性排名次是怎樣的？
柳傳志：
家庭是第一位。
財約你：
您會在意后人對您的評價嗎？
柳傳志：
不在意。
財約你：
您會更加希望后人怎么來評價您呢？
柳傳志：
將來歷史會證明我們都是凡人，所以不在乎別人評價什么，我很在乎我們柳家子孫后代怎么評價我。
財約你：
那您希望您的子孫后代怎么評價你呢？
柳傳志：
這老頭兒不錯。