文/Dik
利大量小， 利不大；
利小量大， 利不小。
最近有朋友給刀哥講了一個真實的故事， 不禁想到了上邊這那14個字。
一次出差， 公司破天荒給他配了頭等艙， 他很興奮， 拿出自己公司產的手機準備拍照留念。
旁邊一位貌不驚人、50來歲的先生認出了他的手機， 於是倆人一番攀談。
交談中得知這位先生是做吸管生意的， 喝飲料用的那種塑膠吸管， 平均賣100根才能賺幾分錢。 當時刀哥那位朋友內心的想法是， 您這賣多少吸管才能坐得起頭等艙， 燒包啊。
於是弱弱地問了一下， 您一天能生產幾萬根吸管啊？
答案是，
刀哥那位朋友驚到了。
“全中國四分之三的吸管都是我生產的！”
刀哥也驚到了！
一根小小的吸管， 他生生用二十多年時間， 做到全球超過三成的市場份額， 毛利100%、淨利22%， 擁有占全球2/3的吸管專利， 全球吸管行業標準是他的公司主導發佈的。
1
收過雞毛、做過鐵匠……
義烏“末代貨郎”選中不起眼的吸管
他是樓仲平， 義烏人， 他沒有百億身家， 富豪榜上更看不到他的影子， 公認的“吸管大王”， 賣了27年吸管， 現在每年光賣吸管的收入就接近2億元。
單論賺錢能力， 在義烏小商品批發市場裡就能挖出一堆年賺2億元的公司來， 但“大佬”的稱呼， 他當之無愧。
雖然聽起來有點俗套， 樓仲平也有一段從鄉村窮苦人家到取得輝煌成功的人生經歷。
1979年， 樓仲平初中還沒畢業就開始每天跟著父親挑擔子走街串巷， 搖著撥浪鼓做“雞毛換糖”的生意。
（網路配圖）
也是從那年開始， 義烏的貨郎擔逐漸消失， 樓仲平成了“末代貨郎”。
此後15年裡， 他收過廢品、幹過鐵匠、搞過養殖、做過倒爺……前後幹過三四十個行當， 但沒有一個做得長。
1991年， 他回到義烏， 趕上義烏第四代小商品市場“篁園市場”剛建成， 他拿到了一個日用百貨攤位， 做日用百貨的代銷， 其中就包括塑膠吸管。
先期， 樓仲平從廣東、福建一帶買回吸管在義烏銷售， 後期開始替義烏大部分工廠生產的吸管代理銷售， 生意越來越好， 跟風的人也越來越多。
1994年3月， 樓仲平花5萬元買下了一套舊的半自動吸管生產線，
義烏商人因為“不以利小而不為”的從商態度和善於發現別人發現不了的商機， 被稱為“螞蟻商人”， 樓仲平就是他們中的一員。
2
決定命運的三個最重要決定，
1根吸管竟賣8元錢
第一決定：吸管也要有品牌
樓仲平的工廠發展迅速， 很多義烏商人也跟風開工廠， 吸管廠數量暴增十幾倍。
當時所有吸管廠家都沒有正式的品牌和商標， 更沒有品牌意識和觀念， 但卻不約而同地都在用著一種印著一男一女兩個兒童頭像的包裝。
樓仲平敏銳地發現了其中的機會。 1995年8月， 他拿著這種包裝， 跑到義烏市工商局諮詢， 包裝上的小孩圖案到底算不算商標？有沒有人註冊？
得到的回答是，
樓仲平不死心， 花了300元查詢費， 強烈要求在商標系統裡查詢一下， 到底有沒有被註冊。
查詢結果是， 真的沒有人註冊。 於是樓仲平立刻揣著2000元錢跑去註冊， 文字名稱定為“雙童”。
96年8月， “雙童”商標申請通過， 97年底正式下發證書， 成為整個義烏的第17個商標。
樓仲平緊接著在地方大報上發表智慧財產權聲明， 要求同行企業立即停止使用。 效果不明顯， 樓仲平就逐個走訪。
最終， 同行放棄使用“雙童”。 不過很快， 義烏又跟風冒出了20多個吸管品牌。
第二決定：抓小放大
創立之初， 樓仲平很快就發展出沃爾瑪、K-MART、Dollar Tree等一眾歐美大客戶， 自身規模也在快速膨脹， 還安全度過了1997年亞洲金融危機， 之後每年的訂單量也在翻番增長，
還有一個可以輻射整個歐洲的經銷商， 一筆訂單可以讓雙童所有生產線開足馬力幹上三四個月才行。
但是利潤增長與規模的擴大不同步， 一度停滯；生產成本遇到瓶頸；同行大打價格戰。
樓仲平意識到， 大訂單管理容易， 但人家握著自己的生殺大權， 自己連價格都沒資格談。
一個大客戶等於10個小客戶， 那為什麼不去找更好談的那10個小客戶？
2003年， 樓仲平果斷提出“小客戶原則”， 放棄了許多國際大客戶的訂單， 轉而在國內發掘咖啡館、酒吧、連鎖餐飲、高級酒店等小客戶， 曾定下規矩， 每個客戶的訂貨數量不允許超過本廠生產總量的3%。
到2005年， 雙童內外貿比例達到1:1左右。 時間也再次證明了他的決定是正確的， K-MART、多樂趣一元店破產，雙童未受影響，2008年國際金融危機爆發，早已轉做內銷的雙童又一次安全渡過。
如今，雙童擁有上萬家小客戶，內貿比例在2/3左右。
小客戶原則已被收錄到清華、浙大等高校MBA教材的經營戰略。
第三決定：走出低端，把一根吸管賣到8塊錢
吸管這種產品，門檻低、技術低、起點低、利潤低，屬於非大眾消費的邊緣產品。
樓仲平說：“吸管稱得上義烏甚至是世界上最難做的產品，因為這個產品在使用過程中根本沒有訴求。”
放棄大客戶，有人覺得他傻，這次他借著小客戶原則的成功，決定做差異化，開始從產業鏈的角度思考雙童的問題，還是有人覺得這是扯淡，一個小吸管你能做出什麼花來？
原本的吸管，2500支吸管一箱，只賣13塊錢，有人還恨不得再降低些。
從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，最後從情趣化、功能性、娛樂化三個方向做了創新設計和發明，並申請了專利。到2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。
這些創新為雙童吸管帶來了很高的溢價，比如傳統吸管每支6~7厘錢，雙童一款可在關節處折出各種花型的藝術吸管2009年時能賣到1毛錢。有些適用於特殊使用場景的吸管更貴。
比如，一支“愛心吸管”適合在婚宴等場合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結構中，竟然裝有水流止回閥和過濾裝置，僅水流止回閥就有4項自主智慧財產權。
就連生產設備，雙童也需要自己研發。
雖然難，但卻成為了雙童的護城河。現在雙童的各類吸管已經超過300種，創新產品也有數十種。
3
學習+專注！！
當老闆需要扛得住誘惑，
雙童的歷史上，有兩個事件應該說對樓仲平產生了不小的影響。
有一次，因為出口日本的吸管在日本抽檢時發現了一根頭髮，樓仲平決定就地銷毀6個集裝箱的吸管，還額外支付了17000美元銷毀費，國內這邊則把未出港的兩個集裝箱運回生產地，當著所有員工的面一把火燒掉。
2009年時，樓仲平沒抗住誘惑，花90萬買了淘金網功能變數名稱，想要轉行打造一個能和淘寶並肩的百貨平臺。
僅兩年，他就發現再做一個淘寶難於登天，而雙童卻因自己分心而出現嚴重問題。
為救雙童，樓仲平果斷放棄淘金網，賠了五六百萬。
所以對於樓仲平而言，有兩樣東西最重要，一是學習，二是專注。
1995年，樓仲平開始接觸電腦，不是為公司裝門面，而是從打字開始系統學習。
1997年下半年，開始接觸互聯網，借此把外貿做得有聲有色。
“馬雲在搞中國黃頁的時候，我們就開始做企業網站了。”
他不止一次去日本學習先進的企業管理經驗，並自學了設計軟體，雙童的很多創新產品設計都是他完成的，公司的裝潢、員工宿舍的設計也都是他親自操刀。
在他的電腦裡，至今保存著1300多份珍貴的設計圖紙。
在雙童，每週兩期全員學習大會雷打不動；各部門還有自己的小課，保潔阿姨、門衛，每週都要求學滿10小時。
公司制度流程完整，標準化制度檔累積超過2000多頁，其中管理衛生的檔就涉及260多頁。
他按照三星級酒店的標準為員工設計建造了宿舍，從裝修到傢俱家電，都用優質名牌。
現在廁所都這樣。
廠房屋頂鋪了120釐米厚的土層，種植了數十種水果蔬菜，樓仲平還自己設計了雨水收集和中水回收系統。
全廠每週三次程式化衛生檢查，不僅針對生產車間，宿舍、食堂等所有廠區角落都不放過。
還有新媒體，樓仲平是最早用微博的一批人，號稱浙江金華企業界的微博第一“大V”。
並且從2010年，樓仲平已經開始摸索研究自媒體運營，後來組建了雙童自己的文宣團隊，擁有微博、微信、官網等十幾個自媒體應用平臺。
樓仲平的很多朋友感歎，他真是入錯了行，一根小吸管被他做出那麼多花樣，真讓人想不到。要是換一個別的行業，他完全可能有更大更多的成就。
樓仲平卻說：“很多發達國家都有這麼一群商人，他們家族企業幾百年隻生產一種商品，但卻能把這種商品做成藝術品、奢侈品……我要做這樣的商人。”
大多時候，做產品的人都會說：
讓手機擁有什麼功能，
讓相機變成什麼樣，
讓電腦如何如何，
樓仲平卻說，
我們應該思考如何讓一個工具或者藝術品具備吸管的功能。
這，是不是另一種用戶思維？
K-MART、多樂趣一元店破產，雙童未受影響，2008年國際金融危機爆發，早已轉做內銷的雙童又一次安全渡過。如今，雙童擁有上萬家小客戶，內貿比例在2/3左右。
小客戶原則已被收錄到清華、浙大等高校MBA教材的經營戰略。
第三決定：走出低端，把一根吸管賣到8塊錢
吸管這種產品，門檻低、技術低、起點低、利潤低，屬於非大眾消費的邊緣產品。
樓仲平說：“吸管稱得上義烏甚至是世界上最難做的產品，因為這個產品在使用過程中根本沒有訴求。”
放棄大客戶，有人覺得他傻，這次他借著小客戶原則的成功，決定做差異化，開始從產業鏈的角度思考雙童的問題，還是有人覺得這是扯淡，一個小吸管你能做出什麼花來？
原本的吸管，2500支吸管一箱，只賣13塊錢，有人還恨不得再降低些。
從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，最後從情趣化、功能性、娛樂化三個方向做了創新設計和發明，並申請了專利。到2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。
這些創新為雙童吸管帶來了很高的溢價，比如傳統吸管每支6~7厘錢，雙童一款可在關節處折出各種花型的藝術吸管2009年時能賣到1毛錢。有些適用於特殊使用場景的吸管更貴。
比如，一支“愛心吸管”適合在婚宴等場合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結構中，竟然裝有水流止回閥和過濾裝置，僅水流止回閥就有4項自主智慧財產權。
就連生產設備，雙童也需要自己研發。
雖然難，但卻成為了雙童的護城河。現在雙童的各類吸管已經超過300種，創新產品也有數十種。
3
學習+專注！！
當老闆需要扛得住誘惑，
雙童的歷史上，有兩個事件應該說對樓仲平產生了不小的影響。
有一次，因為出口日本的吸管在日本抽檢時發現了一根頭髮，樓仲平決定就地銷毀6個集裝箱的吸管，還額外支付了17000美元銷毀費，國內這邊則把未出港的兩個集裝箱運回生產地，當著所有員工的面一把火燒掉。
2009年時，樓仲平沒抗住誘惑，花90萬買了淘金網功能變數名稱，想要轉行打造一個能和淘寶並肩的百貨平臺。
僅兩年，他就發現再做一個淘寶難於登天，而雙童卻因自己分心而出現嚴重問題。
為救雙童，樓仲平果斷放棄淘金網，賠了五六百萬。
所以對於樓仲平而言，有兩樣東西最重要，一是學習，二是專注。
1995年，樓仲平開始接觸電腦，不是為公司裝門面，而是從打字開始系統學習。
1997年下半年，開始接觸互聯網，借此把外貿做得有聲有色。
“馬雲在搞中國黃頁的時候，我們就開始做企業網站了。”
他不止一次去日本學習先進的企業管理經驗，並自學了設計軟體，雙童的很多創新產品設計都是他完成的，公司的裝潢、員工宿舍的設計也都是他親自操刀。
在他的電腦裡，至今保存著1300多份珍貴的設計圖紙。
在雙童，每週兩期全員學習大會雷打不動；各部門還有自己的小課，保潔阿姨、門衛，每週都要求學滿10小時。
公司制度流程完整，標準化制度檔累積超過2000多頁，其中管理衛生的檔就涉及260多頁。
他按照三星級酒店的標準為員工設計建造了宿舍，從裝修到傢俱家電，都用優質名牌。
現在廁所都這樣。
廠房屋頂鋪了120釐米厚的土層，種植了數十種水果蔬菜，樓仲平還自己設計了雨水收集和中水回收系統。
全廠每週三次程式化衛生檢查，不僅針對生產車間，宿舍、食堂等所有廠區角落都不放過。
還有新媒體，樓仲平是最早用微博的一批人，號稱浙江金華企業界的微博第一“大V”。
並且從2010年，樓仲平已經開始摸索研究自媒體運營，後來組建了雙童自己的文宣團隊，擁有微博、微信、官網等十幾個自媒體應用平臺。
樓仲平的很多朋友感歎，他真是入錯了行，一根小吸管被他做出那麼多花樣，真讓人想不到。要是換一個別的行業，他完全可能有更大更多的成就。
樓仲平卻說：“很多發達國家都有這麼一群商人，他們家族企業幾百年隻生產一種商品，但卻能把這種商品做成藝術品、奢侈品……我要做這樣的商人。”
大多時候，做產品的人都會說：
讓手機擁有什麼功能，
讓相機變成什麼樣，
讓電腦如何如何，
樓仲平卻說，
我們應該思考如何讓一個工具或者藝術品具備吸管的功能。
這，是不是另一種用戶思維？