48對錯誤進行管理
在上一章裡,我們探討了如何從他人的錯誤中獲得益處。 而這一章的主題是如何從自己的錯誤中獲益。
研究壽命的學者已經發現,如果能以建設性的方法去對待人生中的挫折、失去,或艱難困苦,人們得到的就不是悲觀、消沉和躊躇,而是樂觀、健康和自信的心態。 可是,這個規律也適用於工作嗎?換句話說,如果採取一些不同的做法,讓你的公司不再對犯錯進行懲罰,而是積極地管理錯誤和失敗,這能否顯著提升公司的盈利能力,讓公司取得更大的成功呢?
從“錯誤管理”培訓( Error ManagementTraining,簡稱EMT)中不斷湧現出的證據表明,這的確是可以做到的。
傳統的培訓方法一般會引導學員從正確的做法中學習,培訓老師希望學員消滅錯誤,而且也會著重強調這一點。 這些傳統做法看似有道理,因為錯誤會妨礙工作流程,改起來也很費時間,而且它不但會挫傷學員的積極性,也會讓培訓師很沮喪。 學員會變得不自信,培訓師也會懷疑他們的能力。 可是,在分析了24個獨立的硏究之後,組織科學家妮娜·基斯( Nina Keith)和邁克爾·弗裡斯( Michael frese)發現,儘管對錯誤進行管理的學習模式徹底背離了避免錯誤的傳統學習方式,但它的效果要好得多。
“錯誤管理”培訓有兩個必備的要素。 第一個是督促學員積極地投入到看似“要學的內容”中去,主動摸索,這樣做的用意就是讓他們犯錯,讓他們知道錯誤可能會出現在什麼地方,又是怎樣發生的。 第二個要素就是培訓師要指導學員如何用最好的方式去面對錯誤,讓學員們知道,一旦錯誤出現,哪種心態是最好的。 這些指導中有一點特別重要,那就是培訓師給出回饋的方式。 把回饋方法做一些小小的調整,比如改用這樣的說法:“犯錯是很自然的,這是學習過程的部分”犯的錯越多,學到的東西就越多,”“錯誤會告訴你,你還有哪些東西要學”,這些回饋方式極其重要,會讓結果大為不同,這是因為,如果沒有這些點撥,人們多半會把錯誤看作失敗,而不是指向成功的路標。
可是,如果學習的目標變了呢?如果目標不再是積極主動地為工作負責,而是如何把工作做得更好,那這種培訓該怎麼做?在這種情況下,“錯誤管理”培訓l的第一個要素——積極摸索,尋找犯錯的機會—肯定不是辦法了,面對真實世界中的顧客、同事和上司,肯定不能這麼做。 可是,它的第二個要素,也就是把錯誤看作學習機會,帶著積極的心態做出反應,依然對工作很有幫助。
原來,如果管理者採取了必要的步驟,在企業內建立起“做個善於利用錯誤的機會主義者”的文化,而不是鼓勵人人都去糾錯的話,那他還能在其他方面得到益處。 不久之前,我們的一位同事布賴恩·埃亨( Brian ahern)給我們發來了一篇刊登在某銷售雜誌上的文章,寫的是一家全球連鎖酒店的首席執行官在看過耗費鉅資的“無縫顧客體驗計畫”的總結報告後大吃一驚。
在一次商務會議上,本書作者之一聽到了一個支持這個互惠理論的證據。舉行會議的這家度假酒店的總經理提到了當天偶然發生的件事:一位客人想帶兩個年幼的孩子打網球,可酒店預備的兩個兒童球拍當時已經有人用了。於是,這位總經理派一個員工立馬開車到附近的體育用品商店去新買了一副,在20分鐘內就送到了客人手上。事後,這位母親找到總經理的辦公室,對他說:“因為你剛才所做的,我已經把我們一大家子人的國慶週末假期安排在這兒了。”
這不是很有意思嗎?要是酒店原先就多預備了一副兒童球拍為了給客人提供“無縫體驗”——那麼,顧客就不會認為這對球拍是一份感人的禮物,也就不會相應地產生這份特別的感激之情並提升對酒店的忠誠度了。事實上,這位媽媽大概根本不會認為少了球拍是酒店服務不周。
這對你有什麼啟發?是不是應該故意在冰面上製造幾處薄薄的地方,等著客戶或同事掉進去,你好及時出手相救?絕對不是。這最終會給人留下一種印象——跟你打交道時總有幾分被人搭救的味道。更好的做法是,你只需認識到,人們]的期望往往是過高的,而且現代的商業環境過於複雜,不可能有零錯誤的情況,無心之過總會出現。關鍵是要明白,如果把資源用於追求“一個岔子也不許出”的烏托邦式目標,工作效率必然會降低,成本也會高昂得多,倒還不如把資源用在“迅速解決問可題、糾正錯誤”的目標上,獲得更高的顧客滿意度。
我們絕不是說品質控制不重要。但是,追求完美的績效必定是徒勞無功的,因為每個人對“完美”的看法都不一樣,你沒法事先安排好。況且人人都會犯錯。從另一方面來說,你可以用個性化的方式來糾正錯誤,充分貼合對方的需求,把糾正錯誤變成一次令人滿意的體驗,從而獲得一個人人都滿意的結果。
看來,正是對錯誤的獨特又量身定制的反應,讓受眾獲得了一種收到個性化禮物或定制式服務般的體驗,這反而能讓犯錯的人因禍得福,擁有更強大的影響力。
簡而言之,在商界,“零錯誤”反倒不如“及時改正錯誤”好。
對問題的補救措施可能會被顧客認為是“得到了特別的協助”,酒店寧口費時費力也要特地為客人這樣做。根據互惠原理,酒店理當獲得特別的回報,因此客人在滿意度和忠誠度評分上打了極高的分數。在一次商務會議上,本書作者之一聽到了一個支持這個互惠理論的證據。舉行會議的這家度假酒店的總經理提到了當天偶然發生的件事:一位客人想帶兩個年幼的孩子打網球,可酒店預備的兩個兒童球拍當時已經有人用了。於是,這位總經理派一個員工立馬開車到附近的體育用品商店去新買了一副,在20分鐘內就送到了客人手上。事後,這位母親找到總經理的辦公室,對他說:“因為你剛才所做的,我已經把我們一大家子人的國慶週末假期安排在這兒了。”
這不是很有意思嗎?要是酒店原先就多預備了一副兒童球拍為了給客人提供“無縫體驗”——那麼,顧客就不會認為這對球拍是一份感人的禮物,也就不會相應地產生這份特別的感激之情並提升對酒店的忠誠度了。事實上,這位媽媽大概根本不會認為少了球拍是酒店服務不周。
這對你有什麼啟發?是不是應該故意在冰面上製造幾處薄薄的地方,等著客戶或同事掉進去,你好及時出手相救?絕對不是。這最終會給人留下一種印象——跟你打交道時總有幾分被人搭救的味道。更好的做法是,你只需認識到,人們]的期望往往是過高的,而且現代的商業環境過於複雜,不可能有零錯誤的情況,無心之過總會出現。關鍵是要明白,如果把資源用於追求“一個岔子也不許出”的烏托邦式目標,工作效率必然會降低,成本也會高昂得多,倒還不如把資源用在“迅速解決問可題、糾正錯誤”的目標上,獲得更高的顧客滿意度。
我們絕不是說品質控制不重要。但是,追求完美的績效必定是徒勞無功的,因為每個人對“完美”的看法都不一樣,你沒法事先安排好。況且人人都會犯錯。從另一方面來說,你可以用個性化的方式來糾正錯誤,充分貼合對方的需求,把糾正錯誤變成一次令人滿意的體驗,從而獲得一個人人都滿意的結果。
看來,正是對錯誤的獨特又量身定制的反應,讓受眾獲得了一種收到個性化禮物或定制式服務般的體驗,這反而能讓犯錯的人因禍得福,擁有更強大的影響力。
簡而言之,在商界,“零錯誤”反倒不如“及時改正錯誤”好。