27主場還是客場
1989年,冷戰結束時,在馬爾他海岸邊的兩條船上(蘇聯巡洋艦 Maxim Gorky和美國海軍巡洋艦 Belknap),美國總統喬治·布希和蘇聯最高領導人米哈伊爾·戈巴契夫進行了會談,這就是馬爾他峰會( Malta summit)。 1995年,在美國俄亥俄州代頓( Dayton)附近的賴特-派特森空軍基地,波士尼亞( Bosnia)和黑塞哥維那( Herzegovina)簽訂了和平條約《代頓協定》( Dayton Accord)。 把談判地點選在“中立”的地方， 這個做法由來已久,可以追溯到幾百年前—例如,法國拿破崙一世( Napoleon I)和俄國沙皇亞歷山大一世( Czar Alexander I)簽訂的提爾西特條約( Treaty of Tilsit)就是在 Neman river上的一個小筏子上簽署的。
不是只有國際和平談判才會把地點選在中立地點。
在上一章中,我們談到了天花板的高度會對創意思考造成什麼影響。 但現在請你設想一下,你的下一次業務會議是為了創造商業結果,而不是醞釀創新想法。 地點上的小小改變,比如把談判設在你的辦公室裡,而不是在一個你不大熟悉的地方,會不會也能讓結果大為不同呢?
簡單點兒說,有沒有“主場優勢”這回事?
要是你向體育迷提出這個問題,你會得到一個清清楚楚的回答:“當然有了。 ”一支球隊在主場打比賽時,他們的支持者會普遍希望他們比在客場時打得更好(面對同一個對手)。 事實上,都沒必要去問球迷的看法,明明白白的證據就擺在那兒L。
行為科學家格雷厄姆·布朗( Graham brown)和馬庫斯·貝爾( Markus baer)想知道,這個絕大多數體育迷都知道的規律是否也適用於商界。 他們招募了受試者,把他們每兩人分成一組,進行模擬的商業談判,其中一人充當採購人員,另一人是供應商。 為了重現真實生活,談判的一大部分都集中在價格問題上,採購人員希望把價格儘量壓低,而供應商希望儘量賣得貴點兒。
研究人員用了一個聰明的辦法來造成“主場”和“客場”。 也就是說,談判是發生在自己的地盤上,還是對方的地盤上。 主場裡的受試者可以把談判環境變得個性化,比如把寫有自己姓名的牌子貼在辦公室外、選擇座椅、在牆上張貼海報和明信片、把下一步的行動細節寫在白板上,然後保管這間辦公室的鑰匙。
當這些“主場選手”佈置辦公室的時候,“客場選手”被領到另一地方,他們被告知,談判將在對手的辦公室裡進行,對手們正在那兒執行一個跟談判完全沒關係的任務。 一旦主場選手準備好了“訪客”就被帶進去,談判開始。
與體育界的主場優勢現象一樣,研究人員發現,身在主場的受試者在談判中的表現都比對手強——無論他們扮演的是來購人員還是供應商。 這說明,一個看似很小的決定,比如在哪兒進行談判,其對結果的影響程度可能遠遠超過你的預期。
可是,這到底是怎麼回事?在體育場裡,5萬名球迷能夠激勵支球隊好好表現,更不用說影響裁判的決策了,可在談判桌上,這些因素都不存在。 其實,與前文裡的“天花板研究”一致的是,發揮影響的是談判環境的設置。 與中立地點相比,在“自己家裡”談判會提升談判者的信心,在“家門外”談判則會削弱信心。
所以,下次談判的時候,如果對手邀請你去他們那兒談,那麼較為合理的做法是,你提議對方做個小調整,換到某個中立的地點去談。 更好的是,請他們到你的辦公室來,因為這不但會幫助你取得更好的結果,你的同事們J也有機會像主場球迷一樣,在聽到你勝利的消息之後為你高聲歡呼。