14推迟一点儿会更好

14推遲一點兒會更好

有時候,無論我們多麼用心良苦,無論我們對高效說服他人的技巧掌握得多麼嫺熟,結果還是有可能失敗。 當我們試圖說服別人去做一些他們“應該做”卻未必“願意做”的事情的時候,本來挺好用的影響策略卻不起作用了,這裡面的原因可能有幾十個。 不管你想讓他們做的是什麼,比如支持你心愛的慈善事業、吃得更健康一點兒、放棄現在的供應商， 改成跟你做生意,或者只是接受一種新的工作方法,沒能成功說服他們的一個最常見的(也是最簡單的)原因就是:人們知道應該改變自己的行為,只是不想“現在”就做。

丹·吉伯特( Dan gilbert)、雅科夫·特羅普( Yaakov Trope)、妮娜·利伯曼( Nora liber man)等社會心理學家所做的研究顯示,“不遠的將來”和“遙遠的未來”在人們心目中的感覺是不一樣的。 想到離眼前不遠的事,人們]會想得十分具體,可是,想到那些在很久以後才會發生的事,人們更容易把它想得更為抽象。 例如,如果你想請同事們在某個週末去當地收容所裡做一次義工服務,那麼,是這個週末就去,還是8個月後的某個週末再去,他們的反應很可能大不一樣。 如果你希望他們這個週末就去,他們的關注點很可能會放在某些具體的代價上,比如,去做義工就沒法去購物了,或者ESPN體育頻道的那場重要賽事就看不成了,再不然,就是沒法睡懶覺了。

但是,如果你希望大家8個月之後的某個週末再去,他們就更有可能從更為寬泛的層面上評估你的請求,例如這個請求與他們的總體價值觀、道德觀和意識形態有何關聯。 因此,他們不大會去想“願不願做”的問題,而是更容易問自己“應不應該做”。 當他們發現,伸出援手的義工行為符合自己的價值觀的時候,他們就會更容易答應你的請求,並且遵守承諾。

行為科學家陶德·羅傑斯與馬克斯·巴澤曼把這個承諾策略叫作未來綁定法”,想要運用它,你需要對慣常的做法來一個微小的卻很重要的調整:當你想要說服他人接受某個改變的時候,不要讓他們立即就改,而是把改變放到未來的某個時段— 一當然,前提是這個改變對他們有好處,而且符合他們]的價值觀。

為了證明這個小調整是否有效,研究者們請受試者們考慮一份提案:為了控制石油的消耗量,每加侖(約3.7升)的油價應當上漲20美分。 但是,一半受試者看到的提案是“這項政策應該立即執行”,另一半的受試者看到的則是應當在4年後執行”。 看到立即執行的那一組中,只有26%的人支持提案;而4年後執行的那一組中,有更多的人(40%以上)願意支持油價上漲。 同一組硏究者還在其他一些領域開展了這樣的實驗,比如慈善捐助和健康生活方面,都得到了相似的結果。

行為經濟學家已經在另一個重要領域內證實了這個方法的有效性:為未來而儲蓄。 《助推》( Nudge)一書的作者之一理查·泰勒( Richard taller)與同事施羅默·貝納茨( Shalom Benartzi)做出了最強有力的證明:這個方法能夠極大程度地提高人們對401(k)養老金計畫的參與度。

他們發起了“明天多存點兒”的活動,而不是號召上班族立即參與:他們請上班族把日後加薪的一部分存入養老金。 儘管導致這個項目成功的因素有很多,但一個核心原因就是,它成功地把人們對養老金計畫的看法從具體的代價(“以後我每個月的工資單上都要少一塊錢了”)轉變為更加抽象的看法—這個計畫與他們的價值觀相契合,而且能夠説明他們實現人生目標(“我應該這麼做,比如18或24個月。 看到這種即時生效的綁定合約,一些顧客可能會產生抗拒心理,因為他們的注意力已經放在了立即就會發生的具體成本上。 然而,如果綁定條款在合同簽訂的3個月之後才生效,這不僅能在總體上減少顧客們的反對意見,對服務提供者也有好處:顧客多購買了3個月的服務。 而且,由於顧客可以在頭3個月裡擁有靈活的決定權,可以評估自己對這項服務是否滿意,所以人人都是贏家。

當然,我們也明白,在理想的世界裡,最好就是1分鐘也不要等。 但在有些時候,就像我們偶爾對編輯大人們所說的那樣,晚一點點顯然比啥都沒有強。