13巧用“執行意向”
當我們努力去說服別人採取行動時,一句“好的”大概是最悅耳的聲音了。 可是,單是讓人說一句“好的”,往往還不足以把事情做成。 答應下來卻拖著不做就是典型的例子。 許多人都有這樣的經歷:某個同事明明已經答應要幫忙了,“沒問題,下周的會議上我把提案給你帶來”,或者是“當然我會把報告發給你的”,要麼就是“交給我吧,我很樂意幫你聯繫那個新來的副總”,但說完之後,卻遲遲不見動靜。 或許這並不是因為人家光說不練(起碼你希望不是如此),而是因為有太多的事情在競相爭搶他們的注意力。
幸運的是,說服科學給出了一個非常簡單卻經常被人忽視的方法,可以讓人們說到做到:讓他們做個具體的計畫,說說他們打算在何時、何地、準備如何執行這件事。 行為科學家把這種計畫叫作“執行意向”( implementation intention)。
研究人員大衛·尼克森( David Nickerson)和陶德·羅傑斯( Todd Rogers)所做的一系列研究清楚地證明,一個小小的、幫助人們產生執行意向的額外動作,就可以產生顯著的效果。 他們]想知道,如果讓選民做一個“在大選日如何前往投票站”的計畫,是否能影響他們的投票行為。 為了回答這個問題,他們帶著幾套不同的動員信,拜訪了一大批2008年總統大選中符合資格的選民。
第一套是“標準版”,提醒人們大選即將來臨,而且投票是一項重要的責任,借此鼓勵人們前去投票。
第三套“投票計畫版”與“自我預測版”的內容一模一樣,只不過添加了三個問題,讓願意投票的人做個計畫。 這些問題是:“你會在什麼時間投票?”“你會從哪兒出發?”“你預先會做些什麼?這幾個問題的用意是,通過回答這些具體問題,投票人更容易制訂出個投票當天所有活動的具體計畫,這樣一來,他們就更容易按計劃行動了。
研究人員意識到,如果在選舉結束後請選民報告他們有沒有投票,得到的結果可能會帶有偏見,導致資料不准,因此他們檢查了官方的選舉記錄,來統計誰最終投了票,誰沒有。 結果清楚地顯示出最有效的就是“投票計畫版”,選民的實到率比對照組高出4個百分點。 而且,研究者發現,對於家中只有一名合格投票人的情況,這個版本的說服力最大,實到率高出了9.1%。
儘管有可能的解釋很多,但證據表明,下面這個解釋十分合理:比起只有一個合格投票人的家庭,有好幾個合格投票人的家庭更容易自動自發地擬訂投票計畫,因為他們需要協調的事項更多。
這項研究清楚地顯示出,聽到“好的”二字,往往只意味著說服的開始,而不是結束。 為了讓人們盡可能地說到做到,多問幾個具體的問題—他們打算如何履行承諾—是十分必要的。
這個方法並不是說,你要把細枝末節都問個清楚,或是要做一個十分苛刻的計畫。 事實上,這些問題可以很簡單,與一些小細節或任務的某些具體方面搭上關係就可以了。 例如,瘦身俱樂部的組長可以在每次活動結束後,請組員們都說說下次準備怎麼過來,準備幾點鐘下班,有沒有安排人去照看孩子等等。 她甚至還可以跟大家共用這些計畫,這樣做有兩個好處:計畫公開了(充分利用了承諾和一致原理),成員們還可以瞭解到一些能説明他們遵守承諾的資訊,比如兩個成員發現她們住得挺近,以後可以一起來鍛煉。
公司員工需要邀請其他部門同事參加周會的時候,可以稍稍改換下提問方式,提高大家的工作效率。 只需把平常的問題做個小小的調整就可以了:以前是“這週三下午4點鐘,你能來開會嗎?”現在改成“這週三下午4點開會之前你打算做什麼?”
稍稍改換一下提問方式,就能帶來很大的變化,一項旨在幫助人們重新就業的研究也證明了這一點。 到職業介紹中心去找工作的人通常都會被詢問,在過去的兩周內他們為找工作做了哪些事情。 研究人員把問法改了一下,把他們的注意力引導到了未來的執行意向上:“在接下來的兩周之內,你會做些什麼來幫自己找到工作呢?”這項研究是隸屬於英國政府的“行為洞察組”主導的,為“小改變,大影響”提供了一個絕佳的範例。在為期三個月的研究期間,回答執行意向問題的那一組中,13周後領取失業救濟金的人數比回答了標準問題的對照組少了20%。
這個說服策略也用在了另一個相當重要的行為上:打防疫針。行為科學家凱薩琳·米爾克曼( Katherine milkman)和同事們在一家可以免費為員工注射流感疫苗的大型公司裡展開了一項研究。在這個實驗中,所有可以打疫苗的員工都收到了一封提醒信件,讓他們到公司的診所去接種流感疫苗,信中還寫有日期和幾個診所的地址。但提醒信有兩個版本。第一個版本中,員工需要寫下他們準備去打疫苗的日期。第二個版本跟第一個很相似,但它把執行意向又往前推進了步:它不僅要求收信人寫下日期,還要寫出具體時間。研究者發現,只寫日期的那一組員工,實際接種疫苗的比率比標準對照組高出1.5個百分點;而計畫更為具體的那一組,也就是既寫日期又寫時間的那組,實際接種的比率高出了4.2個百分點。
儘管這些百分比看起來並不高,但是想想看,在一個大型跨國公司中,兩種結果的差距該有多大:接種疫苗不但會讓這些員工免於染上流感,還避免了病菌在辦公室內傳播、感染他人。而且,這項研究特別有趣的地方在於,它不像我們上文中講到的那些情況,這些公司職員是在私下裡表明態度的(在這個例子中,是寫下日期和時間)。在前面講到的那些試驗裡,我們都會宣導受試者把承諾公開。這項研究表明,即便是私下裡的承諾也照樣有效,足見這個說服策略是多麼強大。
研究人員把問法改了一下,把他們的注意力引導到了未來的執行意向上:“在接下來的兩周之內,你會做些什麼來幫自己找到工作呢?”這項研究是隸屬於英國政府的“行為洞察組”主導的,為“小改變,大影響”提供了一個絕佳的範例。在為期三個月的研究期間,回答執行意向問題的那一組中,13周後領取失業救濟金的人數比回答了標準問題的對照組少了20%。這個說服策略也用在了另一個相當重要的行為上:打防疫針。行為科學家凱薩琳·米爾克曼( Katherine milkman)和同事們在一家可以免費為員工注射流感疫苗的大型公司裡展開了一項研究。在這個實驗中,所有可以打疫苗的員工都收到了一封提醒信件,讓他們到公司的診所去接種流感疫苗,信中還寫有日期和幾個診所的地址。但提醒信有兩個版本。第一個版本中,員工需要寫下他們準備去打疫苗的日期。第二個版本跟第一個很相似,但它把執行意向又往前推進了步:它不僅要求收信人寫下日期,還要寫出具體時間。研究者發現,只寫日期的那一組員工,實際接種疫苗的比率比標準對照組高出1.5個百分點;而計畫更為具體的那一組,也就是既寫日期又寫時間的那組,實際接種的比率高出了4.2個百分點。
儘管這些百分比看起來並不高,但是想想看,在一個大型跨國公司中,兩種結果的差距該有多大:接種疫苗不但會讓這些員工免於染上流感,還避免了病菌在辦公室內傳播、感染他人。而且,這項研究特別有趣的地方在於,它不像我們上文中講到的那些情況,這些公司職員是在私下裡表明態度的(在這個例子中,是寫下日期和時間)。在前面講到的那些試驗裡,我們都會宣導受試者把承諾公開。這項研究表明,即便是私下裡的承諾也照樣有效,足見這個說服策略是多麼強大。