12如何避開決策陷阱
1973年,時任美國廣播公司(ABC)副總裁的巴里·迪勒( Barry Diller)還是黃金時段節目的負責人,他打破了一個紀錄:以330萬美元的天價買下了電影《波塞冬號歷險記》( The Poseidon Adventure)的電視播放權。
單是這個巨額數字就夠引人側目的了(這筆錢在今天大約為1530萬美元),但更讓人驚愕的是,就在迪勒拿起筆簽合同的那一刻,他已經心知肚明——這筆交易,他起碼得損失100萬美元。
這筆錢比他該付、想付、甚至需要付的還要多。 那麼,是什麼原因讓一個擁有多年行業經驗的資深管理者做出了這個決定?輪到你談判的時候,有哪些小改變可以幫助你避免犯下類似的錯誤?
咱們先暫且離開20世紀70年代的電視行業,到另一個完全不同的環境裡轉轉——當今的商學院。 哈佛商學院教授馬克斯·巴澤曼( Max baseman)在他談判課的第一天都會做一個有趣的實驗:從錢包裡抽出一張20美元的紙幣來拍賣。 只要遵守兩條原則,任何人都能參與拍賣:價格以1美元遞增;第二名要受懲罰,罰金就是他最後的出價,而且什麼都得不到。 拍賣一開始,學生們的手都迅速舉了起來,因為大家都想抓住這個撿便宜的機會。 “模式總是一樣的,”巴澤曼說,“拍賣很快就白熱化了。 ”可是,有趣的事情隨即發生了。
等出價到了14~16美元之間,竟拍者全都突然意識到,自己並不是唯一想撿便宜的人。 大家都飛快地退縮了,胳膊放了下來,手塞到了口袋裡,只剩下兩個出價最高的人還在繼續。
任何一個局外人都很清楚,競拍者們應當在拍賣失控前趕緊止損。 可他們很少這麼做。 巴澤曼說他做過兩百多次這樣的拍賣遊戲,只有一次是在20美元之前止步的。 有時候一張20美元的紙幣能賣出100美元,還有一次賣出了破紀錄的204美元。
這是怎麼回事?看來,在巴澤曼的拍賣中有兩個說服因素聯合起來影響了競拍者的行為。 第一個是承諾和一致原理,也就是說,一旦某人做出了一個哪怕是很小的承諾,他也會迫於內心和外部的壓力,做出與這個承諾相一致的行為。
ABC的迪勒之所以失手,正是因為這個。
迪勒的故事反映出了一個陷阱,不少好勝心很強的談判者都容易掉進去—這就是所謂“逐步升級的承諾”,這種現象不局限于個人行為。 就在迪勒主持那次談判的同期,長島電力公司( Long IslandLighting Company)正打算為它7000萬美元的核電廠揭幕。 然而,由於一系列的嚴重超支,儘管這個核電廠不可能盈利的證據明擺在眼前,這家公司還是過了10年才終止了這個項目—彼時,他們的成本已經飆升到了60多億美元!
人們]認識到“逐步升級的承諾”很容易導致糟糕的結果,並且有可能損失金錢和資源,因此許多人會想些辦法來減弱它的影響。 最常見的一個方法就是讓一個人做出談判決策,再讓另一個人去負責執行談判。 例如,一家公司想買一套新的電腦軟體系統,那麼管理層可以委派一個決策人負責挑選這個新系統,一旦決定做好,就派另一個人去負責購買談判。 這個方法的用意是,把決策者和談判者的角色分開,承諾升級以及財務上的風險就可以規避了。
理論上看,這個方法挺不錯,但有時候依然不起作用,這是出於個非常簡單卻時常被人忽略的原因。 雖然把決策者和談判者分開的辦法確實切斷了看得見的實體聯繫,可看不見的心理聯繫卻依然存在。 這就引出了一個有趣的問題。會不會只是因為跟決策者之間有著某種聯繫,談判者就會把自己套進決策者的承諾裡去呢?如果這種現象真的存在,談判結果會不會與巴里·迪勒和馬克斯·巴澤曼的學生們一樣?
為了測試這個想法,社會科學家布賴恩·古尼亞( BrianGunia)、尼祿·西瓦南森( Nero Siva Nathan)和亞當·加林斯基( Adam Gainsay)設計了一系列研究。在實驗中,受試者先是閱讀了位財務副總的解釋報告——他決定把500萬美元投給公司的消費品部門。受試者還得知,在過去5年內,這個部門的表現比另一個沒有拿到撥款的部門糟糕得多。工作人員隨後請受試者們想像自己被任命為公司的新副總,要決定1000萬美元的分配去向。然而,在做決策之前,一半人需要花幾分鐘做做“換位思考”,想一想原先那位副總做那個決策時的感受和想法。另一半人則被簡單地告知,只需要客觀地做決定就行,完全不用考慮那位副總的想法。
結果顯示,那些做了換位思考的受試者不僅受到了原先糟糕決策的影響,他們還更有可能把原來的承諾進一步升級——他們撥給業績不好的那個部門的資金比對照組要多出40%。或許最有趣的是,這個實驗是有獎勵的:如果受試者做出的決策能夠帶來最好的財務效益,他們就能得到50美元現金。儘管如此,上述現象還是發生了。
但是,先等等。在當今這個步調迅速、競爭紛起的商業社會裡,能把自己的事情想清楚就不錯了,更別說換位思考、去體會他人的想法了。因此,負責做決策的經理人和負責談判的買手或許可以長舒一口氣,他們盡可以放心—如果沒有非常深刻的聯繫的話,他們的工作表現不大可能受到過度影響。
可是,進一步研究表明,這事還真不能放心。事實上,研究者們發現了證據:哪怕是看上去毫無意義的聯繫,比如生日是同一個月份,或是在同一年畢業,都足以讓人被他人的承諾“鎖住”。
那麼,有哪些小改變可以防止你掉進陷阱,不會受到他人承諾的影響?試想,你管理著公司的採購部門,率領著一群談判人員和買手。上述研究結果顯示,你應該謹慎選擇談判小組的成員,把他們跟你要為之做採購的那個部門裡的人之間的關聯降至最低。
經理人還應該舉一反三地運用這些研究結果。例如,如果你打算提拔銷售團隊裡一個業績一直都非常出色的員工當銷售經理,那麼,此人與原先那個銷售經理之間的關聯可能會讓他延續原先的、而你本打算終止的決策和做法。話又說回來,如果你希望原先那個銷售經理的做法能持續下去,那麼這個人就是非常合適的人選。
當然,輪到你自己參加談判和做決定的時候,一定要意識到這些能夠左右行為和決策的、雖小卻威力強大的影響因素。遵從這些原則行事,或許就足以幫你躲開“波塞冬號”式的險境,讓業務之船不至於沉沒。例如,斯坦福商學院的傑弗瑞·普費弗( Jeffrey Pfeiffer)主持的研究表明,如果你在組織中負責某個專案的執行,那你最好把評估它成功與否的工作交給組織裡的其他人來做。這是因為你很容易過高地估計該項目的價值——有時候高估的程度會很驚人。此外,評估人跟你之間的聯繫越少,他或她的客觀程度就會越高。
這就引出了一個有趣的問題。會不會只是因為跟決策者之間有著某種聯繫,談判者就會把自己套進決策者的承諾裡去呢?如果這種現象真的存在,談判結果會不會與巴里·迪勒和馬克斯·巴澤曼的學生們一樣?為了測試這個想法,社會科學家布賴恩·古尼亞( BrianGunia)、尼祿·西瓦南森( Nero Siva Nathan)和亞當·加林斯基( Adam Gainsay)設計了一系列研究。在實驗中,受試者先是閱讀了位財務副總的解釋報告——他決定把500萬美元投給公司的消費品部門。受試者還得知,在過去5年內,這個部門的表現比另一個沒有拿到撥款的部門糟糕得多。工作人員隨後請受試者們想像自己被任命為公司的新副總,要決定1000萬美元的分配去向。然而,在做決策之前,一半人需要花幾分鐘做做“換位思考”,想一想原先那位副總做那個決策時的感受和想法。另一半人則被簡單地告知,只需要客觀地做決定就行,完全不用考慮那位副總的想法。
結果顯示,那些做了換位思考的受試者不僅受到了原先糟糕決策的影響,他們還更有可能把原來的承諾進一步升級——他們撥給業績不好的那個部門的資金比對照組要多出40%。或許最有趣的是,這個實驗是有獎勵的:如果受試者做出的決策能夠帶來最好的財務效益,他們就能得到50美元現金。儘管如此,上述現象還是發生了。
但是,先等等。在當今這個步調迅速、競爭紛起的商業社會裡,能把自己的事情想清楚就不錯了,更別說換位思考、去體會他人的想法了。因此,負責做決策的經理人和負責談判的買手或許可以長舒一口氣,他們盡可以放心—如果沒有非常深刻的聯繫的話,他們的工作表現不大可能受到過度影響。
可是,進一步研究表明,這事還真不能放心。事實上,研究者們發現了證據:哪怕是看上去毫無意義的聯繫,比如生日是同一個月份,或是在同一年畢業,都足以讓人被他人的承諾“鎖住”。
那麼,有哪些小改變可以防止你掉進陷阱,不會受到他人承諾的影響?試想,你管理著公司的採購部門,率領著一群談判人員和買手。上述研究結果顯示,你應該謹慎選擇談判小組的成員,把他們跟你要為之做採購的那個部門裡的人之間的關聯降至最低。
經理人還應該舉一反三地運用這些研究結果。例如,如果你打算提拔銷售團隊裡一個業績一直都非常出色的員工當銷售經理,那麼,此人與原先那個銷售經理之間的關聯可能會讓他延續原先的、而你本打算終止的決策和做法。話又說回來,如果你希望原先那個銷售經理的做法能持續下去,那麼這個人就是非常合適的人選。
當然,輪到你自己參加談判和做決定的時候,一定要意識到這些能夠左右行為和決策的、雖小卻威力強大的影響因素。遵從這些原則行事,或許就足以幫你躲開“波塞冬號”式的險境,讓業務之船不至於沉沒。例如,斯坦福商學院的傑弗瑞·普費弗( Jeffrey Pfeiffer)主持的研究表明,如果你在組織中負責某個專案的執行,那你最好把評估它成功與否的工作交給組織裡的其他人來做。這是因為你很容易過高地估計該項目的價值——有時候高估的程度會很驚人。此外,評估人跟你之間的聯繫越少,他或她的客觀程度就會越高。