08主動承諾的力量
“我瞧瞧,”醫療中心的經理人看著表格,“上個月353個,上上個月309個。 我估計,每個月平均是300個左右,這的確很成問題啊。 ”
她說的是爽約的患者,用醫療行業的術語說,就是DNAs( Did not attends,即沒有露面),指的是那些預約了醫生卻沒有出現的人。 爽約問題不僅發生在城市裡的醫療中心或是更為寬泛的醫療行業裡,正如我們在本書前言中所說的,每年有成千上萬的商務會議、美髮預約、餐館訂位元、銷售演示和學生輔導被人放了鴿子。 在微觀層面上說,一個客人在餐館訂了位子卻沒來,看上去不算什麼。 但這本書的主題是小事也能造成大影響,要是把所有爽約事件的成本累加在起,那數目能讓人瞠目結舌。
也是在前言中,我們提出了建議:的確有一些說服方法可以讓人如約前來,說得更廣些就是遵守承諾。 你只需對原來的做法做出幾個小小的、無需成本的改動,就可以獲得相當驚人的效果。
社會影響的基本原理之一就是承諾和一致性之間的關係。 這個原理說的是,咱們絕大多數人都有跟自己許下的承諾保持一致的強烈願望,如果這個承諾是我們主動做出的、需要我們花力氣參與而且被公之於眾的,那就更是如此。
舉個例子,研究者曾扮成海灘遊客,把一條浴巾和一個收音機放在某個正在曬太陽的人身旁,然後下海去游泳。 一種情況下,研究者會請那位曬太陽的人(其實是受試物件)幫忙照看一下收音機。 絕大多數人都同意了,並且很友善地做出了口頭承諾:“沒問題。 ”第二種情況下,研究者沒有請曬太陽的人照看物品就徑直游泳去了。 此時,真正的實驗開始了。 另一個研究人員假扮成順手牽羊的小賊,跑過來一把抓起收音機就跑。 獲得對方口頭承諾的小小舉動對結果(瞧見這一幕的曬太陽的人是否會起身去追)造成了巨大影響。 在研究者沒有要求口頭承諾的情況下,20個人裡只有4人阻止;在研究者提出請求的情況下,20個人裡有19個都採取了行動。
如果像“請求口頭承諾”這麼小的一個改變就能這麼明顯地遏制海灘上的盜竊行為,我們想知道,相似的辦法是否能夠降低醫療中心的爽約比率呢?
為了回答這個問題,我們找了三位醫務繁忙的醫生,在他們的辦公室裡展開了一系列實驗。 在病人打進常規的預約電話,約好了日期和時間之後,工作人員請他們馬上大聲念出這些預約細節,然後再掛上電話。 這個微小的改變產生的成效不算大:我們統計後續的爽約率時,發現這個數字不過降低了3%。
這個方法背後的含義很清晰。 在繁忙的生活中,我們太容易把談話或交流縮短,好把注意力移向下一件事。 可是,沒有獲得口頭承諾就結束溝通,其實是浪費了機會—即便這個機會帶來的結果可能並不起眼。 例如,如果在團隊會議結束時,經理讓每個人把要做的工作複述一遍,那麼切實的執行就更有望實現。 如果在臨睡時,父母能先獲得孩子的口頭承諾,然後再放孩子多玩一個遊戲,或是多聽一個故事,多看一會兒電視,那麼待會兒哄孩子上床時就不會那麼費勁兒了。
有些時候,口頭承諾也不一定非要那麼明顯不可。 例如,如果一個業務拓展經理想邀請潛在客戶來聽一位元行業人士做演講,增大客戶出席概率的一個方法是,他可以請客戶提交一個問題,放在提問環節裡備用。 事先提交一個問題就如同許下一個小小的承諾,很可能會提高客戶前來參會的可能性。
上述這些“四兩撥千斤”的例子說的都是請對方做出一個簡單的口頭承諾,來增大你的說服力度。 可是,有沒有更好的讓人守約的辦法?有。 為了搞清楚它是怎麼回事,我們需要回到醫生的辦公室去。
我們發現,參與我們研究的所有醫療中心都有一個通行的做法:給病人發一張預約卡,上面填寫著下次就診的日期和時間。一般來說,這些細節是前臺接待填寫的。我們很想知道這個做法是否不太明智,因為一致原理說,當人們主動做出承諾時,遵守的動機最強烈。
於是,我們測試了另一個小小的改變,用意是讓患者主動參與至敲定預約的過程中來,而不是被動聽從。這個小小的改變是什麼?讓前臺接待請病人親自把下次預約的日期和時間填寫到卡片上。為期4個月的測試過後,我們發現該組患者的爽約率明顯降低了:下降了18%。要算總數的話,這個“四兩撥千斤”的方法省下的錢可不是3000萬美元了,而是1.8億美元。成本是多少?為零。
從這個“醫生研究”中得到的額外發現讓我們看到了另一個非常重要卻被人忽視的陷阱,在當今的交流和會議中,我們常常會掉進去:我們總是親力親為,因為這樣一來,起碼事情能夠被做完。產生這種想法是多麼容易啊!於是,銷售會議結束後,銷售員發現自己有許多後續事情要做,但客戶要做的事情就很少,甚至一件也沒有。在這種情況下,這位元銷售員的幹勁兒肯定比客戶大。一位元培訓師可能以為,為客戶把量身定制的培訓方案寫好,能夠顯示出他是多麼周到體貼、專心致志、服務至上,可他忘記了一點:這樣一來,客戶對這個專案的參與熱情大概就沒他這麼高了。
可是,如果讓潛在客戶做出主動承諾並寫下來是不現實的,這該怎麼辦?或者說,有些會議需要許多人參加,各小組的任務不宜公開,或者指派某一個人承擔全部的職責是不公平的,這該怎麼辦?在這種情況下,比較好的做法是,你自己把所有的行動計畫記錄下來,然後分發給眾人,但在電子郵件的頂頭一定要加上一句簡短卻非常重要的話:請收件人回復一個簡單的“好的”,作為確認。這樣一來,你發出的這份記錄就能夠如實反映出他們確實明白,下一步行動也就好辦多了。
但有些時候,無論我們如何盡力,也還是沒能說服對方。這種情況下,還有哪些與承諾和一致原理相關的小改變可以做?
我們發現,參與我們研究的所有醫療中心都有一個通行的做法:給病人發一張預約卡,上面填寫著下次就診的日期和時間。一般來說,這些細節是前臺接待填寫的。我們很想知道這個做法是否不太明智,因為一致原理說,當人們主動做出承諾時,遵守的動機最強烈。
於是,我們測試了另一個小小的改變,用意是讓患者主動參與至敲定預約的過程中來,而不是被動聽從。這個小小的改變是什麼?讓前臺接待請病人親自把下次預約的日期和時間填寫到卡片上。為期4個月的測試過後,我們發現該組患者的爽約率明顯降低了:下降了18%。要算總數的話,這個“四兩撥千斤”的方法省下的錢可不是3000萬美元了,而是1.8億美元。成本是多少?為零。
從這個“醫生研究”中得到的額外發現讓我們看到了另一個非常重要卻被人忽視的陷阱,在當今的交流和會議中,我們常常會掉進去:我們總是親力親為,因為這樣一來,起碼事情能夠被做完。產生這種想法是多麼容易啊!於是,銷售會議結束後,銷售員發現自己有許多後續事情要做,但客戶要做的事情就很少,甚至一件也沒有。在這種情況下,這位元銷售員的幹勁兒肯定比客戶大。一位元培訓師可能以為,為客戶把量身定制的培訓方案寫好,能夠顯示出他是多麼周到體貼、專心致志、服務至上,可他忘記了一點:這樣一來,客戶對這個專案的參與熱情大概就沒他這麼高了。
可是,如果讓潛在客戶做出主動承諾並寫下來是不現實的,這該怎麼辦?或者說,有些會議需要許多人參加,各小組的任務不宜公開,或者指派某一個人承擔全部的職責是不公平的,這該怎麼辦?在這種情況下,比較好的做法是,你自己把所有的行動計畫記錄下來,然後分發給眾人,但在電子郵件的頂頭一定要加上一句簡短卻非常重要的話:請收件人回復一個簡單的“好的”,作為確認。這樣一來,你發出的這份記錄就能夠如實反映出他們確實明白,下一步行動也就好辦多了。
但有些時候,無論我們如何盡力,也還是沒能說服對方。這種情況下,還有哪些與承諾和一致原理相關的小改變可以做?