島 君 說
這篇內容來自《改變世界——中國傑出企業家管理思想訪談錄》， 在秦朔訪談劉強東一期， 劉總分享了很多京東的管理經驗。
比如嚴格打擊貪污腐敗， 在他看來， 在中國作為大的公司， 如果能查出內部的腐敗， 說明這是管理優秀的公司。
另外， 劉強東認為， 中國的企業如果不實行上下班打卡， 絕大部分不到三年就會倒閉。
在京東發展的過程中， 劉強東曾事必躬親， 深入到諸如託盤怎麼設計， 打包位怎麼設計的細節， 也曾獨自跑到美國8個月， 請示不管， 郵件不回。 但這每一次不同的打法， 給京東帶來的似乎都是好運。
每一個成功的大企業， 都有他獨到的管理思想與模式。 所以， 也邀請你看看他們的對話。
作 者：秦朔 劉強東
來 源：企業管理雜誌（ID：qyglzz）
能查出腐敗
說明這是管理優秀的公司
秦朔：如果讓你給商學院的學生去講京東的管理思想和管理模式， 你覺得1.0階段的時候， 它的要素可能是你剛才講的體驗、成本、效 率、大家庭的文化、奮鬥的精神。 那到了2.0 階段的時候， 你的管理思想是什麼樣的一些內涵呢？
劉強東：我倒覺得1.0階段的時候強調的是全員銷售， 整個都是銷售型組織。
秦朔：銷售導向的。
劉強東：對， 就是幾乎全員都是參與銷售的， 整個公司就是銷售部門， 就是銷售部， 業務部。 到了2.0階段的時候， 強調是一個系統流程， 到了2.0階段才真正是完全意義上的現代化企業。
秦朔：要授權。
劉強東：對， 要授權。 你的創新， 你所有沒有授權的， 都是得不到保證的， 特別像這麼大一個機構情況下。 但是我剛才說了中國社會環境很特殊， 授權帶來了很多的風險， 比如說貪污腐敗， 這是很嚴重的問題。
秦朔：對， 最近我們發現了很多互聯網公司， 包括百度等， 都加大了打擊內部腐敗的力度。
劉強東：是， 我們大概兩周之前， 公佈了自己內部的腐敗案件， 公佈之後公司股價跌了很多， 我們的IR受到很大的壓力， 給我們寫了好幾封郵件， 說全球的投資人都恐慌了。
為什麼？在美國這樣的國家裡， 如果發現公司有10名員工貪污，
但是在中國作為大的公司， 如果能查出內部的腐敗， 說明這是管理優秀的公司， 而這一點老外他是理解不了的。 這都是中國的特殊國情， 所以如何來充分地授權， 授權是一種信任， 當然在授權之後， 在中國這種情況下， 還要設法去打擊腐敗， 兩者之間要存在一種平衡。
如果不考勤
絕大部分中國企業不到三年就會倒閉
秦朔：以前人們常說中國是世界工廠， 但我們在公司參觀的時候， 感覺這裡就是世界辦公室， 有很多很多的年輕人在一個資訊化的平臺上共事。 隨著資訊化的發展，
劉強東：我覺得執行資訊系統肯定是很好的工具和手段， 特別是很好的技術手段， 但是再先進的管理系統， 如果沒有了良好的企業文化做基礎的話， 那麼最終會發現這個系統會是千瘡百孔的， 會有無數漏洞。
比如很多人說穀歌美國公司的員工不打卡， 人們自己決定上下班時間， 但是說句實在話在中國， 如果你要實行上下班不打卡， 我可以告訴你絕大部分企業不到三年就會倒閉， 因為在中國， 在很長的一段時間裡， 咱們整個工作人員的自我約束能力還不可能達到那樣的層次。
秦朔：自驅動、自約束還有待提升。
劉強東：對。 咱們中國員工的自律性， 老實說目前整體上其實很難達到發達國家的水準， 差很多呢， 在這種情況下， 我覺得只有推出適合整個中國現代國情的管理模式。
管理藝術其實就是平衡的藝術
秦朔：在你探索這個模式的過程中， 我記得好像有一個階段， 大家說你是非常事必躬親的， 但是中間又有人說你喜歡學英語， 要經常到國外去， 而且甚至離開過公司很長一段時間， 那個時候你就不緊張嗎？
劉強東：我覺得管理其實就是做一種平衡， 所謂的管理藝術其實就是平衡的藝術， 授權和腐敗， 信任和監督， 永遠都是在兩個方向之間， 你如何保持一個最佳平衡點， 而且這個最佳平衡點跟隨你的業務規模、組織規模也在不斷地變化， 這個點也是在不斷地偏移的。
比如說前十幾年我們做物流投資的時候，公司沒有這種技術，沒有這種底子，也沒有這種基因，大部分同事不懂，都要靠大家共同學習，共同努力。所以我要紮到底，細到一個膠條怎麼設計，一個託盤怎麼設計，一個打包位怎麼設計，因為其實沒人懂。中國沒人做過這個東西。
秦朔：大學教材裡也找不著。
劉強東：對，中國物流雖然發展了幾十年，但過去的物流體系都是2B的，到門店的，或者是搞批發的物流體系，2C的物流體系沒有，從來沒人做過，一片空白。我們只有靠自己來琢磨，作為一個創始人，你必須一竿子紮到底，要親自參與到每一個細節設計。
當然到了2012的時候，我突然意識到，我連續5年，從2007年投入一直紮在物流，導致團隊依賴性非常強，凡事自己不動腦子，什麼都來問我，老劉這該怎麼辦，老劉那該怎麼辦，我說現在公司大了，我管不了這麼多了，我相信你完全能夠把它管下來，你決定吧。
但是5年了，人的慣性形成了，無論你怎麼跟他說，明天他還是會來問你，這個事該怎麼弄，那個事該怎麼弄，我就出國，在國外待了8個月沒回來。
秦朔：電子郵件有很多請示嗎？
劉強東：郵件的話，我不回復，如果問我，我說這在你的授權範圍內，我走之前我們VP最高簽字可以達到一個億，就是一次進貨不超過一個億就不需要我批，他批了財務就要給錢，他有權力批，他如果不到一個億來問我，我不回復。
超過一個億，那我回復批准或者不批准。比如說非經營性支出，比如說出去吃一頓飯，差旅費這種，不到500萬的非經營性支出，一次性不超過500萬的，他自己簽字就可以，不到500萬如果來問我，我也拒絕回答，逼著他，過幾天你發現他自己還是做了。
然後有了這8個月時間，慢慢地團隊已經養成了獨立自主的習慣。比如說從我在國外待到第5個月起，3個月中我沒有接到一個請示電話。
秦朔：當時那你是不是有點失落啊？
劉強東：沒有！每週我都會收到周報告，周報告我還會看到每個同事、每個部門在做什麼，而且我發現週報剛開始都寫得類似請示或彙報。等五六個月之後，你發現同事給你寫的大部分都是思考，自己提出來的問題，自己在解決問題。他說我現在面臨了什麼困惑，然後他自己郵件寫了我怎麼解決問題，我覺得良好的授權文化，應該是深入人心的，我覺得夠深化了我才回來。
秦朔：這樣聽下來，其實京東原來給人的印象是劉強東的京東，但現在感覺還是有很多很多各種各樣的發動機，他們也一直在驅動這個京東。
劉強東：如果真是只劉強東一個人管理京東的話，我告訴你，永遠不會超過一萬個人，一個人就算是天才，也管不了一萬個人。
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這個點也是在不斷地偏移的。比如說前十幾年我們做物流投資的時候，公司沒有這種技術，沒有這種底子，也沒有這種基因，大部分同事不懂，都要靠大家共同學習，共同努力。所以我要紮到底，細到一個膠條怎麼設計，一個託盤怎麼設計，一個打包位怎麼設計，因為其實沒人懂。中國沒人做過這個東西。
秦朔：大學教材裡也找不著。
劉強東：對，中國物流雖然發展了幾十年，但過去的物流體系都是2B的，到門店的，或者是搞批發的物流體系，2C的物流體系沒有，從來沒人做過，一片空白。我們只有靠自己來琢磨，作為一個創始人，你必須一竿子紮到底，要親自參與到每一個細節設計。
當然到了2012的時候，我突然意識到，我連續5年，從2007年投入一直紮在物流，導致團隊依賴性非常強，凡事自己不動腦子，什麼都來問我，老劉這該怎麼辦，老劉那該怎麼辦，我說現在公司大了，我管不了這麼多了，我相信你完全能夠把它管下來，你決定吧。
但是5年了，人的慣性形成了，無論你怎麼跟他說，明天他還是會來問你，這個事該怎麼弄，那個事該怎麼弄，我就出國，在國外待了8個月沒回來。
秦朔：電子郵件有很多請示嗎？
劉強東：郵件的話，我不回復，如果問我，我說這在你的授權範圍內，我走之前我們VP最高簽字可以達到一個億，就是一次進貨不超過一個億就不需要我批，他批了財務就要給錢，他有權力批，他如果不到一個億來問我，我不回復。
超過一個億，那我回復批准或者不批准。比如說非經營性支出，比如說出去吃一頓飯，差旅費這種，不到500萬的非經營性支出，一次性不超過500萬的，他自己簽字就可以，不到500萬如果來問我，我也拒絕回答，逼著他，過幾天你發現他自己還是做了。
然後有了這8個月時間，慢慢地團隊已經養成了獨立自主的習慣。比如說從我在國外待到第5個月起，3個月中我沒有接到一個請示電話。
秦朔：當時那你是不是有點失落啊？
劉強東：沒有！每週我都會收到周報告，周報告我還會看到每個同事、每個部門在做什麼，而且我發現週報剛開始都寫得類似請示或彙報。等五六個月之後，你發現同事給你寫的大部分都是思考，自己提出來的問題，自己在解決問題。他說我現在面臨了什麼困惑，然後他自己郵件寫了我怎麼解決問題，我覺得良好的授權文化，應該是深入人心的，我覺得夠深化了我才回來。
秦朔：這樣聽下來，其實京東原來給人的印象是劉強東的京東，但現在感覺還是有很多很多各種各樣的發動機，他們也一直在驅動這個京東。
劉強東：如果真是只劉強東一個人管理京東的話，我告訴你，永遠不會超過一萬個人，一個人就算是天才，也管不了一萬個人。
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