張忠謀裸退， 世界半導體代工進入新時代。
作者：畢亞軍
6月5日， 台積電股東大會上， 87歲的張忠謀正式宣佈以“裸退”的方式， 告別他一手締造並傾注一生的行業。
張忠謀給繼任者留下了全世界最掙錢的華人科技公司：2017年， 台積電實現營收2087億人民幣， 淨利潤接近800億人民幣（2017年華為淨利潤475億）。 很長一段時間裡， 台積電的市值都力壓英特爾， 問鼎全球最大的半導體公司。
1
張忠謀不僅創立了一家公司， 而且定義了兩大產業， 決定了一個地區的經濟命脈。
張忠謀創立台積電之前， 全球知名半導體企業均是從設計到製造大包大攬。
張忠謀將半導體產業的設計與製造一分為二， 由此催生出兩個新的產業：晶片設計、晶片製造。 簡單說， 就是讓有設計能力的公司專注於設計， 讓有製造能力的公司專注於製造， 並且因為專注而將設計與製造做到更好。
張忠謀的這個細分， 讓沒有實力兼顧製造的晶片設計公司， 可以將台積電作為自己的製造工廠， 進而去與傳統半導體巨頭競爭， 並將晶片的應用拓展到傳統半導體巨頭無暇顧及的地方。 當這些設計公司不斷在競爭中獲勝，
這是台積電給全球半導體產業發展帶來的最大變數， 做出的最大貢獻。 在其引領下， 在傳統模式裡根本無法與英特爾競爭的AMD， 至今保持相當的活躍度， 而高通、蘋果等也都受益於台積電的代工模式， 才得以聚焦於設計和品牌。
台積電的崛起， 也成就了臺灣在一段時間內的高速發展。 直到今天， IT產業都是臺灣經濟的支柱， 半導體代工則是臺灣IT的支柱。 因此， 有島內媒體將張忠謀稱為臺灣經濟的“救世主”。
不僅是臺灣， 全中國也沒有哪家科技企業比台積電更能牽動全球科技業的神經。 如今， 全世界將近60%的晶片代工都由台積電完成，
業界曾評價稱：張忠謀一跺腳， 全球科技業地震。 去年， 他曾不小心摔過一跤， 全球科技巨頭聽聞後都在關切地打聽， 嚴不嚴重， 要不要緊？
每次臺灣地震或停電， 全球財經媒體的第一個電話也都是打給台積電， 而不是臺灣當局。 無論蘋果， 還是高通， 全球絕大多數高科技巨頭的“心臟”， 都被台積電握在手裡， 而且找不到可以替代它的人。
正因此， 在一年多前， 張忠謀便對外宣佈自己的退休時間， 以留給科技界充分的消化時間。
6月5日， 這個拿著煙斗， 讀著莎士比亞的一代產業巨人， 徹底告別舞臺。
2
張忠謀1931年生於浙江寧波。 因為父親工作的關係， 成人之前， 張忠謀已居住過6個城市，
高中畢業時， 作為獨生子的張忠謀被誘導考入父親的母校滬江大學銀行系。 至今他還記得高中畢業那晚和幾個同學喝酒、歡樂、道別的情形：
“夜已闌， 我們漫步到黃埔江畔， 大家湊了點錢， 租了一條帆船到黃浦江上游江。 滿天繁星下， 遠遠的上海如癡如醉如夢， 也不知是我們醉了， 還是上海醉了。 同遊中有一人， 乘酒意跑到船頭大喊：‘黃浦江， 我們還能在這裡住多久？’”
張忠謀說：“這樣的豪情， 以前、以後都不曾再有。 ”
兩個月後，
“油然生起飽曆滄桑之感覺”的張忠謀於是坐上前往彼岸的飛機， 並在日記中寫下這樣的心情：“舊世界已經破滅， 新世界正待建立， 自己必須鼓足勇氣。 ”
在美國， 張忠謀先是就讀于哈佛大學， 後又因為華人在美的就業發展思考， 轉入麻省理工。
張忠謀本質上是個文藝青年， 對搞機械這件事， 他始終興致不高。 正因此， 他在學業上遭遇慘痛失利：碩士畢業申請讀博士時， 張忠謀連續兩次落榜。
已經結婚， 一路順風順水的他， 面對再一再二的挫敗， 整個人都不好了——“呆呆地望著沒有我名字的榜， 自尊心、自信心在倏忽中消滅。 十幾年的讀書生涯戛然中斷， 下一步做什麼都還沒有想到，我何以對父母？對我新婚不久的妻？”
3
成為大人物之後，張忠謀曾把麻省博士落榜說成一生最大的幸運。但在當時，這卻是他人生最大的打擊。
張忠謀決定找工作時，在美國大公司出頭的中國人少之又少。帶著雪恥的狠心，張忠謀把簡歷一封封地寄給了理想中的大公司，兩個月內，他獲得了4家公司的工作機會。其中兩家令他滿意，一是福特汽車，專業對口，待遇也好；另一是名為“希凡尼亞”的半導體公司，公司不知名，但待遇更高——比福特高出一美金。
張忠謀覺得這不是錢的問題，是價值和尊嚴的問題。於是，他自信滿滿地去討價：“我恭敬地說，我很想來福特，但另一家公司的月薪比福特高，可不可以請你們考慮提高起薪？”
結果，那個面試時跟他談笑風生的人事專員，態度180度大轉彎：我們這兒不討價還價。
這一作，讓本來已經打定主意去福特的張忠謀覆水難收了。掛完電話他只能是，別了，福特先生。
1955年5月，年輕氣盛的張先生，一氣之下，去了多給他一塊美金的“希凡尼亞”，一腳踏入半導體產業，並一路走到今天。
這也讓他在後來屢生感歎：“人生的轉捩點，有時竟是這麼的不可預期！短短的一個電話，加上一時衝動的青年感情，就讓我和半導體結了一生的緣！”
半導體是張忠謀完全陌生的領域，他回憶稱研讀《半導體之電子與洞》，“有如讀荷馬古詩一樣的困難，但還是一字、一句、一段慢慢地讀，讀了又想，想了又讀。”
讀了想，想了讀還是不懂的，張忠謀就去請教一個幾乎夜夜喝酒，但很懂半導體的人。“不學他喝酒，學他怎麼搞半導體。”學完之後，再繼續學習行業內最新、最權威的學術成果、論文或動態資訊。
張忠謀的厲害在於學東西快，更厲害的是善於舉一反三，一通百通，學以致用，用中繼續學。
進公司不到一月，他就捯飭出一個提高生產良率的小成績並被全公司推廣。這讓他很受鼓勵：“學校外面的世界，並非那麼充滿荊棘。”
之後，張忠謀被提拔為非正式的小主管，手下也有了4個小兵。但這4個小兵中的兩個，讓他又一次意氣用事，犯下外人看來不值當，也不應該的錯。
新來的外行上司因為公司一直燒錢，要他辭退這兩個勤奮上進的小兵，他不服，也不能把上司說服，於是負氣走了人。然而事實證明，他又一次負氣對了。
離開希凡尼亞後，帶著在半導體產業的小資歷，張忠謀加入到另一家公司——德州儀器（下稱：德儀）。
4
德儀當時還小，但在張忠謀進入之前，已通過發明矽電晶體改寫了半導體市場的格局。
在德儀，張忠謀真正感受到了美國科技公司的創新力量：“‘疲倦’簡直是聽不到的形容詞。加班是不成文的規定，而且全都是自願，也沒有什麼加班費。‘失敗’從不被接受；‘挫折’可被理解，甚至同情。但受挫折者必須振作重來，如再有挫折，再重來，直到成功為止，大家一起賭，一起輸，一起贏，一起往前拼。”
身處此境，張忠謀立即成了工作狂，還一進去就立下一大功。當時，德儀替IBM生產著四個電晶體，其中一顆電晶體在IBM生產的良率達到10%，但到了德儀，做出來的基本上都成了垃圾。張忠謀點子很正，被安排來搞定這最難的一顆。
在“每天早上8點上班，直到半夜第三班開始後才回家”的努力下，他讓產品良率最高達到驚人的20%，也贏得“27歲人生中最喜悅的一天”，獲得人生中第一個正式管理職位：鍺開發部門經理。
主導了半導體產業諸多技術革命的張忠謀，到今天依然算不上技術專家，他走的，是領導技術專家，驅動技術變革的路子。這個小經理則是重要的開始。
張忠謀走上管理崗位時，他的一個同事也正默默地幹著一件驚天動地的大事。
加入德儀不久，張忠謀就認識了這位元身材出奇的高，瘦削，而且擁有巨大頭顱的老兄，並很快成為無話不談的好基友。他們經常一起喝咖啡，聊天。
交談中，這老兄告訴張忠謀，自己正計畫把好幾個電晶體、兩極體，加上電阻，組成一個線路放在同一顆矽晶片上，並且跟張忠謀得瑟，公司最大的老大對他這個想法也很贊，然後問張忠謀怎麼看？
張忠謀不怎麼看，也看不出什麼名堂。
此時獨立做個電晶體都非常困難的他，覺得這位老兄的宏偉計畫，簡直是“匪夷所思，不切實際。”
讓他意外的是，過了一段時間，這位老兄真的做出來了，還饒有興致地顯擺了一番。有點被震到的張忠謀，為這老哥感到高興，但也替他操心：就算弄出來，又有什麼用呢？離實際應用是那麼的遙遠。
但最後，這件事讓張忠謀徹底被震撼了。
當他正式獲悉這位老兄已獲得了最後的成功時，這件事情已經震撼了整個半導體世界。
這位老兄就是改變了世界半導體產業的傑克·基比（Jack Kilby）。當他希望張忠謀欣賞自己的創意時，他事實上是在讓張忠謀見證人類科技的重大進程——眼睜睜地看著世上第一個積體電路誕生。
後來，傑克·基比因此獲得了諾貝爾物理學獎。被認為和他同時搞出了積體電路的另一位大仙諾伊斯，則在此後帶著一個叫摩爾的同事，創辦了英特爾公司，快速在電子業掀起一股股驚濤駭浪的革命。
這件事，讓張忠謀深深地領教了前瞻技術的力量，這些在他當時看來跟自己不太有關的人和事，也都通通在後來，成了他事業和人生中最重要的部分。
1961年春天，張忠謀再次贏得好機運。
“總經理召見我，誇了我一番，說我有足夠潛力角逐未來全公司研發副總裁之職。”走出總經理辦公室後，張忠謀得到了一個公司從來沒有給過別人的機會，支全薪去讀博士，公司負擔一切學雜費。
之後，張忠謀通過了半導體業內第一學府斯坦福大學電機系的博士考試。“在麻省理工落第的恥辱終於洗刷，這又是人生中喜悅的一天！”
1964年初，取得學位並回到德儀的張忠謀，被提升為鍺電晶體研發經理，統領將近3000人的隊伍，鬥志昂揚地朝著心中的殿堂狂奔。
方才33歲的他，收入達到美國的中上階級，在哈佛、麻省、斯坦福三大世界著名學府讀過書，並受到公司最高領導的信任和賞識。春風拂面中，他覺得自己的未來，如同德州一望無際的大平原，無限寬廣。
5
41歲那年，張忠謀登上了新高峰。
他成了“德儀”統領3萬多員工和全球半導體業務的副總裁，也是這個世界500強企業的第三號人物，以及美國大公司職位最高的華人。
之後，世界半導體產業迎來了中國人Morris Chang（張忠謀英文名）參戰、發起戰爭，並不斷贏得戰爭的新時代。
其時，被諾伊斯和摩爾飛速壯大的英特爾，已是德儀半導體業務最強勁的對手。坊間甚至傳聞，英特爾已把張忠謀當政視為擊敗“德儀”半導體的最佳時機。
而張忠謀則是另外的想法：他要打掉英特爾的威風！
記憶體是英特爾當時最強的業務，並且已經做到世界最大，但張忠謀卻決定，就從英特爾的記憶體開打。
他不但決定大幹記憶體業務，而且決心奪下英特爾在記憶體領域的世界第一。這個目標嚇到了德儀的寶寶們，但張忠謀態度堅決地推進。他的看法是，混科技產業的大企業，一旦決定去幹一件事，就非得幹成世界第一不可。只有這樣才有可能掌握主動權並獲得理想的利潤，否則，就只能是賠錢或陪跑。
當時，整個市場以及英特爾的主力產品都是1K，為了奪第一，張忠謀開足馬力，痛下血本，直接從4K產品開打。這個大膽決策遭到很強烈的反對，但他以更強的力量勇往直前。結果，4K新品出來不久，“德儀”就把英特爾打成了手下敗將。此後，英特爾在記憶體市場的輝煌便一去不復返，直到徹底退出。
不做第二，只做第一。你出一，我不出一，而是直接跳空高開、一劍封喉，打天牌，這也是張忠謀在科技界打贏關鍵戰爭的核心制勝策略。
為了保住德儀的絕對優勢，張忠謀顛覆性地革命掉了高科技不能討價還價的老規矩，主動發起一輪又一輪的價格戰，打得產業同行們一聽德儀就一腦門子的汗，甚至主動認敗。
張忠謀跟客戶簽訂協定：每當公司開發出新產品，他就以每季降價10%的幅度往下跳水，而且說到做到，虧本也堅持。這一策略一箭雙雕，既打擊對手，也讓他逼迫德儀以生死時速加快產品和技術反覆運算，持續鞏固技術競爭力。德儀在此間推出的諸多最新半導體制程，也迅速席捲全球，不但佔有世界50%以上的市場，更成為引領產業向前的標準。
靠著技術、價格上一輪又一輪的進攻，執掌德儀半導體業務的將近10年裡，世界半導體市場上，只要是張忠謀主打的戰爭，除了他自己，沒有別人可以凱旋。德儀在半導體領域的“世界第一”也始終被他緊緊握在手裡。業內權威媒體則將張忠謀形容為：“掀起全球半導體大戰，讓競爭對手發抖的人。”
德儀的威武下，張忠謀肇始的大跨步的技術創新，自殺式的價格戰策略，也逐漸成為整個科技業的新打法。包括英特爾總裁格魯夫，這位曾多次當著張忠謀的面表示自己絕不接受降價策略的偏執狂，也最終放棄偏執，接受現實，加入價格戰陣營。
1978年，有著輝煌戰績的張忠謀，被加大力度向消費性電子產品轉型的德儀安排了新工作：出任德儀消費電子集團總經理。德儀原本希望他在半導體之外再造一個消費電子王國，但這卻是一個錯誤的決定。
因為張忠謀從內心不認同德儀的轉型戰略，他堅信半導體才更有發展前景，甚至經常大聲疾呼德儀應該加大半導體投資，進而與一門心思要搞消費電子的集團新總裁菲伯格格不入，也逐漸萌生了退意。
1983年，張忠謀在悶悶不樂中離開了德儀。離職的消息一傳出，很多新工作便找了上門。再三考慮後，他選擇了前往紐約，出任通用器材的總裁。
但當時，他已是52歲的人，重複職業經理人的道路顯然只是“可接受，不愉悅，更不刺激”。在他心中，他還需要一個其他意義上的嶄新開始。
不久，這個開始就來了。1987年，56歲的張忠謀在臺灣重新出發：“當我辦一個半導體公司，當然要它長期繁榮。那只有一條路——世界級。”
台積電就此誕生。
張忠謀創辦台積電的成功，來自他在半導體業征戰多年之後的觀察力、思考力和執行力。最重要的是，改變現狀、重塑未來的判斷力、想像力。
當時，全世界看得見的半導體公司，走的都是晶片設計與製造一腳踢什麼都幹的路子，其設計需要強大的智力支援，製造則需要強大資金後盾，這種一腳踢模式，把半導體搞成了一個智力與資金雙密集，持續被巨頭壟斷的高門檻行業，一般業者幾乎水潑不進。
即使有不怕死的在“幾乎”裡面零星地冒出來，從資本要求低的設計幹起，試圖從寡頭那裡分杯羹，也是活在有上頓沒下頓的不安中。他們搞不起製造廠，只能租借大公司的產能，大公司不忙就租給他們，忙起來就不租了，而且還經常偷竊或雷同他們的設計。
要是有一家能替我們保護好商業秘密，不跟我們搶創意搶生意，專門説明搞製造的半導體工廠就好了——艱難求存的晶片設計公司們都在這麼想。
張忠謀也是這麼想的。不同的是，他決定讓自己成為那個專門搞製造的人。
投資這麼大，只去搞製造，誰能給你那麼大而且穩定的訂單？這在當時是個瘋狂的想法，但張忠謀堅信半導體設計和製造一定會產業細化與分工，因為這樣的好處顯而易見：設計的可以更專注設計，製造的可以更專注製造，進而合力推動行業更高更快更繁榮。如果行業繁榮，訂單就不是問題。
6
真正重新開始，張忠謀還是經歷了相當的低潮。
首先是人才難找，尤其一將難求。
要幹世界級的事，自然要世界級的人。臺灣當時沒有這種人，他就到國際上找。那時的半導體圈子不大，有大能耐的，要麼是他過去的對手，要麼是他過去的下屬。對手比較難搞，他從下屬找起。
他找到包括英特爾一位副總裁在內的幾位老部下說，兄弟們，來臺灣跟我一起改變半導體產業吧。這些人看好他，卻不看好臺灣，也不看好他搞“製造代工”這個餿主意。好一番努力之後，他才把通用電氣半導體總裁戴克挖來做了總經理。
班子和廠子好不容易建起來了，真正的考驗卻才開始：訂單從哪裡來？
訂單不好來啊。
臺灣是一片荒原，還得回頭去求美國佬。一些專業的設計公司比較痛快，但他們規模不大，喂不飽台積電的產能。那就去勸那些又搞設計又搞製造的大公司，給點製造訂單過來吧——這個就比較難了。
這些人根本不把張忠謀發明的代工模式放在眼裡，另外，他們也對張忠謀心存芥蒂，把你喂飽了你反過來打我，這合適嗎？最後一個更可怕，那時的半導體也是行情低迷，這些大公司就算相信他的模式，也是“地主家也沒有餘糧啊”。
差不多一年，台積電派到美國搶單子的人，每次跟張忠謀彙報，都是首先一句“我的方向正確”，然後就“但是”了。再一再二的“但是”下來，張忠謀也“捉雞”，但只要往辦公室一坐，他的信念就又澎湃起來，把“但是”換成了“堅持”。
只堅持了一年，張忠謀的第一個勝利就來了。
這是個偉大的勝利。
1988年，張忠謀和戴克一起，通過私人交情把老朋友、也可以說是老對手——剛剛上任英特爾總裁的格魯夫，連哄帶騙地弄到臺灣參觀了台積電。
新官上任的格魯夫正大刀砍掉儲存器業務，向電腦處理器（CPU）業務轉型，並制定出宏偉目標：要做出最強大的CPU，去創造和引領消費者對電腦的需求，進而從電腦廠商的配件商成為掌握電腦產業的主人。
張忠謀吃准了格魯夫要轉型就必然集中火力搞研發設計的心思，努力說服他：老兄啊，你應該把一些製造業務交給我們，這樣才能騰出更多精力去搞CPU啊，而且大表忠心與決心：我們的廠就是你自己的廠，一樣一樣的，甚至更好。
格魯夫知道張忠謀看穿了他，但更認同其想法。隨後，英特爾對台積電的製造進行了認證。再隨後，台積電通過認證，拿到了英特爾的訂單。
在英特爾這張世界通行證的助力下，台積電開始了高歌猛進的發展，連連成為臺灣最賺錢的公司，直到成為全球最賺錢的半導體企業。
7
台積電的成功，首先是選對了路子。
任何產業大到一定程度，都會有一個繼續分工與細化的過程，並培育出新的行業龍頭。張忠謀不但以前瞻和遠見，抓住半導體產業分工細化的機會，而且是親自締造了這個機會。
因為有了台積電製造代工的支援，越來越多無力搞製造的半導體設計公司，有如雨後春筍般地冒出來，他們依託製造代工的後盾，眾星拱月地推動整個行業大踏步地向前走，也源源不斷地給了台積電訂單，進而讓設計與製造雙贏。
微處理器廠商AMD就是個例子。
AMD沒有雄厚的實力去搞製造，如果一腳踢肯定無法跟英特爾競爭，但它專注研發設計，用台積電彌補製造的不足，硬是活生生地跟英特爾纏鬥至今。
不光是AMD，包括高通、蘋果也都是受益了張忠謀代工製造的模式，正是有了台積電強大的製造能力，他們才得以聚焦研發設計並快速成長。
著名管理學教授邁克爾·波特，也盛讚張忠謀不是創辦了一個企業，而是創造和成就了兩個產業：專業的半導體製造代工產業、專業的半導體設計產業。
對臺灣而言，台積電則讓其從半導體荒原變成全球半導體重鎮。模仿台積電代工的台聯電、背靠台積電搞設計的聯發科，都是其中的典型。
一出手就做到世界最極致，然後持續研發、技術投入並規模擴張，建立起外人望洋興嘆的護城河，則是台積電持續領先的核心原因。
張忠謀一開始就在按世界頂尖科技水準操作臺積電。當年，英特爾認證時一口氣提出了200多個刁鑽的問題，台積電24小時不眠不休地克難攻關，所以才把單子搞定。2016年，台積電的研發費用超過22億美元，而且這麼大的投入，只為製造技術這一件事。
但代工是有人給你單子才會有生意，因而你的技術多半是跟著客戶走。跟著走，你可能就落後最先進一步。當台積電成功後，不少人也打起製造代工的主意，甚至希望取代其地位。這些因素綜合起來，一度也讓台積電處於被動。
如何走向主動？張忠謀給出四個辦法：鎖定客戶、堅守陣地、設置障礙，永遠創新。具體到技術上就是，不等客戶招呼我、需要我，我就先按自己對行業趨勢的預測，把更領先的技術搞出來，然後用這個“更領先”讓你主動選擇我，繼而依賴我，最後離不開我。
這種緊跟甚至領著半導體產業走的技術變革，不但讓台積電獲得持續成功，高利潤，還讓台積電推動行業大跨步發展。最近這些年，移動智慧浪潮是半導體產業的核心增長極，台積電正是最重要的推動者。東、西半球引領智慧手機晶片設計的兩大巨頭——高通與聯發科，都是靠它的製造迅速崛起的。
8
張忠謀認為，企業成功的關鍵，在於方向、策略對了以後，雇對的有能力的人，把好的正確的理念灌輸給他們，讓他們相信你的方向，讓他們去做。
策略既定之後，追求完美，鐵腕強勢，是張忠謀一貫的作風。他不容下屬不思進取，更不會在你咬牙堅持時同情說，哎呀，這麼辛苦啊，那算了，慢慢來吧。在台積電，不少人跟張忠謀開會，進門前是要深呼吸、壓壓驚的，甚至有人帶著藥上陣。他認為錯誤的報告，會直接給你摔到地上。
捨得分錢分利，則是張忠謀這麼強悍，還有人拼命跟他幹的原因。早年，他就爭取到董事會每年撥出利潤的20%作為員工紅利。2013年，他還廢除以股票形式發放分紅的規定，改為100%用現金。除常規性激勵，每個重要戰役，張忠謀也都採取特別措施重賞勇夫，比如“夜鶯計畫”，所有加入該計畫的員工，都是底薪加30%、分紅加50%。
台積電領跑的很長時間內，真正讓張忠謀操心或者擔心的，已不是產業佈局這些事，而是另外的大問題。他曾說——任何組織，領導人都是最重要的因素。
在華商韜略第一次采寫張忠謀的2005年，74歲的他就開始了交班：辭去台積電總執行長職務，並任命跟隨自己多年的得力幹將蔡力行接任，但這次交班最終讓他 失望並以失敗告終。
2008年金融海嘯期間，蔡力行不但未能領導台積電應對好形勢，甚至還一度滑向深淵。2009年第一季，台積電的營業收入比上一季跌了差不多40%，毛利率跌到20%以內。更慘的是，整整一季，台積電的產能利用只有4%。
張忠謀受不了這個，於是動議董事會，罷免了蔡力行，將權柄重新收回自己的手中。而據臺灣媒體報導，真正讓他下決心的，並不是業績不好，而是蔡力行解決問題的辦法。甚至，他是因為接到一封被辭退員工的父親寫給他的信。
台積電長期推行一項人力優化計畫，每年針對績效考核最後4%的員工特別管理。蔡力行上任後，漸漸將這項原本旨在提高人力素質的制度，變成將最後5%員工“自願離職”的“變相裁員”，甚至還為達到裁員目標，簡單粗暴執行的形式主義。
張忠謀接到的那封信中，一位被辭退員工的父親懇請他不要裁掉自己的兒子。一番調查後，張忠謀瞭解到這位元已服務台積電10多年的員工一直表現優異，還曾進入前10%的獎勵計畫。這次是部門為了必須完成“淘汰”5%的任務，所以因為妻子懷孕，需要處理很多家務，而被主管加入到淘汰的名單。
人才和團隊素來是張忠謀最關心的事，交班之後他也曾專門叮囑蔡力行和人力資源負責人，裁員必須經過他的同意。但現在，他毫不知情，員工就這樣被強制裁員，而且還是假借考核、實為裁員，有違誠信原則的錯誤做法。
誠信，是張忠謀在台積電強調的第一倫理。
於是，毫無商量餘地，他把蔡力行撤掉了。甚至是，在瞭解到真相後的10分鐘內，就做出了決定。
再上前線之後，張忠謀成功在危險中找到機遇，通過大手筆投入研發向移動智慧火速推進，開啟了台積電與手機晶片設計商共同領著智慧手機快速發展的時代，也為台積電贏得了嶄新的未來——蘋果大單的關鍵戰役，就是從那時開打。
但歲月不饒人，轉眼已是80多歲的人了，這個棒還得交下去。
於是，2013年，張忠謀再一次交班，提拔幹將劉德音與魏哲家同時出任台積電總經理暨共同執行長，也讓台積電進入“兩個執行長”的時代。
被問到為何這樣安排時，張忠謀回答，要領導這樣一家公司，一個人是不行的，至少要兩個到三個，並強調最終還是董事長最大，董事長只能有一個。
9
帶著“兩個執行長”的計畫，張忠謀正式告別。6月5日，台積電完成董事全面改選，劉德音接任董事長，魏哲家擔任總裁，台積電進入平行領導時代。
後張忠謀時期，台積電能否延續曾經的強勢，世界半導體格局又將發生怎樣的變化？一切仍有待時間去檢驗。
不論台積電後續發展如何，都不會再影響張忠謀在全球科技界的地位。不過對於這些，他本人並不是很在意。“老實說，榮耀也是過眼雲煙，鼓掌很快就會停止，這種情形，我看得很多。”
在創造並成就一個產業後，87歲的張忠謀揮手告別。這位曾經的文藝青年，將回歸過往的生活：“將把餘年保留給自己和家庭”，讀書、寫書、打牌、旅遊。
- END -
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下一步做什麼都還沒有想到，我何以對父母？對我新婚不久的妻？”3
成為大人物之後，張忠謀曾把麻省博士落榜說成一生最大的幸運。但在當時，這卻是他人生最大的打擊。
張忠謀決定找工作時，在美國大公司出頭的中國人少之又少。帶著雪恥的狠心，張忠謀把簡歷一封封地寄給了理想中的大公司，兩個月內，他獲得了4家公司的工作機會。其中兩家令他滿意，一是福特汽車，專業對口，待遇也好；另一是名為“希凡尼亞”的半導體公司，公司不知名，但待遇更高——比福特高出一美金。
張忠謀覺得這不是錢的問題，是價值和尊嚴的問題。於是，他自信滿滿地去討價：“我恭敬地說，我很想來福特，但另一家公司的月薪比福特高，可不可以請你們考慮提高起薪？”
結果，那個面試時跟他談笑風生的人事專員，態度180度大轉彎：我們這兒不討價還價。
這一作，讓本來已經打定主意去福特的張忠謀覆水難收了。掛完電話他只能是，別了，福特先生。
1955年5月，年輕氣盛的張先生，一氣之下，去了多給他一塊美金的“希凡尼亞”，一腳踏入半導體產業，並一路走到今天。
這也讓他在後來屢生感歎：“人生的轉捩點，有時竟是這麼的不可預期！短短的一個電話，加上一時衝動的青年感情，就讓我和半導體結了一生的緣！”
半導體是張忠謀完全陌生的領域，他回憶稱研讀《半導體之電子與洞》，“有如讀荷馬古詩一樣的困難，但還是一字、一句、一段慢慢地讀，讀了又想，想了又讀。”
讀了想，想了讀還是不懂的，張忠謀就去請教一個幾乎夜夜喝酒，但很懂半導體的人。“不學他喝酒，學他怎麼搞半導體。”學完之後，再繼續學習行業內最新、最權威的學術成果、論文或動態資訊。
張忠謀的厲害在於學東西快，更厲害的是善於舉一反三，一通百通，學以致用，用中繼續學。
進公司不到一月，他就捯飭出一個提高生產良率的小成績並被全公司推廣。這讓他很受鼓勵：“學校外面的世界，並非那麼充滿荊棘。”
之後，張忠謀被提拔為非正式的小主管，手下也有了4個小兵。但這4個小兵中的兩個，讓他又一次意氣用事，犯下外人看來不值當，也不應該的錯。
新來的外行上司因為公司一直燒錢，要他辭退這兩個勤奮上進的小兵，他不服，也不能把上司說服，於是負氣走了人。然而事實證明，他又一次負氣對了。
離開希凡尼亞後，帶著在半導體產業的小資歷，張忠謀加入到另一家公司——德州儀器（下稱：德儀）。
4
德儀當時還小，但在張忠謀進入之前，已通過發明矽電晶體改寫了半導體市場的格局。
在德儀，張忠謀真正感受到了美國科技公司的創新力量：“‘疲倦’簡直是聽不到的形容詞。加班是不成文的規定，而且全都是自願，也沒有什麼加班費。‘失敗’從不被接受；‘挫折’可被理解，甚至同情。但受挫折者必須振作重來，如再有挫折，再重來，直到成功為止，大家一起賭，一起輸，一起贏，一起往前拼。”
身處此境，張忠謀立即成了工作狂，還一進去就立下一大功。當時，德儀替IBM生產著四個電晶體，其中一顆電晶體在IBM生產的良率達到10%，但到了德儀，做出來的基本上都成了垃圾。張忠謀點子很正，被安排來搞定這最難的一顆。
在“每天早上8點上班，直到半夜第三班開始後才回家”的努力下，他讓產品良率最高達到驚人的20%，也贏得“27歲人生中最喜悅的一天”，獲得人生中第一個正式管理職位：鍺開發部門經理。
主導了半導體產業諸多技術革命的張忠謀，到今天依然算不上技術專家，他走的，是領導技術專家，驅動技術變革的路子。這個小經理則是重要的開始。
張忠謀走上管理崗位時，他的一個同事也正默默地幹著一件驚天動地的大事。
加入德儀不久，張忠謀就認識了這位元身材出奇的高，瘦削，而且擁有巨大頭顱的老兄，並很快成為無話不談的好基友。他們經常一起喝咖啡，聊天。
交談中，這老兄告訴張忠謀，自己正計畫把好幾個電晶體、兩極體，加上電阻，組成一個線路放在同一顆矽晶片上，並且跟張忠謀得瑟，公司最大的老大對他這個想法也很贊，然後問張忠謀怎麼看？
張忠謀不怎麼看，也看不出什麼名堂。
此時獨立做個電晶體都非常困難的他，覺得這位老兄的宏偉計畫，簡直是“匪夷所思，不切實際。”
讓他意外的是，過了一段時間，這位老兄真的做出來了，還饒有興致地顯擺了一番。有點被震到的張忠謀，為這老哥感到高興，但也替他操心：就算弄出來，又有什麼用呢？離實際應用是那麼的遙遠。
但最後，這件事讓張忠謀徹底被震撼了。
當他正式獲悉這位老兄已獲得了最後的成功時，這件事情已經震撼了整個半導體世界。
這位老兄就是改變了世界半導體產業的傑克·基比（Jack Kilby）。當他希望張忠謀欣賞自己的創意時，他事實上是在讓張忠謀見證人類科技的重大進程——眼睜睜地看著世上第一個積體電路誕生。
後來，傑克·基比因此獲得了諾貝爾物理學獎。被認為和他同時搞出了積體電路的另一位大仙諾伊斯，則在此後帶著一個叫摩爾的同事，創辦了英特爾公司，快速在電子業掀起一股股驚濤駭浪的革命。
這件事，讓張忠謀深深地領教了前瞻技術的力量，這些在他當時看來跟自己不太有關的人和事，也都通通在後來，成了他事業和人生中最重要的部分。
1961年春天，張忠謀再次贏得好機運。
“總經理召見我，誇了我一番，說我有足夠潛力角逐未來全公司研發副總裁之職。”走出總經理辦公室後，張忠謀得到了一個公司從來沒有給過別人的機會，支全薪去讀博士，公司負擔一切學雜費。
之後，張忠謀通過了半導體業內第一學府斯坦福大學電機系的博士考試。“在麻省理工落第的恥辱終於洗刷，這又是人生中喜悅的一天！”
1964年初，取得學位並回到德儀的張忠謀，被提升為鍺電晶體研發經理，統領將近3000人的隊伍，鬥志昂揚地朝著心中的殿堂狂奔。
方才33歲的他，收入達到美國的中上階級，在哈佛、麻省、斯坦福三大世界著名學府讀過書，並受到公司最高領導的信任和賞識。春風拂面中，他覺得自己的未來，如同德州一望無際的大平原，無限寬廣。
5
41歲那年，張忠謀登上了新高峰。
他成了“德儀”統領3萬多員工和全球半導體業務的副總裁，也是這個世界500強企業的第三號人物，以及美國大公司職位最高的華人。
之後，世界半導體產業迎來了中國人Morris Chang（張忠謀英文名）參戰、發起戰爭，並不斷贏得戰爭的新時代。
其時，被諾伊斯和摩爾飛速壯大的英特爾，已是德儀半導體業務最強勁的對手。坊間甚至傳聞，英特爾已把張忠謀當政視為擊敗“德儀”半導體的最佳時機。
而張忠謀則是另外的想法：他要打掉英特爾的威風！
記憶體是英特爾當時最強的業務，並且已經做到世界最大，但張忠謀卻決定，就從英特爾的記憶體開打。
他不但決定大幹記憶體業務，而且決心奪下英特爾在記憶體領域的世界第一。這個目標嚇到了德儀的寶寶們，但張忠謀態度堅決地推進。他的看法是，混科技產業的大企業，一旦決定去幹一件事，就非得幹成世界第一不可。只有這樣才有可能掌握主動權並獲得理想的利潤，否則，就只能是賠錢或陪跑。
當時，整個市場以及英特爾的主力產品都是1K，為了奪第一，張忠謀開足馬力，痛下血本，直接從4K產品開打。這個大膽決策遭到很強烈的反對，但他以更強的力量勇往直前。結果，4K新品出來不久，“德儀”就把英特爾打成了手下敗將。此後，英特爾在記憶體市場的輝煌便一去不復返，直到徹底退出。
不做第二，只做第一。你出一，我不出一，而是直接跳空高開、一劍封喉，打天牌，這也是張忠謀在科技界打贏關鍵戰爭的核心制勝策略。
為了保住德儀的絕對優勢，張忠謀顛覆性地革命掉了高科技不能討價還價的老規矩，主動發起一輪又一輪的價格戰，打得產業同行們一聽德儀就一腦門子的汗，甚至主動認敗。
張忠謀跟客戶簽訂協定：每當公司開發出新產品，他就以每季降價10%的幅度往下跳水，而且說到做到，虧本也堅持。這一策略一箭雙雕，既打擊對手，也讓他逼迫德儀以生死時速加快產品和技術反覆運算，持續鞏固技術競爭力。德儀在此間推出的諸多最新半導體制程，也迅速席捲全球，不但佔有世界50%以上的市場，更成為引領產業向前的標準。
靠著技術、價格上一輪又一輪的進攻，執掌德儀半導體業務的將近10年裡，世界半導體市場上，只要是張忠謀主打的戰爭，除了他自己，沒有別人可以凱旋。德儀在半導體領域的“世界第一”也始終被他緊緊握在手裡。業內權威媒體則將張忠謀形容為：“掀起全球半導體大戰，讓競爭對手發抖的人。”
德儀的威武下，張忠謀肇始的大跨步的技術創新，自殺式的價格戰策略，也逐漸成為整個科技業的新打法。包括英特爾總裁格魯夫，這位曾多次當著張忠謀的面表示自己絕不接受降價策略的偏執狂，也最終放棄偏執，接受現實，加入價格戰陣營。
1978年，有著輝煌戰績的張忠謀，被加大力度向消費性電子產品轉型的德儀安排了新工作：出任德儀消費電子集團總經理。德儀原本希望他在半導體之外再造一個消費電子王國，但這卻是一個錯誤的決定。
因為張忠謀從內心不認同德儀的轉型戰略，他堅信半導體才更有發展前景，甚至經常大聲疾呼德儀應該加大半導體投資，進而與一門心思要搞消費電子的集團新總裁菲伯格格不入，也逐漸萌生了退意。
1983年，張忠謀在悶悶不樂中離開了德儀。離職的消息一傳出，很多新工作便找了上門。再三考慮後，他選擇了前往紐約，出任通用器材的總裁。
但當時，他已是52歲的人，重複職業經理人的道路顯然只是“可接受，不愉悅，更不刺激”。在他心中，他還需要一個其他意義上的嶄新開始。
不久，這個開始就來了。1987年，56歲的張忠謀在臺灣重新出發：“當我辦一個半導體公司，當然要它長期繁榮。那只有一條路——世界級。”
台積電就此誕生。
張忠謀創辦台積電的成功，來自他在半導體業征戰多年之後的觀察力、思考力和執行力。最重要的是，改變現狀、重塑未來的判斷力、想像力。
當時，全世界看得見的半導體公司，走的都是晶片設計與製造一腳踢什麼都幹的路子，其設計需要強大的智力支援，製造則需要強大資金後盾，這種一腳踢模式，把半導體搞成了一個智力與資金雙密集，持續被巨頭壟斷的高門檻行業，一般業者幾乎水潑不進。
即使有不怕死的在“幾乎”裡面零星地冒出來，從資本要求低的設計幹起，試圖從寡頭那裡分杯羹，也是活在有上頓沒下頓的不安中。他們搞不起製造廠，只能租借大公司的產能，大公司不忙就租給他們，忙起來就不租了，而且還經常偷竊或雷同他們的設計。
要是有一家能替我們保護好商業秘密，不跟我們搶創意搶生意，專門説明搞製造的半導體工廠就好了——艱難求存的晶片設計公司們都在這麼想。
張忠謀也是這麼想的。不同的是，他決定讓自己成為那個專門搞製造的人。
投資這麼大，只去搞製造，誰能給你那麼大而且穩定的訂單？這在當時是個瘋狂的想法，但張忠謀堅信半導體設計和製造一定會產業細化與分工，因為這樣的好處顯而易見：設計的可以更專注設計，製造的可以更專注製造，進而合力推動行業更高更快更繁榮。如果行業繁榮，訂單就不是問題。
6
真正重新開始，張忠謀還是經歷了相當的低潮。
首先是人才難找，尤其一將難求。
要幹世界級的事，自然要世界級的人。臺灣當時沒有這種人，他就到國際上找。那時的半導體圈子不大，有大能耐的，要麼是他過去的對手，要麼是他過去的下屬。對手比較難搞，他從下屬找起。
他找到包括英特爾一位副總裁在內的幾位老部下說，兄弟們，來臺灣跟我一起改變半導體產業吧。這些人看好他，卻不看好臺灣，也不看好他搞“製造代工”這個餿主意。好一番努力之後，他才把通用電氣半導體總裁戴克挖來做了總經理。
班子和廠子好不容易建起來了，真正的考驗卻才開始：訂單從哪裡來？
訂單不好來啊。
臺灣是一片荒原，還得回頭去求美國佬。一些專業的設計公司比較痛快，但他們規模不大，喂不飽台積電的產能。那就去勸那些又搞設計又搞製造的大公司，給點製造訂單過來吧——這個就比較難了。
這些人根本不把張忠謀發明的代工模式放在眼裡，另外，他們也對張忠謀心存芥蒂，把你喂飽了你反過來打我，這合適嗎？最後一個更可怕，那時的半導體也是行情低迷，這些大公司就算相信他的模式，也是“地主家也沒有餘糧啊”。
差不多一年，台積電派到美國搶單子的人，每次跟張忠謀彙報，都是首先一句“我的方向正確”，然後就“但是”了。再一再二的“但是”下來，張忠謀也“捉雞”，但只要往辦公室一坐，他的信念就又澎湃起來，把“但是”換成了“堅持”。
只堅持了一年，張忠謀的第一個勝利就來了。
這是個偉大的勝利。
1988年，張忠謀和戴克一起，通過私人交情把老朋友、也可以說是老對手——剛剛上任英特爾總裁的格魯夫，連哄帶騙地弄到臺灣參觀了台積電。
新官上任的格魯夫正大刀砍掉儲存器業務，向電腦處理器（CPU）業務轉型，並制定出宏偉目標：要做出最強大的CPU，去創造和引領消費者對電腦的需求，進而從電腦廠商的配件商成為掌握電腦產業的主人。
張忠謀吃准了格魯夫要轉型就必然集中火力搞研發設計的心思，努力說服他：老兄啊，你應該把一些製造業務交給我們，這樣才能騰出更多精力去搞CPU啊，而且大表忠心與決心：我們的廠就是你自己的廠，一樣一樣的，甚至更好。
格魯夫知道張忠謀看穿了他，但更認同其想法。隨後，英特爾對台積電的製造進行了認證。再隨後，台積電通過認證，拿到了英特爾的訂單。
在英特爾這張世界通行證的助力下，台積電開始了高歌猛進的發展，連連成為臺灣最賺錢的公司，直到成為全球最賺錢的半導體企業。
7
台積電的成功，首先是選對了路子。
任何產業大到一定程度，都會有一個繼續分工與細化的過程，並培育出新的行業龍頭。張忠謀不但以前瞻和遠見，抓住半導體產業分工細化的機會，而且是親自締造了這個機會。
因為有了台積電製造代工的支援，越來越多無力搞製造的半導體設計公司，有如雨後春筍般地冒出來，他們依託製造代工的後盾，眾星拱月地推動整個行業大踏步地向前走，也源源不斷地給了台積電訂單，進而讓設計與製造雙贏。
微處理器廠商AMD就是個例子。
AMD沒有雄厚的實力去搞製造，如果一腳踢肯定無法跟英特爾競爭，但它專注研發設計，用台積電彌補製造的不足，硬是活生生地跟英特爾纏鬥至今。
不光是AMD，包括高通、蘋果也都是受益了張忠謀代工製造的模式，正是有了台積電強大的製造能力，他們才得以聚焦研發設計並快速成長。
著名管理學教授邁克爾·波特，也盛讚張忠謀不是創辦了一個企業，而是創造和成就了兩個產業：專業的半導體製造代工產業、專業的半導體設計產業。
對臺灣而言，台積電則讓其從半導體荒原變成全球半導體重鎮。模仿台積電代工的台聯電、背靠台積電搞設計的聯發科，都是其中的典型。
一出手就做到世界最極致，然後持續研發、技術投入並規模擴張，建立起外人望洋興嘆的護城河，則是台積電持續領先的核心原因。
張忠謀一開始就在按世界頂尖科技水準操作臺積電。當年，英特爾認證時一口氣提出了200多個刁鑽的問題，台積電24小時不眠不休地克難攻關，所以才把單子搞定。2016年，台積電的研發費用超過22億美元，而且這麼大的投入，只為製造技術這一件事。
但代工是有人給你單子才會有生意，因而你的技術多半是跟著客戶走。跟著走，你可能就落後最先進一步。當台積電成功後，不少人也打起製造代工的主意，甚至希望取代其地位。這些因素綜合起來，一度也讓台積電處於被動。
如何走向主動？張忠謀給出四個辦法：鎖定客戶、堅守陣地、設置障礙，永遠創新。具體到技術上就是，不等客戶招呼我、需要我，我就先按自己對行業趨勢的預測，把更領先的技術搞出來，然後用這個“更領先”讓你主動選擇我，繼而依賴我，最後離不開我。
這種緊跟甚至領著半導體產業走的技術變革，不但讓台積電獲得持續成功，高利潤，還讓台積電推動行業大跨步發展。最近這些年，移動智慧浪潮是半導體產業的核心增長極，台積電正是最重要的推動者。東、西半球引領智慧手機晶片設計的兩大巨頭——高通與聯發科，都是靠它的製造迅速崛起的。
8
張忠謀認為，企業成功的關鍵，在於方向、策略對了以後，雇對的有能力的人，把好的正確的理念灌輸給他們，讓他們相信你的方向，讓他們去做。
策略既定之後，追求完美，鐵腕強勢，是張忠謀一貫的作風。他不容下屬不思進取，更不會在你咬牙堅持時同情說，哎呀，這麼辛苦啊，那算了，慢慢來吧。在台積電，不少人跟張忠謀開會，進門前是要深呼吸、壓壓驚的，甚至有人帶著藥上陣。他認為錯誤的報告，會直接給你摔到地上。
捨得分錢分利，則是張忠謀這麼強悍，還有人拼命跟他幹的原因。早年，他就爭取到董事會每年撥出利潤的20%作為員工紅利。2013年，他還廢除以股票形式發放分紅的規定，改為100%用現金。除常規性激勵，每個重要戰役，張忠謀也都採取特別措施重賞勇夫，比如“夜鶯計畫”，所有加入該計畫的員工，都是底薪加30%、分紅加50%。
台積電領跑的很長時間內，真正讓張忠謀操心或者擔心的，已不是產業佈局這些事，而是另外的大問題。他曾說——任何組織，領導人都是最重要的因素。
在華商韜略第一次采寫張忠謀的2005年，74歲的他就開始了交班：辭去台積電總執行長職務，並任命跟隨自己多年的得力幹將蔡力行接任，但這次交班最終讓他 失望並以失敗告終。
2008年金融海嘯期間，蔡力行不但未能領導台積電應對好形勢，甚至還一度滑向深淵。2009年第一季，台積電的營業收入比上一季跌了差不多40%，毛利率跌到20%以內。更慘的是，整整一季，台積電的產能利用只有4%。
張忠謀受不了這個，於是動議董事會，罷免了蔡力行，將權柄重新收回自己的手中。而據臺灣媒體報導，真正讓他下決心的，並不是業績不好，而是蔡力行解決問題的辦法。甚至，他是因為接到一封被辭退員工的父親寫給他的信。
台積電長期推行一項人力優化計畫，每年針對績效考核最後4%的員工特別管理。蔡力行上任後，漸漸將這項原本旨在提高人力素質的制度，變成將最後5%員工“自願離職”的“變相裁員”，甚至還為達到裁員目標，簡單粗暴執行的形式主義。
張忠謀接到的那封信中，一位被辭退員工的父親懇請他不要裁掉自己的兒子。一番調查後，張忠謀瞭解到這位元已服務台積電10多年的員工一直表現優異，還曾進入前10%的獎勵計畫。這次是部門為了必須完成“淘汰”5%的任務，所以因為妻子懷孕，需要處理很多家務，而被主管加入到淘汰的名單。
人才和團隊素來是張忠謀最關心的事，交班之後他也曾專門叮囑蔡力行和人力資源負責人，裁員必須經過他的同意。但現在，他毫不知情，員工就這樣被強制裁員，而且還是假借考核、實為裁員，有違誠信原則的錯誤做法。
誠信，是張忠謀在台積電強調的第一倫理。
於是，毫無商量餘地，他把蔡力行撤掉了。甚至是，在瞭解到真相後的10分鐘內，就做出了決定。
再上前線之後，張忠謀成功在危險中找到機遇，通過大手筆投入研發向移動智慧火速推進，開啟了台積電與手機晶片設計商共同領著智慧手機快速發展的時代，也為台積電贏得了嶄新的未來——蘋果大單的關鍵戰役，就是從那時開打。
但歲月不饒人，轉眼已是80多歲的人了，這個棒還得交下去。
於是，2013年，張忠謀再一次交班，提拔幹將劉德音與魏哲家同時出任台積電總經理暨共同執行長，也讓台積電進入“兩個執行長”的時代。
被問到為何這樣安排時，張忠謀回答，要領導這樣一家公司，一個人是不行的，至少要兩個到三個，並強調最終還是董事長最大，董事長只能有一個。
9
帶著“兩個執行長”的計畫，張忠謀正式告別。6月5日，台積電完成董事全面改選，劉德音接任董事長，魏哲家擔任總裁，台積電進入平行領導時代。
後張忠謀時期，台積電能否延續曾經的強勢，世界半導體格局又將發生怎樣的變化？一切仍有待時間去檢驗。
不論台積電後續發展如何，都不會再影響張忠謀在全球科技界的地位。不過對於這些，他本人並不是很在意。“老實說，榮耀也是過眼雲煙，鼓掌很快就會停止，這種情形，我看得很多。”
在創造並成就一個產業後，87歲的張忠謀揮手告別。這位曾經的文藝青年，將回歸過往的生活：“將把餘年保留給自己和家庭”，讀書、寫書、打牌、旅遊。
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