品牌與價簽決定一切的當下， “理性的克制”所催生的市場， 正加速壯大。
文 / 華商韜略 茱莉
繼咖啡店、餐廳、書店之後， 無印良品（MUJI）再玩跨界：開客棧。 今年1月， 無印良品全球首家酒店“MUJI HOTEL”落戶深圳。
過去38年間， 這家主打“無品牌”、反潮流的零售商， 以極簡主義完成了對目標顧客心智的佔據， 成為全球最具辨識度的品牌之一， 並藉此實現了產品的高附加值。
甚至， 就連其標誌性的“簡樸”， 也被認為是極具“逼格”。
【反潮流的定位】
無印良品， 在日文中意為“無商標的好產品”。
在無印良品的店內， 你很難看到包裝精美的商品：衣服是最簡單的款式，
與大多數宣揚LOGO的品牌截然不同， 創始人堤清二給無印良品的定位， 是反體制的商品。
省去一切過度裝飾， 追求商品的真正價值——這是無印良品從創立起始就已經確立的價值觀。
1980年代的日本， 消費主義盛行， 大牌崇拜風潮成主流。 但另一方面， 人們對消費品的需求已趨飽和， 很多人開始傾向一種“相對克制”的消費觀念。
時任日本西友超市連銷店社長的堤清二， 敏感地洞察到這一變化， 他請來日本知名設計師田中一光， 二人一番合計後， 提出了“無品牌化”的理念：去掉不必要的設計環節，
這一定位看似反傳統， 但實際上是在新的潮流， 準確鎖定目標顧客群。 堤清二判斷， 這種“反體制”， 也是地區經濟高速發展後的必然趨勢。
1980年12月， 無印良品問世。 創立初期， 無印良品僅有40種商品， 包括9種生活用品和31種食品。 由於初創品牌資源能力有限， 其銷售管道也依附于西友食品、日用賣場專櫃以及全家便利店內。
雖然商品乏善可陳， 但是無印良品宣導的自然、簡約、質樸的生活消費觀念， 很快迎合了當時中產人群既想省錢， 又不肯放棄品位的消費需求。
尤其是在1981年， 無印良品推出的兩幅宣傳海報， 直觸目標受眾的心靈：一幅是畫了一個蹣跚爬行的嬰兒，
獨特的廣告訴求， 意在給消費者傳達一種觀念：這是一種重要的生活態度。 這兩張海報被夾在日本的新聞報紙中， 送到了人們的手上。
報紙發行後， 無印良品立刻掀起了一股新的消費風潮。
1983年， 無印良品在東京青山開設第一家直營店。 產品品類仍以日常用品為主， 品種慢慢增至數百種。 不久， 第二家直營店落戶日本大阪。 無印良品開始以“MUJI”的品牌形象展露頭腳。
無印良品在包裝與產品設計上均無品牌標誌， 與其說是一個品牌， 不如說它代表一種簡約自然的生活方式。
在“千篇一律”追求設計的零售業， 無印良品是個奇葩。 但這個奇葩， 卻影響了後來的一眾品牌。
【“文藝范兒”富二代】
堤清二曾說， “無論是企業還是個人， 都要有自己的個性。 ”
創始人的個性， 很大程度上造就了企業的調性。
堤清二1927年出生于日本東京。 父親堤康次郎是日本民政黨議員、眾議院議長， 哥哥是早些年轟動日本的大富豪堤義明——在比爾·蓋茨之前， 堤義明曾兩度登頂《福布斯》世界首富。
出身優渥， 但堤清二生性叛逆。 就讀東京大學時， 他接觸到了馬克思主義學說， 思想和世界觀發生了重大變化， 遂加入了當時的日本共產黨， 並成為學生運動領袖。
作為日本政商的兒子， 堤清二在“與權力搏鬥”中經歷了顛沛流離的生活，
1964年， 父親堤康次郎去世， 弟弟堤義明繼承家業， 堤清二僅僅分得一家百貨商店。 然而， 他以超常的經商意識讓這份家業迅速“增值”：1966年， 堤清二一手創建的西武百貨開始在日本崛起， 其開闢的信用卡、飯店、保險等多種業務， 在當時首屈一指。
到了上世紀80年代， 日本經濟進入鼎盛時期， 西武百貨的發展如日中天， 年營業額雄踞世界首位。 很多人覺得不可思議， 這個曾經寫詩的富二代， 居然在生意場上獲得了巨大成功。
堤清二不是俗套、功利的生意人。 與生俱來的文藝氣質， 對他經營百貨生意起到決定性作用。
無印良品創立之初，堤清二就把“原創設計”當做重頭戲。他拉攏到日本多位知名的設計師，持續給無印良品注入了“原生態”的設計基因。
無印良品曾提出一個全新的設計理念：“這樣就好”，以區別於當時日本流行的“這樣最好”，即在全社會追求奢華中實現“反奢華”。
但在商品開發中，無印良品卻絲毫不將就，反而在設計、原材料、價格等方面都制定了堪稱“變態”的標準。
比如做服裝，要嚴格遵守無花紋、格紋、條紋等設計原則，只允許使用黑白相間、褐色、藍色等色調。無論當年的流行色多麼風行，也不能超出這個標準。這一風格，也被消費者稱為“性冷淡”路線。
無印良品設計師田中一光曾經寫過一條意味深長的廣告語：“簡素並不會對豪華自卑”。
為了確保環保和穿著健康，在原材料的選擇上，無印良品規定不得使用如PVC、特氟隆、甜菊、山梨酸等材料。商品包裝也主要採用透明和半透明材料。
他們認為，對於環保再生材料的重視和使用，以及做到包裝簡化，會讓消費者更容易接受，這使得無印良品從不進行商業廣告宣傳，就獲得了大批擁躉。
依照“精選材料”“精簡工序”“簡化包裝”等品質理念，無印良品在供應鏈上徹底實現了商品生產流程的合理化。用他們自己的話說，做到了“品質不輸于國民品牌，價格上卻便宜三成的商品”。
理念與價值的堅守，最終令無印良品收穫了巨大成功：上世紀90年代，日本泡沫經濟破滅，多數百貨商場持續低迷，無印良品的銷售額卻連續7年實現大幅度增長，在整個零售界異軍突起。
【服務10%的人】
並非所有人都追求極簡主義與“性冷淡”風。對此，無印良品的邏輯是：每10個人中約有1人會認同其品牌理念，那麼公司就可以圍繞這1/10的人，開發他們需要的產品。
為了契合目標受眾的喜好，無印良品投入了精心設計，在細節上獨具匠心。
最有代表性的，就是十幾年前問世的一款CD播放機。它可以掛在家裡的任何一面牆上，外觀看上去和壁掛風扇很相似，獨特之處就是下面有一根拉繩，輕輕一拉，音樂就會響起。
就像氣流從風扇中流出，給人製造一種特別的感官體驗。有消費者稱：它讓懷舊的人找到了與現實流行世界的連接點。
壁掛式CD機的“發明者”深澤直人是日本最著名的工業設計大師，他說這是出於對“人和物之間的關係”深入思考而來的。聽起來玄妙，不過這個經典之作，曾經帶領無印良品在全球掀起了一股日式極簡風格的熱潮。
蘋果副總裁Jonathan Ive曾經坦言，“蘋果產品的設計深受深澤直人的影響”。
無印良品能夠風靡世界，與創始人堤清二的一個重要經營理念有關：“將消費自由還給消費者”，宣導消費者主權。
反映在產品的開發策略上，就是“以滿足生活為第一理念而開發”。
舉個例子：就連最普通的襪子，他們都得遵循人體力學。普通襪子腳面與腳跟之間是120°傾斜，而無印良品則遵循襪子的腳面與腳跟呈90°垂直，才剛剛好。
早在2003年，無印良品曾在日本實施一項“觀察”的開發計畫。設計人員經常去拜訪消費者的住宅，觀察他們的日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每一件商品拍照，進而討論分析：怎麼設計才是最合理的。
“合理的設計，可以讓顧客不至於買了件新東西而很快喜新厭舊。”
2009年，無印良品還專門成立了生活良品研究所。從生活者的角度來捕捉他們的需求，並引導人們從購買奢侈品轉變到挑選符合自己審美觀的商品。
近些年來，無印良品更是“與時俱進”——他們在網上發帖，徵集消費者想要什麼樣的商品，融合消費者的想法，再選出幾種構想讓消費者投票，最後以投票來開發設計。
無印良品的產品說不上出眾，但其對待生活、對待消費者“接地氣”的態度，成為人們前去光顧MUJI的原因。
憑藉獨特的優勢，無印良品在其誕生的前20年中經歷了高速成長，沒有出現一次財務赤字。1999年，無印良品實現了1066億日元的銷售額，淨利潤達133億日元，一度被日本市場稱為“無印神話”。
【巨虧之後的驚天逆轉】
本土化氛圍造就的風格與文化，如何實現有效的海外擴張？為了追尋這個答案，無印良品也曾付出慘痛代價。
上世紀90年代，無印良品開始進行高調的海外擴張。
其第一家海外店鋪開在了倫敦中心商業街，商品均來自日本。1998年，無印良品制定了“4年內歐洲新增50家店鋪”的開店計畫。2000年，無印良品在巴黎盧浮宮地下街也開設了店鋪，一時風光無限。
事業一路高歌猛進的同時，高層卻沒有意識到公司內部潛伏著的危機。
大肆擴張，導致無印良品在2001年遭遇“神話破滅”——首次虧損達10億日元。同年，其積壓庫存產品達100億日元，外界傳言“無印良品的時代要終結了”。
臨危受命的松井忠三就任新社長，啟動改革計畫。
常理來看，企業虧損首先會裁員，或者撤銷不賺錢的部門，抑或清理庫存。但松井忠三卻不認為這是解決問題的根本辦法。他在想：“MUJI品牌成立已有20年，公司‘創新的部分’是不是跟不上客戶的需求了呢？”
為此，他親自探訪了全日本107家直營店，與店長、基層員工一起喝酒聊天，試圖傾聽員工的“真心話”。
得到的結果是，由於開店兇猛，無印良品的產品設計逐漸脫離了顧客，變得毫無特色。
“如果我們不能做出真正好的產品，這些東西對於消費者來講，都是廢品。”松井忠三說。
深究下去，他發現另一個糟糕的現象：以往創始人強調的文化和感性，正在變成“包袱”——整個公司彌漫著“經驗主義”的風氣。“我們只生產自己認為‘好’的東西，顧客未必這樣覺得。”
他迅速領悟到：大企業要靠標準化和制度化，而不能靠純粹的經驗主義。
松井忠三隨即發起創立了一系列規範機制，力圖使無印良品的業務發展和門店管理有章可依，做起來有的放矢。
為避免工作可能帶來的失誤和不規範，無印良品將產品開發、賣場和服務等方方面面全部“指南化”。目的是讓每個員工都知道為什麼工作，工作之後意味著什麼，不僅要拓展他們的視野，還要提高其工作的主觀能動性。
一輪破釜沉舟的改革，最終彙聚成了兩部厚厚的指導手冊：一部是規範店鋪日常運營的《MUJI GRAM》；另一部是指導總部員工工作的《業務標準書》。兩年的實施效果表明：兩部手冊大大提升了無印良品的標準化和運營效率。
2003年，公司業績開始復蘇。從巨虧10億到扭虧為盈，無印良品實現大逆轉，公司內部普遍認為，這一轉變的源頭是兩部“2000頁的工作手冊”。
經歷挫折後，無印良品懂得了克制，擴張變得謹慎、有步驟。
2005年，無印良品在中國上海開設第一家直營店。開店前，日本團隊花了大量時間調研中國市場，研究門店獲利機制以及各種細節落實。這個過程中，無印良品一直不忘遵循的，仍是“站在消費者的角度思考”。
松井忠三的改革此後幾年一直沒有鬆動，“工作手冊”也在不斷更新。他認為，當公司稍有起色時，改革力度如減弱，就會前功盡棄，甚至還會面臨新的風波。
比如在2008-2010年，受全球金融危機影響，無印良品再次出現小幅的增收減益，同時還存在“由於過度追求修身設計潮流，公司被迫陷入了與優衣庫同台競技的局面”。
這一次，公司上下齊心協力，思考如何提高商品的差異化競爭力，最後決定押注原材料上——從印度和埃及等國進口高檔有機棉，開發“消費者追求安全性需要（即健康環保型）的產品”，再度實現了業績提升。
到2015年，無印良品一舉創下了營收1410億日元的最佳紀錄。
近幾年，隨著零售業態的多樣化發展以及商業綜合體迅速崛起，無印良品與ZARA、H&M、優衣庫等快時尚品牌幾乎以齊頭並進之勢，加快了開店的步伐。
截至目前，無印良品在全球開設的門店已達800多家，海外門店數量以460家之多佔據一半（超過日本本土的424家），而在中國的門店就有210家。
無印良品的商品種類，從最初的40種已拓展到今天的7000多種，每季都有大量新品推出——如此全品類的擴張，讓無印良品變成十足的“雜貨鋪”。不過，集團仍然堅持“只服務喜歡MUJI的人”。
【中國膜拜者】
伴隨著擁躉的追捧，MUJI品牌也在中國遇到一個嚴峻挑戰：模仿者越來越多。
名創優品、網易嚴選從它身上汲取了不少精華。特別是網易嚴選，明確宣稱“產品來自為無印良品代工的工廠”。出自“同樣的材質、同樣的製造商”，價格卻比無印良品便宜一半。
同時，相比于無印良品的線下體驗優勢，網易嚴選也已經佈局線下門店。
另一個勁敵，則來自小米——雷軍早在幾年前，就高喊要做“科技界的無印良品”。近兩年開始大肆鋪陳的“小米之家”，以及近日登陸南京的“小米有品”全球首家旗艦店，均是無印良品式簡約路線。
這些電商平臺湧入線下，依靠價格對無印良品形成衝擊之勢，後者面臨的競爭壓力越來越大。
今年3月中旬，無印良品在華宣佈第8次降價。業界就此感慨：面對模仿者“圍剿”之勢，無印良品“妥協”了嗎？
事實上，作為一個日本零售品牌，無印良品在日本本土是“國民品牌”，走平價路線，但是來到了中國，反而成為中產人群追逐生活方式的代表符號，價格也並不那麼“親民”，有些商品甚至比同類中國品牌貴出不少。
在市場競爭背景下，消費者也會日趨分流，回歸大眾需求的定位本身，因此，無印良品的售價下調也是明智之舉。
反過來看，較之無印良品在全球奠定的極簡主義美學風格和經營哲學，國內追隨者們能否做到真正的“原創”，達到無印良品的品牌深度，還得打個問號。
無印良品一位中方負責人曾對媒體講過一個有趣的故事：
多年前，無印良品開發的一款產品銷量很好，被日本一家公司抄襲並商用，無印良品將對方告上法庭。在訴訟時，無印良品將產品設計想法一一詳述之後，法官卻認為“沒有任何特殊之處”，因此被告方“不構成侵權”。
官司雖敗，他們卻很慶倖：“無印良品將產品做到了最自然的返璞歸真。”而那家模仿無印良品的日本公司卻在幾年後倒閉。
對於早已經習慣模仿（或抄襲）的中國品牌來說，模仿容易，最怕的是學得“形似而神不似”。
面對競爭壓力，通過降價走近大眾的同時，“雜貨鋪”無印良品也開始調整經營策略，延伸產品品類。
2015年12月，無印良品世界級的旗艦店在上海淮海中路開業。與以往有所不同，店內出現了咖啡店。3年後的今天，深圳的MUJI HOTEL酒店中，更是集合了MUJI Diner、MUJI BOOKS、Found MUJI、OPEN MUJI等多種業態，將餐飲、圖書、講座等多種形式包攬其中。
無印良品希望讓自己成為一個“販賣生活方式”的品牌。但無論怎麼跨界，其核心理念都是“過分的繁華和奢侈不會帶來幸福，簡單就好。”
靠著這一點，無印良品成功實現了自己的文化輸出，成為一種“現象”。
這個現象依舊與當今時代格格不入。個性、張揚、自我爆棚感，奢華、高價、講求品牌……這些特點，在經濟高速增長的中國體現得尤為明顯。
過去幾年，中國一直是世界最大的奢侈品消費國，未來的市場空間還會成倍增長。在全民追求品牌與“價簽”的同時，一批人也對此產生了強烈的抵觸情緒，這與曾經日本的市場消費市場如出一轍。
中產們正追求“極簡主義”，遵循理性的克制，這一潛在潮流，不僅是零售企業的機會，也是更多行業需要思考的問題。
——END——
圖片均來自網路
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無印良品創立之初，堤清二就把“原創設計”當做重頭戲。他拉攏到日本多位知名的設計師，持續給無印良品注入了“原生態”的設計基因。
無印良品曾提出一個全新的設計理念：“這樣就好”，以區別於當時日本流行的“這樣最好”，即在全社會追求奢華中實現“反奢華”。
但在商品開發中，無印良品卻絲毫不將就，反而在設計、原材料、價格等方面都制定了堪稱“變態”的標準。
比如做服裝，要嚴格遵守無花紋、格紋、條紋等設計原則，只允許使用黑白相間、褐色、藍色等色調。無論當年的流行色多麼風行，也不能超出這個標準。這一風格，也被消費者稱為“性冷淡”路線。
無印良品設計師田中一光曾經寫過一條意味深長的廣告語：“簡素並不會對豪華自卑”。
為了確保環保和穿著健康，在原材料的選擇上，無印良品規定不得使用如PVC、特氟隆、甜菊、山梨酸等材料。商品包裝也主要採用透明和半透明材料。
他們認為，對於環保再生材料的重視和使用，以及做到包裝簡化，會讓消費者更容易接受，這使得無印良品從不進行商業廣告宣傳，就獲得了大批擁躉。
依照“精選材料”“精簡工序”“簡化包裝”等品質理念，無印良品在供應鏈上徹底實現了商品生產流程的合理化。用他們自己的話說，做到了“品質不輸于國民品牌，價格上卻便宜三成的商品”。
理念與價值的堅守，最終令無印良品收穫了巨大成功：上世紀90年代，日本泡沫經濟破滅，多數百貨商場持續低迷，無印良品的銷售額卻連續7年實現大幅度增長，在整個零售界異軍突起。
【服務10%的人】
並非所有人都追求極簡主義與“性冷淡”風。對此，無印良品的邏輯是：每10個人中約有1人會認同其品牌理念，那麼公司就可以圍繞這1/10的人，開發他們需要的產品。
為了契合目標受眾的喜好，無印良品投入了精心設計，在細節上獨具匠心。
最有代表性的，就是十幾年前問世的一款CD播放機。它可以掛在家裡的任何一面牆上，外觀看上去和壁掛風扇很相似，獨特之處就是下面有一根拉繩，輕輕一拉，音樂就會響起。
就像氣流從風扇中流出，給人製造一種特別的感官體驗。有消費者稱：它讓懷舊的人找到了與現實流行世界的連接點。
壁掛式CD機的“發明者”深澤直人是日本最著名的工業設計大師，他說這是出於對“人和物之間的關係”深入思考而來的。聽起來玄妙，不過這個經典之作，曾經帶領無印良品在全球掀起了一股日式極簡風格的熱潮。
蘋果副總裁Jonathan Ive曾經坦言，“蘋果產品的設計深受深澤直人的影響”。
無印良品能夠風靡世界，與創始人堤清二的一個重要經營理念有關：“將消費自由還給消費者”，宣導消費者主權。
反映在產品的開發策略上，就是“以滿足生活為第一理念而開發”。
舉個例子：就連最普通的襪子，他們都得遵循人體力學。普通襪子腳面與腳跟之間是120°傾斜，而無印良品則遵循襪子的腳面與腳跟呈90°垂直，才剛剛好。
早在2003年，無印良品曾在日本實施一項“觀察”的開發計畫。設計人員經常去拜訪消費者的住宅，觀察他們的日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每一件商品拍照，進而討論分析：怎麼設計才是最合理的。
“合理的設計，可以讓顧客不至於買了件新東西而很快喜新厭舊。”
2009年，無印良品還專門成立了生活良品研究所。從生活者的角度來捕捉他們的需求，並引導人們從購買奢侈品轉變到挑選符合自己審美觀的商品。
近些年來，無印良品更是“與時俱進”——他們在網上發帖，徵集消費者想要什麼樣的商品，融合消費者的想法，再選出幾種構想讓消費者投票，最後以投票來開發設計。
無印良品的產品說不上出眾，但其對待生活、對待消費者“接地氣”的態度，成為人們前去光顧MUJI的原因。
憑藉獨特的優勢，無印良品在其誕生的前20年中經歷了高速成長，沒有出現一次財務赤字。1999年，無印良品實現了1066億日元的銷售額，淨利潤達133億日元，一度被日本市場稱為“無印神話”。
【巨虧之後的驚天逆轉】
本土化氛圍造就的風格與文化，如何實現有效的海外擴張？為了追尋這個答案，無印良品也曾付出慘痛代價。
上世紀90年代，無印良品開始進行高調的海外擴張。
其第一家海外店鋪開在了倫敦中心商業街，商品均來自日本。1998年，無印良品制定了“4年內歐洲新增50家店鋪”的開店計畫。2000年，無印良品在巴黎盧浮宮地下街也開設了店鋪，一時風光無限。
事業一路高歌猛進的同時，高層卻沒有意識到公司內部潛伏著的危機。
大肆擴張，導致無印良品在2001年遭遇“神話破滅”——首次虧損達10億日元。同年，其積壓庫存產品達100億日元，外界傳言“無印良品的時代要終結了”。
臨危受命的松井忠三就任新社長，啟動改革計畫。
常理來看，企業虧損首先會裁員，或者撤銷不賺錢的部門，抑或清理庫存。但松井忠三卻不認為這是解決問題的根本辦法。他在想：“MUJI品牌成立已有20年，公司‘創新的部分’是不是跟不上客戶的需求了呢？”
為此，他親自探訪了全日本107家直營店，與店長、基層員工一起喝酒聊天，試圖傾聽員工的“真心話”。
得到的結果是，由於開店兇猛，無印良品的產品設計逐漸脫離了顧客，變得毫無特色。
“如果我們不能做出真正好的產品，這些東西對於消費者來講，都是廢品。”松井忠三說。
深究下去，他發現另一個糟糕的現象：以往創始人強調的文化和感性，正在變成“包袱”——整個公司彌漫著“經驗主義”的風氣。“我們只生產自己認為‘好’的東西，顧客未必這樣覺得。”
他迅速領悟到：大企業要靠標準化和制度化，而不能靠純粹的經驗主義。
松井忠三隨即發起創立了一系列規範機制，力圖使無印良品的業務發展和門店管理有章可依，做起來有的放矢。
為避免工作可能帶來的失誤和不規範，無印良品將產品開發、賣場和服務等方方面面全部“指南化”。目的是讓每個員工都知道為什麼工作，工作之後意味著什麼，不僅要拓展他們的視野，還要提高其工作的主觀能動性。
一輪破釜沉舟的改革，最終彙聚成了兩部厚厚的指導手冊：一部是規範店鋪日常運營的《MUJI GRAM》；另一部是指導總部員工工作的《業務標準書》。兩年的實施效果表明：兩部手冊大大提升了無印良品的標準化和運營效率。
2003年，公司業績開始復蘇。從巨虧10億到扭虧為盈，無印良品實現大逆轉，公司內部普遍認為，這一轉變的源頭是兩部“2000頁的工作手冊”。
經歷挫折後，無印良品懂得了克制，擴張變得謹慎、有步驟。
2005年，無印良品在中國上海開設第一家直營店。開店前，日本團隊花了大量時間調研中國市場，研究門店獲利機制以及各種細節落實。這個過程中，無印良品一直不忘遵循的，仍是“站在消費者的角度思考”。
松井忠三的改革此後幾年一直沒有鬆動，“工作手冊”也在不斷更新。他認為，當公司稍有起色時，改革力度如減弱，就會前功盡棄，甚至還會面臨新的風波。
比如在2008-2010年，受全球金融危機影響，無印良品再次出現小幅的增收減益，同時還存在“由於過度追求修身設計潮流，公司被迫陷入了與優衣庫同台競技的局面”。
這一次，公司上下齊心協力，思考如何提高商品的差異化競爭力，最後決定押注原材料上——從印度和埃及等國進口高檔有機棉，開發“消費者追求安全性需要（即健康環保型）的產品”，再度實現了業績提升。
到2015年，無印良品一舉創下了營收1410億日元的最佳紀錄。
近幾年，隨著零售業態的多樣化發展以及商業綜合體迅速崛起，無印良品與ZARA、H&M、優衣庫等快時尚品牌幾乎以齊頭並進之勢，加快了開店的步伐。
截至目前，無印良品在全球開設的門店已達800多家，海外門店數量以460家之多佔據一半（超過日本本土的424家），而在中國的門店就有210家。
無印良品的商品種類，從最初的40種已拓展到今天的7000多種，每季都有大量新品推出——如此全品類的擴張，讓無印良品變成十足的“雜貨鋪”。不過，集團仍然堅持“只服務喜歡MUJI的人”。
【中國膜拜者】
伴隨著擁躉的追捧，MUJI品牌也在中國遇到一個嚴峻挑戰：模仿者越來越多。
名創優品、網易嚴選從它身上汲取了不少精華。特別是網易嚴選，明確宣稱“產品來自為無印良品代工的工廠”。出自“同樣的材質、同樣的製造商”，價格卻比無印良品便宜一半。
同時，相比于無印良品的線下體驗優勢，網易嚴選也已經佈局線下門店。
另一個勁敵，則來自小米——雷軍早在幾年前，就高喊要做“科技界的無印良品”。近兩年開始大肆鋪陳的“小米之家”，以及近日登陸南京的“小米有品”全球首家旗艦店，均是無印良品式簡約路線。
這些電商平臺湧入線下，依靠價格對無印良品形成衝擊之勢，後者面臨的競爭壓力越來越大。
今年3月中旬，無印良品在華宣佈第8次降價。業界就此感慨：面對模仿者“圍剿”之勢，無印良品“妥協”了嗎？
事實上，作為一個日本零售品牌，無印良品在日本本土是“國民品牌”，走平價路線，但是來到了中國，反而成為中產人群追逐生活方式的代表符號，價格也並不那麼“親民”，有些商品甚至比同類中國品牌貴出不少。
在市場競爭背景下，消費者也會日趨分流，回歸大眾需求的定位本身，因此，無印良品的售價下調也是明智之舉。
反過來看，較之無印良品在全球奠定的極簡主義美學風格和經營哲學，國內追隨者們能否做到真正的“原創”，達到無印良品的品牌深度，還得打個問號。
無印良品一位中方負責人曾對媒體講過一個有趣的故事：
多年前，無印良品開發的一款產品銷量很好，被日本一家公司抄襲並商用，無印良品將對方告上法庭。在訴訟時，無印良品將產品設計想法一一詳述之後，法官卻認為“沒有任何特殊之處”，因此被告方“不構成侵權”。
官司雖敗，他們卻很慶倖：“無印良品將產品做到了最自然的返璞歸真。”而那家模仿無印良品的日本公司卻在幾年後倒閉。
對於早已經習慣模仿（或抄襲）的中國品牌來說，模仿容易，最怕的是學得“形似而神不似”。
面對競爭壓力，通過降價走近大眾的同時，“雜貨鋪”無印良品也開始調整經營策略，延伸產品品類。
2015年12月，無印良品世界級的旗艦店在上海淮海中路開業。與以往有所不同，店內出現了咖啡店。3年後的今天，深圳的MUJI HOTEL酒店中，更是集合了MUJI Diner、MUJI BOOKS、Found MUJI、OPEN MUJI等多種業態，將餐飲、圖書、講座等多種形式包攬其中。
無印良品希望讓自己成為一個“販賣生活方式”的品牌。但無論怎麼跨界，其核心理念都是“過分的繁華和奢侈不會帶來幸福，簡單就好。”
靠著這一點，無印良品成功實現了自己的文化輸出，成為一種“現象”。
這個現象依舊與當今時代格格不入。個性、張揚、自我爆棚感，奢華、高價、講求品牌……這些特點，在經濟高速增長的中國體現得尤為明顯。
過去幾年，中國一直是世界最大的奢侈品消費國，未來的市場空間還會成倍增長。在全民追求品牌與“價簽”的同時，一批人也對此產生了強烈的抵觸情緒，這與曾經日本的市場消費市場如出一轍。
中產們正追求“極簡主義”，遵循理性的克制，這一潛在潮流，不僅是零售企業的機會，也是更多行業需要思考的問題。
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