島 君 說
說到民營企業家， 大家能想出幾個來？
20世紀60年代， 魯冠球作為最早的一批民營企業家， 率先開起了農機廠， 從一個鐵匠鋪掌櫃做到資產百億的企業老總。 隨後， 禹作敏、年廣久、馬勝利、步鑫生、葉文貴等人也開始陸續開工廠。
在那個饑寒交迫、物質匱乏且戰爭錯亂的年代， 這一代人在窮到鞋子都沒得穿的情況下將實業做了起來， 帶動了民營經濟的發展。
如今再回看這群老企業家， 大多已經銷聲匿跡， 有的光景不再， 有的被拘捕入獄， 有的悄然轉行， 還有的早已離開人世。
新希望集團創始人劉永好曾感慨：“大家都說，
改革開放前後， 這群人經歷了大躍進、文化大革命、高考恢復、鄧小平南方講話等轉變， 在國企盛行的時期， 他們一路走下來艱難坎坷。
史玉柱曾在自傳中寫道：“民營企業， 你要想活的話， 你得低著頭， 夾著尾巴做人。 都說下崗工人苦， 我覺得我們比下崗工人更苦， 下崗工人還能得到同情， 我們得不到同情。 ”
比起現在的企業家，
作 者：二毛
沒有經過風吹雨打， 算不上企業家
沒有一條路是平坦的， 對這些企業家而言， 風吹雨打早已成為他們人生必將經歷的磨難。
牛根生
牛根生出生不到1個月就被生父賣了， 後來被養父養育。
文革期間， 養父養母被拉去批鬥， 並被責令掃馬路。 由於母親病重， 掃不了馬路， 牛根生8、9歲的時候就開始替母親掃街， 後來怕同學們看見取笑， 他每天淩晨四點鐘就起來掃大街。
14歲的時候， 牛根生的養母去世；不滿20歲， 養父也相繼離開。 那時候， 牛根生挨過餓， 受過凍， 遭過打。 後來， 在伊利集團從刷奶工做到分管經營的副總裁再到創立蒙牛。
曹德旺
玻璃大王曹德旺曾說：“幾十年來， 我每天工作16個小時， 沒有休息日。 每天早上四五點鐘起來， 晚上十二點睡覺， 連生病都沒時間。 20多年來， 我都是昏天黑地過日子， 沒有看過一次電影， 沒有休過一次週末。 為什麼要紮根在這麼苦的製造業？因為這是我的責任， 我的‘苦’沒有白費， 我們證明了‘中國製造’一樣可以成為世界一流產品、國際知名品牌。 ”
他是真正的農民企業家， 艱苦的創業經歷造就了他樸實的企業家精神。 為了謀生， 他種過白木耳， 當過水庫工地炊事員、修理員、知青連農技員， 還倒過果樹苗。 奮鬥到30歲， 一切可能的生意曹德旺都做過。
早年的這些苦難， 讓曹德旺過早地體會到了人世間的冷暖，
任正非
有人稱任正非是中國第一大民營企業的掌門人， 這不是玩笑話， 經過31年的艱苦奮鬥， 他將華為從一個沒有技術、沒有產品、沒有背景， 當二道販子的小公司發展成為如今全球資訊與通信技術行業的領導者和世界500前百強企業， 創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡。
但得來的一切， 卻極為不容易。
1944年10月25日， 任正非出生于貴州省鎮甯縣一個教師家庭， 在7個孩子裡排行老大。 家中生活異常困苦， 他常常餓得天旋地轉， 最大的心願就是吃上一個白麵饅頭。
“我家當時是2-3人合用一條被蓋， 而且破舊的被單下面鋪的全是稻草。 ”任正非回憶道。 生活艱苦還可以忍受， 但他先後經歷了“饑荒”“文革”“重慶武鬥”“粉碎四人幫運動”， 父親被造反派打倒， 母親忍受屈辱放下粉筆和煤球為伍， 一家人過得惶恐不安。
創辦華為後， 他被愛將背叛、國內市場被港灣“搶食”、國外市場遭遇思科訴訟、母親去世、核心骨幹流失， 難過的時候任正非一度想過自殺。 生活的艱辛及心靈上的磨難， 也成就了任正非日後隱忍堅定的性格。 他曾感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”
陶華碧
1947年1月， 陶華碧（原名陶春梅）出生於貴州省湄潭縣一個偏僻的山村。 由於家裡貧窮，陶華碧從小到大沒讀過一天書，早早擔負起了家庭重擔。她舉過八磅錘，背過黃泥巴，背100斤才賺3角錢，她常掛在嘴邊的一句話是：“吃苦耐勞累不死人，只要肯吃苦，沒得辦不成的事。”
劉永好
20歲之前,劉永好沒有穿過一雙像樣的鞋子,沒有一件新衣服。為了讓孩子過年的時候能夠吃上一點肉，他和三個哥哥被逼上了創業之路。
曾經，劉永好為了買到飼料原料，大過年的在廠門口等了好幾天，除夕當天晚上餓得沒錢吃飯。“現在吃肉成家常便飯,大家可能體會不到那時生活的艱辛。”劉永好說，他今天能擁有這些財富，可以說是回鍋肉“逼”出來的。
魯冠球
1945年出生的魯冠球，是中國第一批民營企業家。他創造了很多個“第一”。
第一家萬向節產品出口海外的中國企業，第一家國內上市的鄉鎮企業，第一家收購美國納斯達克上市公司的中國鄉鎮企業，第一家成為美國三大汽車公司零部件供應商的中國企業……
但老人家也經歷了很多艱辛，15歲就被迫輟學當打鐵學徒，後來因為人員精簡而被辭退。回鄉後，他開起了米麵加工廠，當時，做生意不但可恥，而且非法。魯冠球不敢明著開工廠，只在私下默默運營，但依然多次被發現，反復被處理。
反反復複，鬥鬥爭爭中，年輕的魯冠球打倒了又來，又倒了還來，6年中魯冠球的加工廠換了7個地方，但最後還是被政府查封了。
直到趕上國家開放政策，每個人民公社可以開辦一家農機廠，魯冠球這才有了施展的機會。
他說過的流傳最廣的一句話便是，“只要你盡心、盡責、盡力去做一件事情，當別人一周工作5天，而你365天都不休息，別人在過年初一，而你還在接著幹，那麼你一定能成功。”
老一代民營企業家的堅守
反看現在急躁的創業環境，老一代民營企業家的創業精神顯得尤為可貴。
1.不達到目的誓不甘休
創業初期，海爾從德國利勃海爾引進了一條冰箱生產線，張瑞敏帶領團隊到德國利勃海爾參加培訓，當時培訓的企業共有三家，分別來自青島、杭州和武漢。另外兩家企業的人到了德國後，覺得技術學習很簡單，認為沒有必要進行十幾天的培訓，於是便到處遊玩。張瑞敏和團隊的人，每天學習到淩晨一兩點，週六日也不休息，拉著德國的老師問問題，一定要把知識吃透。德國人看到後不禁讚歎：青島來的中國人和其他人不一樣。
許多年後，當年去參加培訓的兩家公司，一家已經消失了，一家則被海爾兼併了。這種不達目的誓不甘休、要做就要做到最好的精神，今天依然在海爾身上閃亮。
從20世紀90年代開始，魯冠球就有了造車夢。成立電動汽車專案組、研發關鍵零部件，最後研發出了第一輛電動轎車、電動公車，但因為沒法拿到國內汽車生產資質，電動車只能以示範運營的方式上路。
但魯冠球依然是咬定目標不放鬆。
他開始走向國際，將美國最大的新能源電池製造商A123公司收歸旗下；之後，更擊敗李澤楷財團，以1.49億美元收購美國電動車巨頭菲斯科，站上全球電動汽車產業的最前沿。
2013年10月，歷經10多年的爭取，萬向終於拿到電動汽車生產“牌照”，魯冠球的夢想被現實照亮。而此時，他在電動汽車上已經投入了50億元。
至今，魯冠球的汽車夢依然還未真正盛開。但他依然毫不灰心，喪氣，更從未想要放棄：“我不造汽車，我兒子也要造。兒子成功不了，我孫子繼續。”
2.要做中國的誠信企業
所有做大做強的企業都離不開這兩個字，“誠信”。
在海爾的企業文化內刊上，刊有一幅黑白照片，那是一名海爾員工在揮大錘砸冰箱。照片記錄的就是我們熟知的“海爾砸冰箱”事件，時間為1985年夏天。
事件源於用戶的一封來信，信中反映工廠生產的電冰箱有品質問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現庫存中不合格的冰箱還有76台。對於這76台冰箱怎麼處理，當時負責處理的幹部提出了兩種意見：
一是作為福利，處理給本廠有貢獻的員工；二是作為“公關武器”，處理給經常來廠檢查工作的工商局、電力局、自來水公司的人，讓他們能夠在關鍵時刻為企業提供一些便利。
可張瑞敏卻作出了一個有悖常理的決定：開一個現場會，把76台冰箱全部砸掉。
張瑞敏當時要求所有的工人都來參觀，然後要求誰做的這個冰箱，誰親手把它砸了。許多老工人都流淚了，因為那時候，工廠都開不出工資了。張瑞敏到那個工廠時，開始的幾個月，都是到農村生產大隊去借錢，借到第四個月份，生產大隊說什麼也不肯再借了。
儘管上級主管部門意見很大，但張瑞敏執意要砸冰箱，並掄起大錘親手砸了第一錘。
他要通過行動告訴員工：我們提倡什麼，我們反對什麼！
當時，張瑞敏講道，“如果便宜處理給你們，就等於告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可以是760台，7600台……”
“凡是帶‘幹’字的辣椒醬都要打假，我們一年四季都在打假。”陶華碧說道。
為了打造中國第一的辣椒醬，陶華碧對產品層層把控。
2001年，有一家給老乾媽供貨的玻璃製品廠，給老乾媽公司提供了800件（每件32瓶）玻璃瓶。老乾媽公司裝上辣辣醬剛鋪貨到經銷商處，就有客戶反映：“有的瓶子封口不嚴，有往外漏油現象。”
沒有不透風的牆，一直盯住老乾媽的對手企業們，以此為契機攻擊“老乾媽”的產品品質問題。作為老乾媽最高決策者的陶華碧，第一時間知道這件事情後，要求老乾媽相關部門迅速查處此事。
部分老乾媽的管理人員向陶華碧建議說：“可能只是個別瓶子封口不嚴，把這批貨追回重新封口就行了，不然損失就太大了，這可是800件貨呀！”
陶華碧當即否定了這部分管理人員的意見，堅決地說：“不行！這事關公司的信譽！馬上派人到各地追回這批貨，全部當眾銷毀，一瓶也不能漏掉！損失再大，也沒有在市場上失信的損失大！”
在陶華碧的督戰下，老乾媽召回所有問題產品，雖然使老乾媽公司損失巨大，卻讓消費者看到了“老乾媽”信守品質的決心，壞事變成了好事。
3.堅持只做一件事情
經過31年的發展，華為是迄今為止全球最為成功的電信設備廠商之一，至少從規模上看是如此。
說到華為成功的秘訣，任正非說了其中一個因素：堅持只做一件事情，31年來堅定不移的只對準通信領域這個“城牆口”衝鋒。
陶華碧對此也深信不疑，她多次在公開採訪時提及，“有多大本事做多大的事。”
至今，老乾媽不曾涉足其它行業，一直保持著謹慎清醒的態度。在陶華碧看來：“我做本行，不跨行，就實實在在把它做好做大、做專做精。錢再來得快，也不能貪多。”
許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。只有那些特別冷靜的戰略制定者，才不會被衝動和狂熱牽著走。
在專注這件事情上，史玉柱深有體會。還沒創業之前，就提前了一年時間準備軟體，聚焦在產品上面。
一年下來之後，史玉柱才開始招人，從開始的兩個人到後來的四個人。到了後面做廣告，他又用了半個月的時間聚焦在廣告文案上。
“在創業初期的時候，一個人，一個時間點隻能幹一件事，不能幹兩件事，幹一件事，就是聚焦聚焦再聚焦。”史玉柱說道。
20世紀60年代至今，這批民營企業家堅守這幾點，創造了一個個商業奇跡。
民營企業的下半場
回顧過去，很多企業家逐漸消失，屬於他們的巔峰時期已經不在。
“五年前中國著名的民營企業家，現在名聲好的已經不超過5%了。還剩5%也好不了，只是他比別人晚壞上五年。對這種現實，我們不必去改變，因為我們根本改變不了。”史玉柱談道。
數十年來，民企遭受了莫大的非議，做實業的如履薄冰，為什麼民企想做大這麼艱難？
因與當地政府政商關係惡化，李經緯被判刑，健力寶被賣
1.處理政商關係大多要靠企業一把手
馮侖曾總結了30 年民企的三種死法，其中最重要的原因是政商摩擦。政商關係的問題是企業死亡率第一的原因。湖畔大學研究企業死亡率第一位的也是政商關係。
中國的商業環境中存在著兩種資本形態的企業，一種是國有資本，一個是民營企業，甚至還被稱為非公企業，這種稱呼無意間也加劇了兩者的分化。在前不久《財富》雜誌公佈的世界500 強榜單中，中國上榜公司有115 家，80% 的中國入榜企業是地方國企或央企。民營企業的發展任重而道遠。
在很多領域，民營企業即使做得再好，也只能扮演跑龍套的角色。而民營企業家亦沒有得到應有的尊重。辭職下海，棄官經商的梅永紅講過他在地方政府工作期間，看到很多官員對企業家吹鬍子瞪眼睛，那種高高在上的氣勢令人心寒。
親、清的政商關係定調，給民企鬆綁，讓民企看到更多希望，但也需要企業家更有智慧地維護和經營。尤其是一些在地方的大型民企，早期有公有資本參股，後來被充分授權，發展壯大至今，這其中的權力平衡並非一般人可以駕馭。
2.中國民企大多處於野蠻生長階段，內部管理跟不上
除了華為、萬科、聯想、新東方等少數大型民企外，中國有超過2000 多萬個中小企業，這是中國經濟的重要支撐力量。在發展過程中，捉襟見肘、跌跌撞撞、死扛硬挺、野蠻生長，在奔跑中調整姿勢，這是中小企業的真實寫照。
中小企業在初創前期，幾乎一切的導向就是生存、活下來。在這種背景下，建立合理而完善的人才梯隊管理制度是極大的奢侈品。很多民企的一把手也扮演了精神領袖的角色，大權緊緊地握在自己手裡，親力親為。這更容易導致一家企業以創始人為大，嚴重依賴單獨的某一個人。這也加劇了一家企業的風險。
由於家裡貧窮，陶華碧從小到大沒讀過一天書，早早擔負起了家庭重擔。她舉過八磅錘，背過黃泥巴，背100斤才賺3角錢，她常掛在嘴邊的一句話是：“吃苦耐勞累不死人，只要肯吃苦，沒得辦不成的事。”劉永好
20歲之前,劉永好沒有穿過一雙像樣的鞋子,沒有一件新衣服。為了讓孩子過年的時候能夠吃上一點肉，他和三個哥哥被逼上了創業之路。
曾經，劉永好為了買到飼料原料，大過年的在廠門口等了好幾天，除夕當天晚上餓得沒錢吃飯。“現在吃肉成家常便飯,大家可能體會不到那時生活的艱辛。”劉永好說，他今天能擁有這些財富，可以說是回鍋肉“逼”出來的。
魯冠球
1945年出生的魯冠球，是中國第一批民營企業家。他創造了很多個“第一”。
第一家萬向節產品出口海外的中國企業，第一家國內上市的鄉鎮企業，第一家收購美國納斯達克上市公司的中國鄉鎮企業，第一家成為美國三大汽車公司零部件供應商的中國企業……
但老人家也經歷了很多艱辛，15歲就被迫輟學當打鐵學徒，後來因為人員精簡而被辭退。回鄉後，他開起了米麵加工廠，當時，做生意不但可恥，而且非法。魯冠球不敢明著開工廠，只在私下默默運營，但依然多次被發現，反復被處理。
反反復複，鬥鬥爭爭中，年輕的魯冠球打倒了又來，又倒了還來，6年中魯冠球的加工廠換了7個地方，但最後還是被政府查封了。
直到趕上國家開放政策，每個人民公社可以開辦一家農機廠，魯冠球這才有了施展的機會。
他說過的流傳最廣的一句話便是，“只要你盡心、盡責、盡力去做一件事情，當別人一周工作5天，而你365天都不休息，別人在過年初一，而你還在接著幹，那麼你一定能成功。”
老一代民營企業家的堅守
反看現在急躁的創業環境，老一代民營企業家的創業精神顯得尤為可貴。
1.不達到目的誓不甘休
創業初期，海爾從德國利勃海爾引進了一條冰箱生產線，張瑞敏帶領團隊到德國利勃海爾參加培訓，當時培訓的企業共有三家，分別來自青島、杭州和武漢。另外兩家企業的人到了德國後，覺得技術學習很簡單，認為沒有必要進行十幾天的培訓，於是便到處遊玩。張瑞敏和團隊的人，每天學習到淩晨一兩點，週六日也不休息，拉著德國的老師問問題，一定要把知識吃透。德國人看到後不禁讚歎：青島來的中國人和其他人不一樣。
許多年後，當年去參加培訓的兩家公司，一家已經消失了，一家則被海爾兼併了。這種不達目的誓不甘休、要做就要做到最好的精神，今天依然在海爾身上閃亮。
從20世紀90年代開始，魯冠球就有了造車夢。成立電動汽車專案組、研發關鍵零部件，最後研發出了第一輛電動轎車、電動公車，但因為沒法拿到國內汽車生產資質，電動車只能以示範運營的方式上路。
但魯冠球依然是咬定目標不放鬆。
他開始走向國際，將美國最大的新能源電池製造商A123公司收歸旗下；之後，更擊敗李澤楷財團，以1.49億美元收購美國電動車巨頭菲斯科，站上全球電動汽車產業的最前沿。
2013年10月，歷經10多年的爭取，萬向終於拿到電動汽車生產“牌照”，魯冠球的夢想被現實照亮。而此時，他在電動汽車上已經投入了50億元。
至今，魯冠球的汽車夢依然還未真正盛開。但他依然毫不灰心，喪氣，更從未想要放棄：“我不造汽車，我兒子也要造。兒子成功不了，我孫子繼續。”
2.要做中國的誠信企業
所有做大做強的企業都離不開這兩個字，“誠信”。
在海爾的企業文化內刊上，刊有一幅黑白照片，那是一名海爾員工在揮大錘砸冰箱。照片記錄的就是我們熟知的“海爾砸冰箱”事件，時間為1985年夏天。
事件源於用戶的一封來信，信中反映工廠生產的電冰箱有品質問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現庫存中不合格的冰箱還有76台。對於這76台冰箱怎麼處理，當時負責處理的幹部提出了兩種意見：
一是作為福利，處理給本廠有貢獻的員工；二是作為“公關武器”，處理給經常來廠檢查工作的工商局、電力局、自來水公司的人，讓他們能夠在關鍵時刻為企業提供一些便利。
可張瑞敏卻作出了一個有悖常理的決定：開一個現場會，把76台冰箱全部砸掉。
張瑞敏當時要求所有的工人都來參觀，然後要求誰做的這個冰箱，誰親手把它砸了。許多老工人都流淚了，因為那時候，工廠都開不出工資了。張瑞敏到那個工廠時，開始的幾個月，都是到農村生產大隊去借錢，借到第四個月份，生產大隊說什麼也不肯再借了。
儘管上級主管部門意見很大，但張瑞敏執意要砸冰箱，並掄起大錘親手砸了第一錘。
他要通過行動告訴員工：我們提倡什麼，我們反對什麼！
當時，張瑞敏講道，“如果便宜處理給你們，就等於告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可以是760台，7600台……”
“凡是帶‘幹’字的辣椒醬都要打假，我們一年四季都在打假。”陶華碧說道。
為了打造中國第一的辣椒醬，陶華碧對產品層層把控。
2001年，有一家給老乾媽供貨的玻璃製品廠，給老乾媽公司提供了800件（每件32瓶）玻璃瓶。老乾媽公司裝上辣辣醬剛鋪貨到經銷商處，就有客戶反映：“有的瓶子封口不嚴，有往外漏油現象。”
沒有不透風的牆，一直盯住老乾媽的對手企業們，以此為契機攻擊“老乾媽”的產品品質問題。作為老乾媽最高決策者的陶華碧，第一時間知道這件事情後，要求老乾媽相關部門迅速查處此事。
部分老乾媽的管理人員向陶華碧建議說：“可能只是個別瓶子封口不嚴，把這批貨追回重新封口就行了，不然損失就太大了，這可是800件貨呀！”
陶華碧當即否定了這部分管理人員的意見，堅決地說：“不行！這事關公司的信譽！馬上派人到各地追回這批貨，全部當眾銷毀，一瓶也不能漏掉！損失再大，也沒有在市場上失信的損失大！”
在陶華碧的督戰下，老乾媽召回所有問題產品，雖然使老乾媽公司損失巨大，卻讓消費者看到了“老乾媽”信守品質的決心，壞事變成了好事。
3.堅持只做一件事情
經過31年的發展，華為是迄今為止全球最為成功的電信設備廠商之一，至少從規模上看是如此。
說到華為成功的秘訣，任正非說了其中一個因素：堅持只做一件事情，31年來堅定不移的只對準通信領域這個“城牆口”衝鋒。
陶華碧對此也深信不疑，她多次在公開採訪時提及，“有多大本事做多大的事。”
至今，老乾媽不曾涉足其它行業，一直保持著謹慎清醒的態度。在陶華碧看來：“我做本行，不跨行，就實實在在把它做好做大、做專做精。錢再來得快，也不能貪多。”
許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。只有那些特別冷靜的戰略制定者，才不會被衝動和狂熱牽著走。
在專注這件事情上，史玉柱深有體會。還沒創業之前，就提前了一年時間準備軟體，聚焦在產品上面。
一年下來之後，史玉柱才開始招人，從開始的兩個人到後來的四個人。到了後面做廣告，他又用了半個月的時間聚焦在廣告文案上。
“在創業初期的時候，一個人，一個時間點隻能幹一件事，不能幹兩件事，幹一件事，就是聚焦聚焦再聚焦。”史玉柱說道。
20世紀60年代至今，這批民營企業家堅守這幾點，創造了一個個商業奇跡。
民營企業的下半場
回顧過去，很多企業家逐漸消失，屬於他們的巔峰時期已經不在。
“五年前中國著名的民營企業家，現在名聲好的已經不超過5%了。還剩5%也好不了，只是他比別人晚壞上五年。對這種現實，我們不必去改變，因為我們根本改變不了。”史玉柱談道。
數十年來，民企遭受了莫大的非議，做實業的如履薄冰，為什麼民企想做大這麼艱難？
因與當地政府政商關係惡化，李經緯被判刑，健力寶被賣
1.處理政商關係大多要靠企業一把手
馮侖曾總結了30 年民企的三種死法，其中最重要的原因是政商摩擦。政商關係的問題是企業死亡率第一的原因。湖畔大學研究企業死亡率第一位的也是政商關係。
中國的商業環境中存在著兩種資本形態的企業，一種是國有資本，一個是民營企業，甚至還被稱為非公企業，這種稱呼無意間也加劇了兩者的分化。在前不久《財富》雜誌公佈的世界500 強榜單中，中國上榜公司有115 家，80% 的中國入榜企業是地方國企或央企。民營企業的發展任重而道遠。
在很多領域，民營企業即使做得再好，也只能扮演跑龍套的角色。而民營企業家亦沒有得到應有的尊重。辭職下海，棄官經商的梅永紅講過他在地方政府工作期間，看到很多官員對企業家吹鬍子瞪眼睛，那種高高在上的氣勢令人心寒。
親、清的政商關係定調，給民企鬆綁，讓民企看到更多希望，但也需要企業家更有智慧地維護和經營。尤其是一些在地方的大型民企，早期有公有資本參股，後來被充分授權，發展壯大至今，這其中的權力平衡並非一般人可以駕馭。
2.中國民企大多處於野蠻生長階段，內部管理跟不上
除了華為、萬科、聯想、新東方等少數大型民企外，中國有超過2000 多萬個中小企業，這是中國經濟的重要支撐力量。在發展過程中，捉襟見肘、跌跌撞撞、死扛硬挺、野蠻生長，在奔跑中調整姿勢，這是中小企業的真實寫照。
中小企業在初創前期，幾乎一切的導向就是生存、活下來。在這種背景下，建立合理而完善的人才梯隊管理制度是極大的奢侈品。很多民企的一把手也扮演了精神領袖的角色，大權緊緊地握在自己手裡，親力親為。這更容易導致一家企業以創始人為大，嚴重依賴單獨的某一個人。這也加劇了一家企業的風險。