建立強大企業是每個企業家的追求， 如何實現目標大致上有兩條路可以走：先做強後做大， 先做大後做強， 最終又大又強。 這兩條路很難一刀切地說誰對誰錯， 因為每位企業家， 每家企業所面臨的機遇和挑戰都大不相同。
但就幾十年前中國的產業環境而言， 先做大再做強幾乎是必由之路。 一是當時的企業都要錢沒錢， 要技術沒技術， 要人才沒人才， 只能先把日子過起來， 再讓日子好起來；二是粗放式爆發的市場給不強而大提供了足夠的機會， 在很多行業， 如果你不能在群雄逐鹿的時刻快速做大，
聯想創立後， 柳傳志結合當時的環境選擇了先做大再做強， 也就是被廣泛質疑的“貿工技”戰略：先以抓市場搞貿易為主做起來， 然後向掌握核心技術進發。
如今， 很多人將聯想的困局歸結為柳傳志的“貿工技”， 但反過來想， 在西方PC產業已經走到高不可攀的前沿， 中國市場又如此開放的局面下， 如果聯想不走這條道， 恐怕連在PC產業活下來的可能性都小， 更無論做到世界第一。
事實也是這樣， 縱然聯想今天遭遇到重大的挑戰， 但與國內外PC廠商同行相比， 它依然算是成功者中的成功者， 而國內很多同行的確是早就掛掉了。
即使是被拿來與聯想相提並論的華為，
而即便是自主研發， 華為也不是一開始就那麼厲害的。 它也是先把日子過起來， 從抄襲， 借鑒， 價格戰， 人海戰， 在國內從低端市場， 在海外從亞非拉一路幹起， 最終以28年只對準一個城牆口衝鋒的奮鬥讓日子好了起來。
不同的是， 華為沖對了城牆口， 可以先喝湯再大魚大肉， 而聯想的城牆口上已只剩湯和骨頭。
事情的本質是， 華為的成功來自28年只對準一個城牆口衝鋒， 聯想的問題根源則在它的城牆口。 就PC業務而論， 真正讓聯想困頓的， 不是聯想不行， 而是PC業務本身。
以IBM為首的PC廠商曾無比紅火， 但繁榮的背後藏著危機， 越來越多的競爭者湧入PC市場，
事實上， 說柳傳志或聯想不重視技術也是不客觀的。 當他們通過“貿”打好基礎後， 其實是及時進入了“工”和”技”， 推出了自己的品牌。 這才有了收購IBM之前， 已在國內市場獨樹一幟的聯想集團。 而後來以12.5億美元收購IBMPC業務， 柳傳志也一再強調， 是要買技術、買品牌。
如果非要馬後炮， 問聯想如何才能像華為那樣成功？最好的方案恐怕是：不收購IBM的PC業務， 而是賣掉自己的PC業務，
原因正如前文所述， PC廠商的格局決定它早已經不是一個值得拼命去搏的產業。 華商君以為， 從整個產業趨勢著眼， 把傳統PC廠商的前途命運看透了， 看傷心了， 所以老子不玩了， 也正是IBM出售其賴以發家的PC業務的根本原因。
從這個層面上講， 聯想如果指望依靠收購IBMPC業務打造一個盛世王朝， 或許是犯了一個錯誤。 錯誤在於， 相比其他高新科技的突飛猛進而言， PC業務已經是增長過去式， 不可能開出璀璨的現實。
已是增長過去式， 不可能開出璀璨的現實， 這不正是全球PC廠商這些年的集體寫照嗎？無論是惠普， 還是戴爾， 都曾在PC廠商大勢已去的輿論中鴨子死了嘴硬， 聲稱自己即將以顛覆性的創新，
這也不得不佩服狡猾狡猾的IBM， 很早就把PC業務賣了出去。 這塊老薑真的很辣。