印度人（圖片來源：Getty Images）
根據美國聯邦人口普查局最新發佈的資料， 截止2017年， 美國華裔已經超過了508萬人， 是僅次於墨西哥的美國移民人口第二大輸出國。
而排在中國後面的第三大輸出國， 也已不是古巴， 而是印度。 美國印裔的人數已經達到412萬， 27年間增加了足足230萬移民。
據《精英說》報導， 近10年來， 印裔在美國的表現十分搶眼， 矽谷三巨頭——蘋果、穀歌和微軟， 印裔已經收割後兩個的CEO寶座。
此外， 摩托羅拉、諾基亞、軟銀、Adobe、SanDisk、百事可樂、聯合利華、萬事達卡、標準普爾等等這些知名行業巨擘， 全部選擇聘用印度人擔任CEO。
矽谷各公司食堂裡的咖喱味一陣重過一陣，
印裔在美國的中位收入是全美平均水準的兩倍， 超過華裔。 另一方面， 這兩年印度學生赴美留學人數的增長量幾乎已是中國的三倍。
這些赴美發展的印度人， 和上世紀80年代中後期赴美留學的中國留學生背景相似， 在美的學業職業軌跡也很相像， 皆是在本國完成了大學本科教育後， 來美進修， 在科技公司裡闖出一片天地。
然而印裔人取得的成就， 遠比華裔移民高得多。 不僅在企業界開起了“總裁俱樂部”， 在政界學界同樣鋒芒畢露。 哈佛大學商學院院長尼汀・諾裡亞是印裔的， 芝加哥大學商學院院長蘇什・庫馬爾也是印度人……
為何人數取勝的華裔群體， 拼不過後來居上的印裔？出身在那樣一個國度的印度人， 到底有哪些品質被一家家跨國企業看重？
敢於表達
中國學生對印度群體成功的最大誤解， 就是認為“英語是他們的母語， 他們有天然優勢”。 事實上， 80%的印度人母語還是印度語， 英語只是第二語言， 真正把英語當成第一語言的僅僅只占2%。
印度英語speaker資料（圖片來源：維琪百科）
因為有過英國殖民的歷史， 印度國內對英語的使用的確更為廣泛， 思想習性也相對西化。 這在無形之中幫助印度學生即便是滿口不太標準的“印度式英語”， 也不會拘泥於口音上的偏頗， 詞能達意即可。 相比之下， 中國學生通常更糾結“字正腔圓”，
印度人敢說會說， 不只是民族文化使然。 在印度的中學和大學裡， 學生社團極其豐富。 而社團的負責人都是像美國總統競選那樣民主產生的， 想要成為領袖得先有好的口才。 這也讓印度學生從小鍛煉了溝通協調能力， 有著較強的演說本領。
在家庭教育方面， 我們要是去剖析同一時期移民美國的華印裔家庭， 會發現， 華裔家庭的教育明顯會重理輕文， 印裔則更關注孩子的語言與文科的學習。
拿競賽成績來說， 華裔學生常年活躍在STEM領域比賽的一線， 美國的數學奧賽隊的主力軍近幾年來一直是華裔。
印裔孩子雖然也在理數化上表現不俗， 但遠遠不及華裔優勢明顯，
出色的語言表達能力， 讓印度學生願意也更容易融入美國學生的群體， 去和本土學生打成一片， 在職場上同樣十分受用。 與其他亞洲國家的移民相比， 印裔會花更多時間去社交， 更敢於表達自己、展現自己。
學得更廣
從學歷上來看， 矽谷中的華裔擁有博士學位比例很高。 絕大部分印裔同樣也是從基層技術崗做起， 但擁有博士學位的人數不及華裔三分之一， 更多人只是止步于碩士學位， 按理在技術基礎上是不如華裔工程師的。
如果照國人“學而優則仕”的傳統理念推論， 技術過硬才是晉升的先決條件。 雖然美國企業也有從技術人才中選拔提升的傳統， 但更多只適用於中低層， 想要進入公司的中高級管理層， 僅僅懂技術是萬萬不夠的。
再翻開印裔高管的簡歷， 可以發現幾乎所有人都有MBA學習的背景， 皆是“技術+管理”型的複合人才。 而據統計在矽谷， 擁有MBA學位的印裔占28%， 華裔只有7.2%。
印度雖然經濟落後， 但培養管理型人才， 比中國起步早了近30年。 以印度管理學院IIM為代表， IIM作為印度管理人才的搖籃， 早在20世紀50年代就和麻省理工學院sloan管理學院合作成立了IIM加爾各答分校， 60年代又與哈佛商學院聯合創立了IIM阿默達巴德分校， IIM現今在國際上的地位， 讓所有中國的商學院都望塵莫及。
如今在印度學生眼裡，不論從文從理，學MBA學管理都是默認的必修課。一些印裔經理人寧願擠在合租公寓樓中，也要花錢去上MBA課程。
與之相比，中國學生的專業學習上就比較片面，更崇尚“術業有專攻”，大多是等到工作遇到瓶頸才會想要去提高。
事實也證明，當下社會需要的是如“技術+管理”這類的複合型人才，這恰恰為中國學生所忽視，我們在矽谷能看到得更多的是甘心在基層碼代碼的中國工程師。
適應力強
印裔CEO兄弟文迪．邦加和安傑．邦加，前者是聯合利華公司前任CEO，後者是萬事達卡現任CEO，曾經轟動一時。一家走出了兩個500強CEO，媒體紛紛地想向他們取經。邦加兄弟的回復是，他們覺得自己成功源自於走南闖北的童年經歷。
邦加兄弟父親是印度陸軍中將，他們每隔幾年就得跟著部隊搬一次家。“你必須適應新朋友、新地方，無論你去哪裡都必須創建你的生態系統。”而這種能應對多元化環境挑戰的能力，恰恰是跨國企業高管最需要的核心競爭力……
百事可樂CEO盧英德・諾伊，本來是在印度本土的一家紡織企業工作，後來揣著500美元赴美讀書才留在美國工作，進入百事高層她只花了短短7年，5年後又被提名為了CEO。她說：“我沒有什麼神奇的配方，我只有謙虛學習的精神，適應環境的靈活性和對成功的執著追求。”
有效團結
印裔在海外有著“抱團文化”。隨著30多年前第一代矽谷印度創業家的崛起，他們意識到移民來美的難處與障礙，開始毫無保留地幫助前來追隨的同國老鄉。
經過幾代印度企業家的努力，矽谷早已建立起了一個蓬勃發展的印度圈生態，各類行業協同編制出了一張強大的人脈關係網，印度員工常常能享受很多額外“福利”。
以1992年成立的矽谷印度企業家協會為例，這個協會和12個印度城市對接，專門幫助初來乍到的印度青年“尋找導師、拓展人脈、創業孵化和資金支持”，力圖培養新一代矽谷的印裔創業者。此般保姆式的“揠苗助長”雖也受到不少其他群體的詬病，但功效著實顯著。
相較之下，中國人雖說也喜歡紮堆，卻更多是為了逃避社交尷尬的無效“抱團”，在真正的職場競爭上沒有“利他共贏”的處事哲學，甚至還會內鬥排擠，缺乏職場高情商。
格局和胸襟往往能決定一個人能走多遠。印裔的“抱團文化”從側面反映了印度經理人的做事心態和管理藝術。
沃頓商學院曾有一項調查，多數印裔高管在陳列自身的核心責任時，會把成為員工的導師和榜樣作為首要目標之一；在分析自身企業的成功原因時，毫無例外地將成績歸功於企業的所有員工，不覺得是自己的功勞。
印裔高管都是非常尊重員工，喜歡成就他人，為人謙卑低調。薩蒂亞・納德拉榮升微軟CEO後，給全體員工的第一份郵件開頭是：“這是一個讓我非常謙卑的日子。”桑達爾・皮查伊在穀歌，則被描述為是一個有些自貶但備受同事敬愛的人。
印度人沒有中國人普遍的浮躁傲慢，具有更加宏大包容的心胸，這樣的人格特徵無疑更適合美國企業文化，能團結凝聚起更多力量。
如今在印度學生眼裡，不論從文從理，學MBA學管理都是默認的必修課。一些印裔經理人寧願擠在合租公寓樓中，也要花錢去上MBA課程。
與之相比，中國學生的專業學習上就比較片面，更崇尚“術業有專攻”，大多是等到工作遇到瓶頸才會想要去提高。
事實也證明，當下社會需要的是如“技術+管理”這類的複合型人才，這恰恰為中國學生所忽視，我們在矽谷能看到得更多的是甘心在基層碼代碼的中國工程師。
適應力強
印裔CEO兄弟文迪．邦加和安傑．邦加，前者是聯合利華公司前任CEO，後者是萬事達卡現任CEO，曾經轟動一時。一家走出了兩個500強CEO，媒體紛紛地想向他們取經。邦加兄弟的回復是，他們覺得自己成功源自於走南闖北的童年經歷。
邦加兄弟父親是印度陸軍中將，他們每隔幾年就得跟著部隊搬一次家。“你必須適應新朋友、新地方，無論你去哪裡都必須創建你的生態系統。”而這種能應對多元化環境挑戰的能力，恰恰是跨國企業高管最需要的核心競爭力……
百事可樂CEO盧英德・諾伊，本來是在印度本土的一家紡織企業工作，後來揣著500美元赴美讀書才留在美國工作，進入百事高層她只花了短短7年，5年後又被提名為了CEO。她說：“我沒有什麼神奇的配方，我只有謙虛學習的精神，適應環境的靈活性和對成功的執著追求。”
有效團結
印裔在海外有著“抱團文化”。隨著30多年前第一代矽谷印度創業家的崛起，他們意識到移民來美的難處與障礙，開始毫無保留地幫助前來追隨的同國老鄉。
經過幾代印度企業家的努力，矽谷早已建立起了一個蓬勃發展的印度圈生態，各類行業協同編制出了一張強大的人脈關係網，印度員工常常能享受很多額外“福利”。
以1992年成立的矽谷印度企業家協會為例，這個協會和12個印度城市對接，專門幫助初來乍到的印度青年“尋找導師、拓展人脈、創業孵化和資金支持”，力圖培養新一代矽谷的印裔創業者。此般保姆式的“揠苗助長”雖也受到不少其他群體的詬病，但功效著實顯著。
相較之下，中國人雖說也喜歡紮堆，卻更多是為了逃避社交尷尬的無效“抱團”，在真正的職場競爭上沒有“利他共贏”的處事哲學，甚至還會內鬥排擠，缺乏職場高情商。
格局和胸襟往往能決定一個人能走多遠。印裔的“抱團文化”從側面反映了印度經理人的做事心態和管理藝術。
沃頓商學院曾有一項調查，多數印裔高管在陳列自身的核心責任時，會把成為員工的導師和榜樣作為首要目標之一；在分析自身企業的成功原因時，毫無例外地將成績歸功於企業的所有員工，不覺得是自己的功勞。
印裔高管都是非常尊重員工，喜歡成就他人，為人謙卑低調。薩蒂亞・納德拉榮升微軟CEO後，給全體員工的第一份郵件開頭是：“這是一個讓我非常謙卑的日子。”桑達爾・皮查伊在穀歌，則被描述為是一個有些自貶但備受同事敬愛的人。
印度人沒有中國人普遍的浮躁傲慢，具有更加宏大包容的心胸，這樣的人格特徵無疑更適合美國企業文化，能團結凝聚起更多力量。