一場典型的中國式碰瓷行銷， 令瑞幸咖啡瞬間名聲大噪， 也由此引爆了本土互聯網咖啡品牌衝擊傳統零售咖啡的新戰爭。
漫長的時間裡， 國內咖啡市場基本由國外品牌把持。 雀巢、麥氏佔據即溶咖啡的頭兩把交椅， 星巴克在連鎖咖啡店上一家獨大， 遙遙領先于Costa等歐美咖啡品牌， 同時麥當勞等速食連鎖品牌紛紛推出平價咖啡， 意圖分羹， 而韓系品牌則早已曇花一現。
當這些國外品牌在國內市場相互較勁、爭奪地盤時， 本土品牌也悄然興起， 早在2014年， 以連咖啡為代表的互聯網咖啡借著外賣的新型模式，
而先人一步的連咖啡， 是否能成為新零售咖啡的範本呢？
取道輕模式， 連咖啡與巨頭“錯位競爭”
從生鮮、無人便利店到無人貨架， 縱觀新零售對場景和模式運營的探索， 多是從資本入局開始， 今年咖啡消費領域迎來數次注資， 一夕爆發之勢對整個行業來講， 是個不錯的信號。
在2008年-2015年之間， 資本在咖啡消費領域投資很少， 且都集中在咖啡館連鎖企業上。 而今年1-3月， 超15家投資機構入局咖啡產業， 其中多為新興從業者， 包括互聯網咖啡品牌，
從這份名單可以看出， 咖啡創業主要分為三個方向：無人零售、外賣/外帶、瓶裝即飲產品， 雖然這三種不同的模式各有優劣， 但互聯網咖啡品牌首先面對的， 就是來自星巴克等咖啡連鎖店的生存壓力， 在這點上， 外賣可能是最具長遠利益的切入口。
一方面， 經過這幾年外賣服務的市場教育， 普通消費者早已適應這種線上線下結合的消費方式， 相比無人咖啡機、瓶裝即飲產品需從零培養使用者習慣， 或進行大規模產品推廣， 外賣咖啡教育成本更低。
而另一方面， 便捷性雖然是互聯網改造傳統行業的關鍵， 但具體到咖啡這一行業來講，
由此， 以外賣服務為切入點的互聯網咖啡更容易塑造新型品牌， 比如連咖啡和瑞幸咖啡， 不過這兩者也代表了輕重模式之爭。
儘管後者採取的重資產模式可以像星巴克一樣， 攫取後期的高溢價利潤， 但面對來自傳統咖啡連鎖店的反擊， 走輕模式的連咖啡因為和星巴克是錯位競爭， 因而更有可能在巨頭夾縫下生長。
與傳統咖啡連鎖門店高昂的複製成本相比，
最關鍵的是， 星巴克是典型的傳統零售邏輯， 所有使用者、需求都圍繞門店為核心運轉， 而連咖啡則是以人為核心， 這種新零售的邏輯是否會給其帶來更大的商業發展空間？
連咖啡模式， 為什麼會獲得新中產的認同？
消費升級歸根結底是消費者的需求升級， 而新零售講究人貨場的新型結合， 無論是消費升級還是新零售，
以前， 星巴克開在哪裡， 人就會湧向哪裡， 而連咖啡的模式是， 人在哪裡， 咖啡就在哪裡， 突破了場景的限制， 人的動態需求更能通過後者得以滿足。
以人為核心， 首先第一層就是“咖啡找人”， 這一概念最近在瑞幸咖啡的爆火下頻頻被提及， 然而真正的提出者應該是連咖啡。 2014年， 連咖啡憑藉提供星巴克、COSTA等咖啡外送服務， 將消費場景“人找咖啡”重構為“咖啡找人”， 一定程度上解決了找尋門店、排隊等待的問題。
但同樣是以咖啡外賣起家， 瑞幸和連咖啡的不同之處在於， 前者的外賣服務必然要依賴線下門店的鋪開， 然而這背後瘋狂燒錢的遊戲能否持續下去， 還尚待觀察。相反，比之起步更早的連咖啡已經證實了“咖啡網站”輕模式的可行，而且將以人為本的服務延伸到更深層次。
具體表現在連咖啡適應消費心理變遷的靈活性，使其更符合新中產的消費需求。在產品上，線上貨架的形式，決定了連咖啡可以在短時間內推出更多SKU，通過不斷打造新品來滿足用戶的新鮮感。比如，防彈咖啡、粉椰子水、雪昔、雞尾酒等新品，一經推出就獲得不錯反響，而且較低的試錯成本更能保障其產品的更迭能力，以此形成強大的產品體系。
而外賣服務也根據需求得以變化，比如連咖啡日前逐漸開通了夜場，甚至線上的貨架頁面從下午3點後自動從“咖啡館”變身為“小酒館”，只售賣椰子水、雞尾酒等不含咖啡因的飲品，這一方面是為了消費者的實際需求考慮（你無法強行說服用戶在晚上購買一杯咖啡），另一方面也能為平臺導入更多的流量以及拓寬用戶群。
與之相反，星巴克這種傳統連鎖咖啡店，對於消費升級下需求、體驗變化的反應，則遲緩得多。遲遲不支持線上支付，又剛剛宣佈開展外賣服務，這種穩中求變的態度固然是考慮到維護品牌，但無疑給了互聯網模式從效率突破的機會。
除了產品和服務，連咖啡值得一提的是其“線上社交”的場景玩法，比如連咖啡今年宣稱要all in 的小程式。“拼團”的新嘗試，上線3個小時內就有10萬人成功完成拼團，而且還為連咖啡的服務號引流近20萬消費用戶。這實際上就是在刺激消費者對咖啡從功能性需求轉向社交需求，由此也迎合了消費升級的趨勢。
連咖啡已經走過了以使用者拉新為首要目標的第一階段，相反，把用戶增長更多的交給了“社交裂變”，接下來將要面臨更活躍的競爭市場，好在新零售的風口已經吹到這裡。
身處新零售風口，連咖啡能否開闢新市場？
這幾年來，雖說星巴克遭遇了來自“第三波咖啡浪潮”的衝擊，但在市場份額上依然保持著決定性的優勢地位，更關鍵的是，這波浪潮中的精品咖啡館以及一些速食品牌旗下的咖啡業務，本質上還是深深刻著星巴克的烙印。所以，即使我們看到麥當勞推出了McCafe，還有藍山的單杯咖啡機，都無法和星巴克抗衡。
換句話說，這些模式並沒有跳出星巴克的商業範式，模仿星巴克的咖啡店是很難打敗星巴克的。但有著互聯網思維的新零售咖啡則不一樣，不管是外賣模式還是無人零售，都擺脫了門店的桎梏，尋求不同的消費場景以此滿足不同的消費需求。
比如疲勞困乏時需要的是一杯最快可獲得的簡單咖啡，而不是一定要去咖啡店，特殊節日時喝咖啡想嘗試新鮮的玩法或是別樣的品類，但可能星巴克不會恰好有活動。
所以，互聯網咖啡的靈活性更適宜探索新用戶和新需求，這實際上也是咖啡市場走向分化的過程，滿足功能性需求、社交需求和精神文化需求的咖啡消費，逐漸分割，構成與星巴克不同層面的消費群體和消費文化。
據中投顧問發佈的《2017-2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》顯示，中國咖啡消費年增長率在15%左右，遠高於全球市場2%的增長率。不過長時間以來，我國每人年均消費咖啡杯數始終停留在個位數，而歐美、日韓市場這一數位則高達上百，由此按照較高的增速和巨大的增長空間，國內咖啡行業還有很多細化的商業機會，畢竟以星巴克為代表的連鎖咖啡店，很大程度上是滿足消費者對於咖啡的體驗性需求。
當然，值得擔心的是，星巴克將業務延伸到外賣、咖啡即飲和家用市場，是否會對互聯網咖啡品牌構成降維打擊。理論上講，作為國內門店數量最多的連鎖咖啡品牌，星巴克開展任何新業務都會有優勢，但是外賣或進店自取，必然會給星巴克的品控和產能帶來直接挑戰，一旦有所偏差，將直接影響星巴克多年以來塑造的品牌。
而連咖啡以“產品力+即時配送”二合一的組合形式，在去年雙12的萬能咖啡8小時返場活動，單日銷量近40萬杯，相當於1000家星巴克門店單天的銷量。在一周前，連咖啡已經做到了單日“店均千杯”配送量的成績，這在國內是任何一個咖啡品牌沒有做到過的成績，相比星巴克，連咖啡更適合互聯網打法。
新零售的風口吹到咖啡消費領域，資本預熱已經點燃整個行業，接下來互聯網咖啡能否升級市場，我們可以拭目以待。
歪道道，獨立撰稿人，互聯網與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關資訊的任何形式的轉載。
還尚待觀察。相反，比之起步更早的連咖啡已經證實了“咖啡網站”輕模式的可行，而且將以人為本的服務延伸到更深層次。具體表現在連咖啡適應消費心理變遷的靈活性，使其更符合新中產的消費需求。在產品上，線上貨架的形式，決定了連咖啡可以在短時間內推出更多SKU，通過不斷打造新品來滿足用戶的新鮮感。比如，防彈咖啡、粉椰子水、雪昔、雞尾酒等新品，一經推出就獲得不錯反響，而且較低的試錯成本更能保障其產品的更迭能力，以此形成強大的產品體系。
而外賣服務也根據需求得以變化，比如連咖啡日前逐漸開通了夜場，甚至線上的貨架頁面從下午3點後自動從“咖啡館”變身為“小酒館”，只售賣椰子水、雞尾酒等不含咖啡因的飲品，這一方面是為了消費者的實際需求考慮（你無法強行說服用戶在晚上購買一杯咖啡），另一方面也能為平臺導入更多的流量以及拓寬用戶群。
與之相反，星巴克這種傳統連鎖咖啡店，對於消費升級下需求、體驗變化的反應，則遲緩得多。遲遲不支持線上支付，又剛剛宣佈開展外賣服務，這種穩中求變的態度固然是考慮到維護品牌，但無疑給了互聯網模式從效率突破的機會。
除了產品和服務，連咖啡值得一提的是其“線上社交”的場景玩法，比如連咖啡今年宣稱要all in 的小程式。“拼團”的新嘗試，上線3個小時內就有10萬人成功完成拼團，而且還為連咖啡的服務號引流近20萬消費用戶。這實際上就是在刺激消費者對咖啡從功能性需求轉向社交需求，由此也迎合了消費升級的趨勢。
連咖啡已經走過了以使用者拉新為首要目標的第一階段，相反，把用戶增長更多的交給了“社交裂變”，接下來將要面臨更活躍的競爭市場，好在新零售的風口已經吹到這裡。
身處新零售風口，連咖啡能否開闢新市場？
這幾年來，雖說星巴克遭遇了來自“第三波咖啡浪潮”的衝擊，但在市場份額上依然保持著決定性的優勢地位，更關鍵的是，這波浪潮中的精品咖啡館以及一些速食品牌旗下的咖啡業務，本質上還是深深刻著星巴克的烙印。所以，即使我們看到麥當勞推出了McCafe，還有藍山的單杯咖啡機，都無法和星巴克抗衡。
換句話說，這些模式並沒有跳出星巴克的商業範式，模仿星巴克的咖啡店是很難打敗星巴克的。但有著互聯網思維的新零售咖啡則不一樣，不管是外賣模式還是無人零售，都擺脫了門店的桎梏，尋求不同的消費場景以此滿足不同的消費需求。
比如疲勞困乏時需要的是一杯最快可獲得的簡單咖啡，而不是一定要去咖啡店，特殊節日時喝咖啡想嘗試新鮮的玩法或是別樣的品類，但可能星巴克不會恰好有活動。
所以，互聯網咖啡的靈活性更適宜探索新用戶和新需求，這實際上也是咖啡市場走向分化的過程，滿足功能性需求、社交需求和精神文化需求的咖啡消費，逐漸分割，構成與星巴克不同層面的消費群體和消費文化。
據中投顧問發佈的《2017-2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》顯示，中國咖啡消費年增長率在15%左右，遠高於全球市場2%的增長率。不過長時間以來，我國每人年均消費咖啡杯數始終停留在個位數，而歐美、日韓市場這一數位則高達上百，由此按照較高的增速和巨大的增長空間，國內咖啡行業還有很多細化的商業機會，畢竟以星巴克為代表的連鎖咖啡店，很大程度上是滿足消費者對於咖啡的體驗性需求。
當然，值得擔心的是，星巴克將業務延伸到外賣、咖啡即飲和家用市場，是否會對互聯網咖啡品牌構成降維打擊。理論上講，作為國內門店數量最多的連鎖咖啡品牌，星巴克開展任何新業務都會有優勢，但是外賣或進店自取，必然會給星巴克的品控和產能帶來直接挑戰，一旦有所偏差，將直接影響星巴克多年以來塑造的品牌。
而連咖啡以“產品力+即時配送”二合一的組合形式，在去年雙12的萬能咖啡8小時返場活動，單日銷量近40萬杯，相當於1000家星巴克門店單天的銷量。在一周前，連咖啡已經做到了單日“店均千杯”配送量的成績，這在國內是任何一個咖啡品牌沒有做到過的成績，相比星巴克，連咖啡更適合互聯網打法。
新零售的風口吹到咖啡消費領域，資本預熱已經點燃整個行業，接下來互聯網咖啡能否升級市場，我們可以拭目以待。
歪道道，獨立撰稿人，互聯網與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關資訊的任何形式的轉載。