周末， 朋友M總發來一條信息：「我想好了， 要把小D開掉」， K哥一看就懂了， 回了一句：「如果是我， 也會做同樣的決定。 」
M總是K哥的前同事， 現在也是某知名平臺的高管， 平時經常就行業看法和管理心得和K哥做些交流。 上周告訴我， 他們公司要裁員， 名單擬得差不多了， 但還有一個「二裁一」的選擇， 讓他拿不定主意。
這兩個人一個是老H， 一個是小D。
老H 37歲， 技術不錯， 是個多面手， 關鍵時刻， 很多崗位都可以頂一下。 但老H人緣一般， 干完自己的活就回家， 和部門其他人交往不多， 和M總之間的互動也很一般， 主要限于工作匯報和業務交流上，
小D 26歲， 是半路改行， 自學成才， 看起來很努力， 但是能力一般， 成長也很慢。 雖然做事沒少出錯， 但人很會來事兒， 每次逢年過節， 都忘不了領導M總， 不管是西湖龍井， 還是寧夏蟲草， 都說是他的家鄉特產， 偷偷往M總的辦公室送， 搞得M總很不好意思。
為表示謝意， M總有時會私下請小D吃個飯， 但這反倒讓小D以為自己和領導的私交更好， 是領導的「自己人」了， 有事沒事就往M總辦公室跑……
這兩位到底裁誰， 之所以讓M總糾結， 也不難理解， 老H能干， 但年紀略大， 精力牽扯太多， 小D年輕， 雖然有時做事不那麼牢靠， 但配合度高， 聽從安排。
在M總第一次和K哥聊這事時， 我心里就已經有了自己的態度。 如果是我，
專業是職場人最大的體面
企業不景氣時， 選擇裁員的目的是什麼？說白了就是想以「更少的人， 做更多的事」的方式， 實施自救。 很明顯， 這種自救方式， 必然要求留下的人員更能干、更專業。
在職場上， 貶一個人最狠的一句話， 大概就是「這人一點都不專業」；夸一個人最到位的話， 莫過于「人家這就叫專業」。
專業， 既是對職場人的最低要求， 也是對他們的最高評價。
但不管怎麼理解， 「專業」至少有一個最起碼的公認標準， 就是做事不浪費自己的時間、不耽誤別人的時間。 大家在工作中， 最怕和不專業的人合作，
K哥公司的人事部之前就有這樣一個人， 在發布招聘需求信息時， 漏洞百出。
要麼直接把需求部門內部溝通的意向簡述， 不加整理和修飾的直接掛網上；要麼把職位和要求搞混錯配， 一個好端端的上市公司， 讓她生生搞出了草臺班子、皮包公司的既視感。
不管出于什麼原因， 她做的事就是給人一種極不專業的印象， 最后不僅她個人被辭退， 整個人事部都跟著受了處分。
就像M總決心裁掉的小D， 做事經常出錯， 就恰恰說明不夠專業。 專業， 不一定非要有多麼高深莫測的技能， 但至少要有對自己的事負責到底的態度和決心。
自己經辦的事經常丟三落四， 讓別人擦屁股， 不但不花時間精進提高， 反而整天想著為領導「排憂解難」， 他顯然沒意識到， 把自己手里的活干好， 才是替領導解最大的「憂」。
沒有邊界感的人怎麼死的都不知道
寒冷的天氣中， 兩只刺猬想要抱團取暖， 最開始它們拼命地靠近彼此，
無奈之下， 它們只好不斷嘗試， 后來終于找到了彼此之間相處的最佳距離， 既能互相取暖， 又不會扎傷對方。
這就是所謂的 「刺猬效應」， 多用來形容人際關系中， 掌握合理距離的微妙邊界感。
所謂邊界， 就是指一個人在其所處的環境中， 創造的界限、規矩和準則， 并以此區分什麼是合理、合適的， 哪些又是過分、逾矩、不可接受的。
人在職場， 最核心的關系是工作關系， 不管上下級之間， 還是平級的同事之間， 工作關系之外的任何關系， 都不應該被刻意凸顯和放大， 否則就很容易失去職場邊界。
在職場中確立的邊界一般有兩種， 一是橫向平級同事之間的邊界， 另一種是縱向上下級領導之間的邊界。
橫向的邊界，主要應避免讓自己成為一個所有人都隨叫隨到的「職場便利貼」。看上去任何人都用得到你，但你對任何人都不是不可或缺，這就是邊界模糊的信號，應該重新梳理一下自己的工作內容和核心價值。
要學會對和自己本職工作無關、又不能彰顯自身價值的人和事說不，而不是一味討好，做一個最忙碌，又最沒有存在感的「勤勞的隱形人」。
職場中上下級間的邊界感，更要注意分寸，拿捏得當。在職場中，領導有時候為了拉近和員工的關系、激勵大家的士氣，和大家勾肩搭背，甚至以兄弟相稱。
但有點經驗的人都應該心里有數，那些話領導可以當真的說，但自己不能當真的聽，有些規矩不能亂就是不能亂。
大家都知道劉強東最喜歡把員工稱兄弟，風光之際還曾高調對外宣稱「京東永遠不會開除任何一個兄弟！」。但就在前段時間，京東也拗不過形勢，給自家兄弟發了不少「畢業通知書」。
說實話，這是形勢比人強，怪不得劉強東，但如果有「畢業」的兄弟，拿這個較真，質問劉強東為啥說話不算話，那只能說明這位兄弟，太單純太欠缺邊界感了。
現實職場中，雖然很少有人真這麼拎不清，但和領導之間缺乏邊界感的人卻有很多，他們為了和上司維持某種良好的關系，刻意做一些超越工作職責的事，或發展某種不宜在工作場合出現的個人情誼。
這樣做的目的也很明顯，要麼試圖以「感情牌」，彌補自己工作中的欠佳表現，要麼想以「個人關系」，走職場捷徑，規避合理公平的競爭。
其實這些做法都是極其短視的，就像上面提到的小D，與其在其他方面花心思，不如把內功練好，把該做的事扎扎實實做到位，尤其是技術崗位，這是最起碼的本分。
沒了立身之本，不注意職場邊界，一味鉆營走「上層路線「，不僅會讓上級難做，置領導于尷尬之境，關鍵時刻還未必能達到目的，最后兩頭落空，一無所獲，就很劃不來了。
拿不出結果再努力也是無用功想要努力有意義，先讓努力有結果。
在職場最有說服力的，永遠是結果。只有你做事的結果受到尊重，你這個人才能贏得尊重。有結果，不僅是員工的生存進階之道，也是一個公司賴以生存的根本。
華為曾簽約一位俄羅斯的天才數學家。當初為了吸引這位數學家的加盟，華為同意為他在莫斯科配套一家研究院，并每年為他支付200萬美元的高額薪水。但這位數學家卻像摸魚一樣在華為干了10年，不受任何人管束，也很少和其他人打交道。
很多人都以為任正非這次看走眼了，直到有一天數學家通知華為，說自己實現了2G到3G關鍵算法的突破。這一成果，不僅為華為節省了巨額研發成本，還直接奠定了華為在4G、5G技術方面領先的基礎。在不可辯駁的結果面前，很多對數學家、對任正非的質疑，自然就消失不見了。
雖然不是所有的企業都是華為，每一員工都是天才，但每家企業、每個領導，都會盯著員工要結果，在這一點上，大家是沒有什麼本質區別的。
M總為什麼最終留下「大齡」的老H，放棄主動靠攏過來的小D，其實恰恰是基于結果導向做出的選擇。老H做事有結果，小D卻想「結果不夠，人情來湊」。
可能平時還好，但企業到了拼刺刀的危機關頭，那些所謂的人情，和實打實的結果相比，是很難有什麼分量的。
普通人會「站位」
高手懂「補位」
老H和小D，還有一個很重要差別，就是老H能「補位」，而小D只會「站位」。
如M總所說，老H雖然不太注重人際關系，但工作上是個多面手，關鍵時刻用得上、頂得住。這就是對職場人來說，非常重要的補位能力。
K哥說一個自己的經歷，那個時候我參加工作沒幾年，剛被師兄推薦到一家在當時頗有知名度的互聯網平臺。
一次和部門其他兩個同事一起，陪大領導參加一個項目對接會。項目洽談成功后，對方直接在第二天安排了一場項目發布會，并邀請我們領導作為演講嘉賓。發布會的事，我們之前并不知情，一點準備也沒有，領導的演講稿就成了我們首先要解決的問題。
領導晚上要參加應酬，肯定沒時間自己弄，就問我們3個技術男，誰能把這事辦了。見其他兩位同事都不搭話，我就鼓足勇氣站出來，把這活認領了。
當天，我通宵熬夜，反復修改，最終從兩個角度，寫出了兩個版本的演講稿，供領導選擇。第二天一早，領導不但看到了寫好的演講稿，而且還有兩款可選，連看我的眼神都變了。
這事過去兩個月左右的時間，我就被提拔做了主管，又過了不到半年，我就成了部門負責人。這個大領導也成了影響我整個職業生涯的貴人，我后面很多的職業選擇，都和他有關。
聊了這麼多，K哥想說的是，一個有補位能力的員工，是具有多重復合價值的，尤其是在大環境不景氣，公司部門都在縮編裁員的背景下，這樣的人會顯得更為稀缺。
很明顯，相較而言老H更有「補位」能力，而小D卻只想通過「站位」領導的手段，走穩自己的職場之路，屬實有些太天真了。
一個人是否靠譜就看「確定性」
前星巴克日本區總裁、暢銷書作家巖田松雄，曾在他的《成為讓上司值得托付的部屬》一書中，對廣大職場人說了一句忠告：「永遠不要給自己的主管驚喜！」，因為你運氣再好，也不可能讓每一件事都如你預期的那樣進行，只要搞砸一次，你在領導那里辛苦建立的信任，就會轟然倒塌。
職場人永遠要記住，最好的員工，不一定是能力最強的那個，而是最值得信賴、最不會出「意外」的那一個。
這一點也可以解釋為什麼別人被升職加薪時，有人會大惑不解「他的能力也一般啊，為什麼提拔的是他，而不是我？」
領導考察一個員工，可能在最開始的時候，會更多地關注這個人能力的大小，但時間久了，「這個人做事靠不靠譜，能不能讓人放心」，反而會比「這個人的水平夠不夠高」更重要。
對于領導來說，選擇聰明，是一條簡單的路；但選擇可靠，才是正確的路。
想比而言，小D水平既不夠高，做事又不夠可靠，而老H雖然不然言辭，但事情交給他，可以很放心。從這個角度看，M總選擇了一條「正確」而不是「聰明」的路，一點也不奇怪。
職場中一直流傳這樣幾句話：
有德有才破格錄用，有德無才培養使用；無德有才限制使用，無德無才永不錄用，希望你能好好磨煉，讓自己德才兼備，挺過這段特殊的艱難時光，充滿信心地迎接未來的挑戰。
另一種是縱向上下級領導之間的邊界。橫向的邊界，主要應避免讓自己成為一個所有人都隨叫隨到的「職場便利貼」。看上去任何人都用得到你，但你對任何人都不是不可或缺，這就是邊界模糊的信號，應該重新梳理一下自己的工作內容和核心價值。
要學會對和自己本職工作無關、又不能彰顯自身價值的人和事說不，而不是一味討好，做一個最忙碌，又最沒有存在感的「勤勞的隱形人」。
職場中上下級間的邊界感，更要注意分寸，拿捏得當。在職場中，領導有時候為了拉近和員工的關系、激勵大家的士氣，和大家勾肩搭背，甚至以兄弟相稱。
但有點經驗的人都應該心里有數，那些話領導可以當真的說，但自己不能當真的聽，有些規矩不能亂就是不能亂。
大家都知道劉強東最喜歡把員工稱兄弟，風光之際還曾高調對外宣稱「京東永遠不會開除任何一個兄弟！」。但就在前段時間，京東也拗不過形勢，給自家兄弟發了不少「畢業通知書」。
說實話，這是形勢比人強，怪不得劉強東，但如果有「畢業」的兄弟，拿這個較真，質問劉強東為啥說話不算話，那只能說明這位兄弟，太單純太欠缺邊界感了。
現實職場中，雖然很少有人真這麼拎不清，但和領導之間缺乏邊界感的人卻有很多，他們為了和上司維持某種良好的關系，刻意做一些超越工作職責的事，或發展某種不宜在工作場合出現的個人情誼。
這樣做的目的也很明顯，要麼試圖以「感情牌」，彌補自己工作中的欠佳表現，要麼想以「個人關系」，走職場捷徑，規避合理公平的競爭。
其實這些做法都是極其短視的，就像上面提到的小D，與其在其他方面花心思，不如把內功練好，把該做的事扎扎實實做到位，尤其是技術崗位，這是最起碼的本分。
沒了立身之本，不注意職場邊界，一味鉆營走「上層路線「，不僅會讓上級難做，置領導于尷尬之境，關鍵時刻還未必能達到目的，最后兩頭落空，一無所獲，就很劃不來了。
拿不出結果再努力也是無用功想要努力有意義，先讓努力有結果。
在職場最有說服力的，永遠是結果。只有你做事的結果受到尊重，你這個人才能贏得尊重。有結果，不僅是員工的生存進階之道，也是一個公司賴以生存的根本。
華為曾簽約一位俄羅斯的天才數學家。當初為了吸引這位數學家的加盟，華為同意為他在莫斯科配套一家研究院，并每年為他支付200萬美元的高額薪水。但這位數學家卻像摸魚一樣在華為干了10年，不受任何人管束，也很少和其他人打交道。
很多人都以為任正非這次看走眼了，直到有一天數學家通知華為，說自己實現了2G到3G關鍵算法的突破。這一成果，不僅為華為節省了巨額研發成本，還直接奠定了華為在4G、5G技術方面領先的基礎。在不可辯駁的結果面前，很多對數學家、對任正非的質疑，自然就消失不見了。
雖然不是所有的企業都是華為，每一員工都是天才，但每家企業、每個領導，都會盯著員工要結果，在這一點上，大家是沒有什麼本質區別的。
M總為什麼最終留下「大齡」的老H，放棄主動靠攏過來的小D，其實恰恰是基于結果導向做出的選擇。老H做事有結果，小D卻想「結果不夠，人情來湊」。
可能平時還好，但企業到了拼刺刀的危機關頭，那些所謂的人情，和實打實的結果相比，是很難有什麼分量的。
普通人會「站位」
高手懂「補位」
老H和小D，還有一個很重要差別，就是老H能「補位」，而小D只會「站位」。
如M總所說，老H雖然不太注重人際關系，但工作上是個多面手，關鍵時刻用得上、頂得住。這就是對職場人來說，非常重要的補位能力。
K哥說一個自己的經歷，那個時候我參加工作沒幾年，剛被師兄推薦到一家在當時頗有知名度的互聯網平臺。
一次和部門其他兩個同事一起，陪大領導參加一個項目對接會。項目洽談成功后，對方直接在第二天安排了一場項目發布會，并邀請我們領導作為演講嘉賓。發布會的事，我們之前并不知情，一點準備也沒有，領導的演講稿就成了我們首先要解決的問題。
領導晚上要參加應酬，肯定沒時間自己弄，就問我們3個技術男，誰能把這事辦了。見其他兩位同事都不搭話，我就鼓足勇氣站出來，把這活認領了。
當天，我通宵熬夜，反復修改，最終從兩個角度，寫出了兩個版本的演講稿，供領導選擇。第二天一早，領導不但看到了寫好的演講稿，而且還有兩款可選，連看我的眼神都變了。
這事過去兩個月左右的時間，我就被提拔做了主管，又過了不到半年，我就成了部門負責人。這個大領導也成了影響我整個職業生涯的貴人，我后面很多的職業選擇，都和他有關。
聊了這麼多，K哥想說的是，一個有補位能力的員工，是具有多重復合價值的，尤其是在大環境不景氣，公司部門都在縮編裁員的背景下，這樣的人會顯得更為稀缺。
很明顯，相較而言老H更有「補位」能力，而小D卻只想通過「站位」領導的手段，走穩自己的職場之路，屬實有些太天真了。
一個人是否靠譜就看「確定性」
前星巴克日本區總裁、暢銷書作家巖田松雄，曾在他的《成為讓上司值得托付的部屬》一書中，對廣大職場人說了一句忠告：「永遠不要給自己的主管驚喜！」，因為你運氣再好，也不可能讓每一件事都如你預期的那樣進行，只要搞砸一次，你在領導那里辛苦建立的信任，就會轟然倒塌。
職場人永遠要記住，最好的員工，不一定是能力最強的那個，而是最值得信賴、最不會出「意外」的那一個。
這一點也可以解釋為什麼別人被升職加薪時，有人會大惑不解「他的能力也一般啊，為什麼提拔的是他，而不是我？」
領導考察一個員工，可能在最開始的時候，會更多地關注這個人能力的大小，但時間久了，「這個人做事靠不靠譜，能不能讓人放心」，反而會比「這個人的水平夠不夠高」更重要。
對于領導來說，選擇聰明，是一條簡單的路；但選擇可靠，才是正確的路。
想比而言，小D水平既不夠高，做事又不夠可靠，而老H雖然不然言辭，但事情交給他，可以很放心。從這個角度看，M總選擇了一條「正確」而不是「聰明」的路，一點也不奇怪。
職場中一直流傳這樣幾句話：
有德有才破格錄用，有德無才培養使用；無德有才限制使用，無德無才永不錄用，希望你能好好磨煉，讓自己德才兼備，挺過這段特殊的艱難時光，充滿信心地迎接未來的挑戰。