在聯想內部， 柳傳志一直就像一個大家長， 牢牢把控企業的方向。 他曾說：“我作為聯想的創始人， 應該講聯想就是我的命， 在這種情況下， 需要我的時候我出來， 應該也是我義不容辭的事情。 ”
作者： 環環
文章來源：環球人物（ID：globalpeople2006）
本文已獲授權
退了7年的聯想集團前董事局主席柳傳志， 從來沒有像這樣動過氣。
5月16日上午11時， 柳傳志與聯想集團董事長兼CEO楊元慶、聯想控股總裁朱立南發表了一封名為《行動起來， 誓死打贏聯想榮譽保衛戰！》的聯名信。
聯名信發出約3小時， 一段1分52秒的柳傳志錄音再次在網上刷了屏。
說來奇怪， 這場榮譽保衛戰起源於2016年的一樁舊事。
網上有傳言稱， 當年在3GPP舉辦的有關5G標準的表決會議上， 聯想集團帶著收購的摩托羅拉一起站隊高通， 而沒有支持中國企業華為， 最終導致華為以微弱優勢輸了。 因此， 有人給聯想扣上了“賣國賊”“不愛國”的帽子。
柳傳志直言， 寫這封聯名信的時候， 自己“心潮翻滾， 難以平復”， 還說這是一場真正有策劃、有佈置， 動機極為惡劣的陰謀。
柳傳志故意把話說得很重， 是因為聯想就是他的命。
出生于1944年的柳傳志， 和華為的任正非同歲，
他們身上還有不同尋常的一面——創造力。
柳傳志算是學技術出身的企業家。 大學畢業後， 他在中科院計算所任助理研究員， 一干就是十幾年。
也許是意識到自己不是個做科學家的料， 他後來告別了工程師的崗位， 到中科院人事處去做了一名行政幹部。 很快， 他又發現當官也不是自己的追求。
1984年， 改革開放初期， 柳傳志拿著20萬元， 拉了11個同事， 在一間不足20平方米的小平房裡， 創辦了北京電腦新技術發展公司（聯想集團前身）。
那一年， 柳傳志正好40歲。 與他同期創業的還有張瑞敏、王石、李經緯、牟其中和潘寧等等，
剛創業那會兒， 柳傳志“總是被人騙”， 最嚴重的一次， 差點被騙走300萬元貸款。 雖然這筆錢最後被如數追回， 但柳傳志還是落下了頭疼的毛病， 經常一到夜裡兩點鐘就被嚇醒。
“聯想年年都是要死要活的， 我們當時不僅僅是傷筋動骨， 而是已經到了生死邊緣， 弄不好摔一跤就死了。 ”
後來， 他開始謀劃戰略。
“北戴河火車站賣餡餅的老太太， 分析吃客都是一次客。 因此， 她把餡餅做得外面挺油， 裡面沒什麼餡， 坑一把是一把。 而盛錫福鞋帽店做的是回頭客。 所以， 他的鞋必須合適。 ”柳傳志立志要做後者。
他先是打通銷售管道， 讓聯想在1987年發展成了中國最大的電腦代理商。
後來， 他又立志要自己生產電腦， 但現實是他拿不到生產批文。 1988年， 柳傳志和幾個人輾轉來到香港， 手裡只攥了30萬港幣。 他們和在國內一樣， 先從做貿易開始， 通過貿易積累資金， 瞭解海外市場， 為生產PC做資金、技術和市場準備。
第二年， 柳傳志又在香港把研發出的“286微機”送上了飛機。 此行的目的地是德國漢諾威舉辦的電子技術交易會。 在這次交易會上， 柳傳志終於拐著彎達到了生產電腦的目的。
此後的聯想步入了發展快車道。 1994年， 柳傳志成立微機事業部， 任命楊元慶為總經理。 當年， 聯想自有品牌電腦的銷量就達到了4.2萬台，
後來， 聯想又率先發動PC價格戰， 戰勝了所有競爭對手， 一舉成為中國市場的PC冠軍。
柳傳志的聯想歲月， 還有兩件事不得不提。
第一件事是2000年聯想分拆成聯想集團和神州數碼， 他將二者分別交給楊元慶和郭為， 自己“退居二線”。
在外界看來， 柳傳志時代將自此謝幕。 但誰也沒想到， 在半退休狀態下， 他竟在聯想控股又開創出一片全新的事業， 漂亮地完成了從實業家向資本家的轉變。
他還信心十足地對媒體說：“我作為聯想的第一把手， 是一個大的發動機。 我希望把我的副手們都培養成同步的小發動機， 而不是齒輪。 ”
第二件事就是2004年聯想集團收購IBM個人電腦業務。 這是柳傳志自認為影響最大的一件事， 而當聯想集團的PC業務成為全球第一時，他賦予了這件事“成功”的定義。
然而，成功的路註定不好走。在2009年一季度，聯想集團虧損2億多美元，而且已是連續兩個季度虧損，“眼看著就到了懸崖的邊緣”，柳傳志不得不再度出山，擔任聯想集團董事長，楊元慶重新擔任總裁。
事實證明，薑還是老的辣。柳傳志一邊明確戰略，一邊幫楊元慶建立班子。很快，聯想集團就扭虧為盈。2011年11月，柳傳志功成身退，再次把帥印交給了楊元慶。
在聯想內部，柳傳志一直就像一個大家長，牢牢把控企業的方向。他曾說：“我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命，在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。”
在聯想外部，柳傳志更多時候以老大哥的形象出現。他說他非常願意做“商人”，而不是企業家，更不願做所謂的商業領袖。
在一次宴會上，王健林一聲“老大哥”就把柳傳志的江湖地位點了出來。“既講原則又江湖”是很多圈內人對他的評價。
但柳傳志把自己的成功歸功於“趕上了一個好時代”。
在改革開放的四十年裡，湧現過相當多的企業，也有相當多的企業倒下。柳傳志說，做企業和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，要“分階段、拐大彎”實現目標。“也就是說，你得一步一個腳印踩實了，一個目標、一個目標地去實現，最後才能實現最終的目標。”
就像他辦公室裡的那幅書法作品，上書“弘毅”二字，語出《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”
而當聯想集團的PC業務成為全球第一時，他賦予了這件事“成功”的定義。然而，成功的路註定不好走。在2009年一季度，聯想集團虧損2億多美元，而且已是連續兩個季度虧損，“眼看著就到了懸崖的邊緣”，柳傳志不得不再度出山，擔任聯想集團董事長，楊元慶重新擔任總裁。
事實證明，薑還是老的辣。柳傳志一邊明確戰略，一邊幫楊元慶建立班子。很快，聯想集團就扭虧為盈。2011年11月，柳傳志功成身退，再次把帥印交給了楊元慶。
在聯想內部，柳傳志一直就像一個大家長，牢牢把控企業的方向。他曾說：“我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命，在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。”
在聯想外部，柳傳志更多時候以老大哥的形象出現。他說他非常願意做“商人”，而不是企業家，更不願做所謂的商業領袖。
在一次宴會上，王健林一聲“老大哥”就把柳傳志的江湖地位點了出來。“既講原則又江湖”是很多圈內人對他的評價。
但柳傳志把自己的成功歸功於“趕上了一個好時代”。
在改革開放的四十年裡，湧現過相當多的企業，也有相當多的企業倒下。柳傳志說，做企業和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，要“分階段、拐大彎”實現目標。“也就是說，你得一步一個腳印踩實了，一個目標、一個目標地去實現，最後才能實現最終的目標。”
就像他辦公室裡的那幅書法作品，上書“弘毅”二字，語出《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”