蘇格拉底認為， 人類最高級的智慧就是向自己或向別人提問。
陶行知先生也說過：創造始于問題， 有了問題才會思考， 有了思考， 才有解決問題的方法， 才有找到獨立思路的可能。
在管理領域， 德魯克先生認為， 幫助企業解決問題沒有秘訣， 只需要問正確的問題。
為什麼學會提問如此重要？
大家是否還記得， 上一次聽到的、讓自己印象深刻、甚至醍醐灌頂的「好問題」是什麼嗎？
如果暫時沒有想到， 那麼我們也可以回憶一下， 在日常工作中， 我們最常聽到的問題有哪些呢？
比如：工作進度怎麼樣了？預計什麼時間可以搞好？是什麼原因？有什麼困難？需要什麼支持？還有朋友說， 自己最常聽到的問題是：在嗎？
不過， 我們通常不會把以上這些常見問題， 稱為「好問題」。
那究竟怎樣才算一個「好問題」呢？怎麼才能問出一個「好問題」呢？
怎樣才算好問題
我們可以嘗試盤點一下經營管理中的經典提問。
在20世紀80年代， 英特爾在存儲器業務上損失慘重， 但是由于情感、沉默成本等原因， 公司十分糾結， 到底應該果斷放棄， 還是咬牙堅持？
公司總裁安迪·葛魯夫問了創始人戈登·摩爾一個好問題：「如果我們下了臺， 另選一名副總裁， 你認為他會采取什麼行動？」
摩爾想了想， 回答說：「他會放棄存儲器的生意。 」這個問題， 堅定了摩爾劍斬存儲器的決心。
通用電氣CEO杰克·韋爾奇曾向德魯克先生請教， 如何才能帶領公司走向輝煌， 德魯克先生沒有直接回答這個問題， 反而拋出了兩個新的問題：
一是「如果你還沒有進入這個行業， 你今天會進入嗎」
二是「如果回答是不， 那麼你將采取什麼行動」
這兩個問題， 啟發了韋爾奇提出「數一數二」戰略。
在《這是你的船》一書中， 新任船長希望改善管理、以身作則樹立典范， 于是反復地問自己四個問題：
我是否清晰地告訴了對方他的目標？
我是否給了對方足夠的時間和資源來實現這一目標？
我是否對其進行了必要的培訓？
我的行為/思維習慣， 是否對其產生了負面引導/影響？
這一組問題， 幫助了無數新任管理者在陌生團隊中改善管理、建立信任。
微軟CEO納德拉曾經問過團隊成員三個問題：
我如何利用公司已有成果， 來提升個人或團隊的工作效率？
我自己做了什麼、創造了什麼價值？
我幫助別人或團隊做了什麼？
而這三個問題， 從效率、結果、影響三個角度依次展開， 也被華為公司收入囊中，
類似這樣的經典問題， 歡迎大家在評論區里一起分享。
所以， 怎樣才算一個好問題呢？
筆者認為， 需要符合兩大特征：
一是能夠一針見血， 點破主要矛盾
比如下屬辦事不力， 平庸的管理者第一反應通常是責備， 「你是怎麼搞的？這點事都辦不好嗎？」而優秀的管理者往往是反躬自省， 首先判斷工作目標是否表達清楚， 如果自己沒有表達清楚， 那麼這一點就是解決問題的主要矛盾。
二是能夠啟發思考， 引導彼此尋找答案
一個好問題， 其實不是我們在「詢問」對方， 而是我們在用自己的學識和邏輯， 通過提問的形式， 嘗試啟發對方， 指引他人獨立思考。
在管理領域中， 教練技術特別強調提問， 希望我們通過訓練，
不過， 這真的是一個好問題嗎？非也非也， 「你怎麼看」只是把皮球踢還給了對方， 雖然能夠「迫使」對方繼續思考， 但是沒有給予啟發、沒有引導方向， 所以很難讓人跳出固有的思維框架和既定的認知水平， 還稱不上一個好問題。
管理需要好問題
麻省理工學院領導力中心主任哈爾·格雷格森認為，未來最重要的領導力技能就是「提問」。
而且，這位格教授在與企業管理者的訪談中，還發現一個共性現象：
多數組織不重視提問能力，只重視給予正確答案的能力，多數企業會雇用那些能夠「解答問題」的人，這些人也因為善于解答問題，所以能夠獲得晉升，但是一旦他們成為團隊管理者之后，只會解答問題就不夠用了，需要能夠提出好問題，只有這樣，才能引領團隊，創造未來。
在我的上一份工作中，就經歷過一次刻骨銘心的提問。
當時，公司希望核心團隊能對下一階段的戰略目標達成共識，所以特意請了一位老師主持工作坊，其中有一個環節，是分組討論并修訂公司發展歷程中的「十件大事」，老師出題了，學員現場解答，在座基本都是老員工，都是公司成長發展的親歷者，回答這個問題有什麼難度呢？
沒過多久，四個小組先后交卷，總結了很多「第一次」，而且相似程度很高，比如：第一家門店開業、第一次季度營收突破百萬、第一次進入其他城市、第一次舉辦大型品牌活動、第一次榮獲主管部門表彰、第一次獲得融資……大家都很擅長解答問題。
匯報完畢，老師登臺，按理來說應該開展點評，但是當時竟然一語不發，而且眉頭緊鎖，盯著匯報材料，思索良久，現場學員感覺不對，漸漸鴉雀無聲，突然聽見老師開口提問：
「大家選擇這些事情、將這些事情看作企業發展里程碑的‘大事’，是按照什麼原則去選的呢？這種選擇背后，體現出大家真正在意的、想要的是什麼呢？大家在意的、想要的，只是各種各樣的‘第一次’嗎？」
這個問題非常尖銳，現場沒有人敢回答這個問題，但是仿佛一聲驚雷，能讓大家重新思考，意識到關鍵問題所在。
緊接著，老師提出了第二個問題：
「如果我們不是公司的員工，而是一位非常了解公司的客戶，那麼我們會為這家公司選擇哪些大事呢？」
通過這個問題，老師希望引導學員從客戶價值角度出發來思考問題。
優秀的管理者不僅擅長發現問題，找到團隊管理的癥結所在，而且善于提出好問題，既能引領團隊朝著正確的方向前行，又能充分發揮團隊成員的才智，讓大家不知不覺、又獨立自主地順勢思考。
怎麼問出好問題？
提問可以分為許多類，有的提問是為了澄清事實、了解狀況，比如上級詢問我們，現在進度怎麼樣了？
有的提問是為了釋放情緒、表達不滿，比如各種反問、質問，憑什麼升職加薪的是你不是我？
有的提問是為了發表觀點、給出建議，比如往西走不通的話，那麼往東走呢？
然后，還有一些提問是為了點明矛盾、啟發思考。筆者認為，在團隊管理中，只有能夠點明矛盾、啟發思考的問題，才能算作一個好問題。
那麼，按照我們對「好問題」的標準，可以把提問分為兩個過程：
過程一：點明矛盾，判斷問題出在哪里。
1）拉響問題警報俗話說，沒有問題，才是問題。在團隊管理中，我們處在熟悉的環境中，面對相同的人、相似的事、相對固定的流程標準，對于許多真實存在的業務問題、管理問題，往往沒有意識、習以為常、逆來順受，就像在關于十件大事的研討中，如果不是老師一語驚醒，學員根本沒有覺察，這些選擇背后流露出什麼樣的價值取向。
在《學會提問》一書中，作者強烈建議我們培養「批判式思維」，或者更形象地說，叫「淘金式思維」，對于別人陳述的內容、表達的觀點，也要拉響問題警報，不能像海綿吸水一樣，全盤接受，而是要有意識地進行區分，對于真金白銀，要保留下來，對于其他泥沙，要淘洗批判。
2）編寫提問清單提問清單，本質上是我們分析問題的思維模式，并通過清單的形式，將這種思路嚴謹、系統、可視化地呈現出來，不斷調整優化。
在教育領域中，為了提高低年級學生的閱讀理解能力，教育學家編制了許多提問清單，比如「課文主要說了什麼」「課文內容可以分為幾層？是怎樣組織的」「課文有什麼意義」以及「課文能鼓舞你做些什麼」，小朋友按照順序，記住這些問題，新的思維模式就能逐漸建立。
在企業管理領域中，先輩也已經總結過許多提問清單，通常會以「模型」的形式來體現，比如GROW模型、PDCA循環等，阿里有一句土話，叫「不管組織怎麼變，六個盒子跑一遍」，就是按照「六個盒子」的分析框架，來編制提問清單，幫助我們診斷組織問題。
只有準確地分析問題，才有可能提出一針見血的好問題。
過程二：啟發思考，通過提問進行表達。
1）掌握提問公式：關鍵問題+牽引問題什麼是「關鍵問題」呢？
就是我們在上個過程里，通過分析找到的主要矛盾。
比如：目標不夠清晰、遺漏某個重要方面、立場出現偏差、存在自我設限、沒有形成工作閉環等等。
我們在發現關鍵問題之后，如果直接表達看法、做出評價，比如告訴對方「我覺得你的目標不夠清晰」，或「我覺得你沒有站在客戶的立場思考」，這種表達方式，雖然坦誠清晰，但是對方聽到之后，心里通常會「咯噔」一下，感到不舒服，甚至觸發他的防御心理，聽不進去任何建議，所以我們需要使用「牽引問題」。
什麼是「牽引問題」呢？
就是哪些能夠牽引對方主動思考的問題，最常見的就是「What-是什麼/有哪些」和「How-怎麼想/怎麼辦」。
比如，關鍵問題是工作目標不夠清晰，那麼既可以是「目標+What」，通過這個項目，你想要實現的具體目標有哪些？也可以是「目標+How」，現在我們要進一步澄清項目目標，你覺得可以采取哪些具體行動？
通過牽引問題，引導對方圍繞關鍵問題主動思考、積極探索。
2）養成提問習慣格雷格森教授分享過一個例子，是一位公司高管和自己孩子的對話，每天在孩子放學回家之后，她都會問孩子兩個問題：「你今天在學校里問了什麼問題？有什麼問題是你想問但沒有問的呢？」
如果孩子當天主動提問，就會給予表揚、擁抱等獎勵。
我們也可以吾日三省，問問自己、問問團隊：「今天在團隊管理中，我注意到了哪些問題？有沒有找到關鍵問題？能不能引導下屬主動思考？」
每天堅持用這幾個問題「考核」自己，如果做得不錯，我們也會樂在其中，從團隊成員身上看到積極反饋，逐漸就能提升提問水平、養成提問習慣。
小 結
伏爾泰說過：「我用來判斷一個人的，是依據他提出的問題，而不是他給予的答案。」
一個好問題，不僅能夠一針見血，點破主要矛盾，而且能夠啟發思考，引導彼此尋找答案。
「提問」也未來最重要的領導力技能，相對于那些擅長「解答問題」的人，面對未來，組織更需要那些善于「提出問題」的人。
管理需要好問題
麻省理工學院領導力中心主任哈爾·格雷格森認為，未來最重要的領導力技能就是「提問」。
而且，這位格教授在與企業管理者的訪談中，還發現一個共性現象：
多數組織不重視提問能力，只重視給予正確答案的能力，多數企業會雇用那些能夠「解答問題」的人，這些人也因為善于解答問題，所以能夠獲得晉升，但是一旦他們成為團隊管理者之后，只會解答問題就不夠用了，需要能夠提出好問題，只有這樣，才能引領團隊，創造未來。
在我的上一份工作中，就經歷過一次刻骨銘心的提問。
當時，公司希望核心團隊能對下一階段的戰略目標達成共識，所以特意請了一位老師主持工作坊，其中有一個環節，是分組討論并修訂公司發展歷程中的「十件大事」，老師出題了，學員現場解答，在座基本都是老員工，都是公司成長發展的親歷者，回答這個問題有什麼難度呢？
沒過多久，四個小組先后交卷，總結了很多「第一次」，而且相似程度很高，比如：第一家門店開業、第一次季度營收突破百萬、第一次進入其他城市、第一次舉辦大型品牌活動、第一次榮獲主管部門表彰、第一次獲得融資……大家都很擅長解答問題。
匯報完畢，老師登臺，按理來說應該開展點評，但是當時竟然一語不發，而且眉頭緊鎖，盯著匯報材料，思索良久，現場學員感覺不對，漸漸鴉雀無聲，突然聽見老師開口提問：
「大家選擇這些事情、將這些事情看作企業發展里程碑的‘大事’，是按照什麼原則去選的呢？這種選擇背后，體現出大家真正在意的、想要的是什麼呢？大家在意的、想要的，只是各種各樣的‘第一次’嗎？」
這個問題非常尖銳，現場沒有人敢回答這個問題，但是仿佛一聲驚雷，能讓大家重新思考，意識到關鍵問題所在。
緊接著，老師提出了第二個問題：
「如果我們不是公司的員工，而是一位非常了解公司的客戶，那麼我們會為這家公司選擇哪些大事呢？」
通過這個問題，老師希望引導學員從客戶價值角度出發來思考問題。
優秀的管理者不僅擅長發現問題，找到團隊管理的癥結所在，而且善于提出好問題，既能引領團隊朝著正確的方向前行，又能充分發揮團隊成員的才智，讓大家不知不覺、又獨立自主地順勢思考。
怎麼問出好問題？
提問可以分為許多類，有的提問是為了澄清事實、了解狀況，比如上級詢問我們，現在進度怎麼樣了？
有的提問是為了釋放情緒、表達不滿，比如各種反問、質問，憑什麼升職加薪的是你不是我？
有的提問是為了發表觀點、給出建議，比如往西走不通的話，那麼往東走呢？
然后，還有一些提問是為了點明矛盾、啟發思考。筆者認為，在團隊管理中，只有能夠點明矛盾、啟發思考的問題，才能算作一個好問題。
那麼，按照我們對「好問題」的標準，可以把提問分為兩個過程：
過程一：點明矛盾，判斷問題出在哪里。
1）拉響問題警報俗話說，沒有問題，才是問題。在團隊管理中，我們處在熟悉的環境中，面對相同的人、相似的事、相對固定的流程標準，對于許多真實存在的業務問題、管理問題，往往沒有意識、習以為常、逆來順受，就像在關于十件大事的研討中，如果不是老師一語驚醒，學員根本沒有覺察，這些選擇背后流露出什麼樣的價值取向。
在《學會提問》一書中，作者強烈建議我們培養「批判式思維」，或者更形象地說，叫「淘金式思維」，對于別人陳述的內容、表達的觀點，也要拉響問題警報，不能像海綿吸水一樣，全盤接受，而是要有意識地進行區分，對于真金白銀，要保留下來，對于其他泥沙，要淘洗批判。
2）編寫提問清單提問清單，本質上是我們分析問題的思維模式，并通過清單的形式，將這種思路嚴謹、系統、可視化地呈現出來，不斷調整優化。
在教育領域中，為了提高低年級學生的閱讀理解能力，教育學家編制了許多提問清單，比如「課文主要說了什麼」「課文內容可以分為幾層？是怎樣組織的」「課文有什麼意義」以及「課文能鼓舞你做些什麼」，小朋友按照順序，記住這些問題，新的思維模式就能逐漸建立。
在企業管理領域中，先輩也已經總結過許多提問清單，通常會以「模型」的形式來體現，比如GROW模型、PDCA循環等，阿里有一句土話，叫「不管組織怎麼變，六個盒子跑一遍」，就是按照「六個盒子」的分析框架，來編制提問清單，幫助我們診斷組織問題。
只有準確地分析問題，才有可能提出一針見血的好問題。
過程二：啟發思考，通過提問進行表達。
1）掌握提問公式：關鍵問題+牽引問題什麼是「關鍵問題」呢？
就是我們在上個過程里，通過分析找到的主要矛盾。
比如：目標不夠清晰、遺漏某個重要方面、立場出現偏差、存在自我設限、沒有形成工作閉環等等。
我們在發現關鍵問題之后，如果直接表達看法、做出評價，比如告訴對方「我覺得你的目標不夠清晰」，或「我覺得你沒有站在客戶的立場思考」，這種表達方式，雖然坦誠清晰，但是對方聽到之后，心里通常會「咯噔」一下，感到不舒服，甚至觸發他的防御心理，聽不進去任何建議，所以我們需要使用「牽引問題」。
什麼是「牽引問題」呢？
就是哪些能夠牽引對方主動思考的問題，最常見的就是「What-是什麼/有哪些」和「How-怎麼想/怎麼辦」。
比如，關鍵問題是工作目標不夠清晰，那麼既可以是「目標+What」，通過這個項目，你想要實現的具體目標有哪些？也可以是「目標+How」，現在我們要進一步澄清項目目標，你覺得可以采取哪些具體行動？
通過牽引問題，引導對方圍繞關鍵問題主動思考、積極探索。
2）養成提問習慣格雷格森教授分享過一個例子，是一位公司高管和自己孩子的對話，每天在孩子放學回家之后，她都會問孩子兩個問題：「你今天在學校里問了什麼問題？有什麼問題是你想問但沒有問的呢？」
如果孩子當天主動提問，就會給予表揚、擁抱等獎勵。
我們也可以吾日三省，問問自己、問問團隊：「今天在團隊管理中，我注意到了哪些問題？有沒有找到關鍵問題？能不能引導下屬主動思考？」
每天堅持用這幾個問題「考核」自己，如果做得不錯，我們也會樂在其中，從團隊成員身上看到積極反饋，逐漸就能提升提問水平、養成提問習慣。
小 結
伏爾泰說過：「我用來判斷一個人的，是依據他提出的問題，而不是他給予的答案。」
一個好問題，不僅能夠一針見血，點破主要矛盾，而且能夠啟發思考，引導彼此尋找答案。
「提問」也未來最重要的領導力技能，相對于那些擅長「解答問題」的人，面對未來，組織更需要那些善于「提出問題」的人。