文｜朱曉培
杭州信雅達國際27層， 一進門， 可以看到一本巨大的“集尼斯記錄大全”。 最新的一頁上寫著：1月16日－18日， 2018雲集年貨節， 3天3億元。
這是一本雲集員工自己製作的紀錄冊， 記錄著自2015年5月16日雲集APP安卓版本正式上線以來的每一個新成績。 他們的口號是：破紀錄是我們的習慣。
自創辦以來， 雲集就保持著高速增長。 目前， 雲集上有店主300萬人、VIP用戶近3000萬戶， 日銷售額最高過2.78億元。 2017年全年銷售額超過100億元， 增速超過400%。
這種增速得益於雲集對社交、共用經濟、線下精選商品店鋪等多方面的理解和運用。
雲集CEO肖尚略， 是中國的第一批電商賣家用戶，
管理團隊的背景， 形成了雲集的基因。 用肖尚略的話說：雲集的本質， 其實就是運用社交、數位化、共用經濟向線下零售看齊。
4月23日， 雲集宣佈獲得1.2億美元的B輪融資， 由鼎暉投資領投， 華興新經濟基金跟投。
鼎暉投資合夥人、董事總經理應偉算了一筆帳， 雲集3年做到近3000萬個VIP用戶， 要是用傳統電商模式至少要花30億。 但社交電商讓流量獲得有了不同以往的方式，
“讓我們去改變千萬人的生活吧”
2015年， 第一次見肖尚略， 他談到自己對電商賣家的觀察：在天貓、京東等傳統電商平臺上， 品牌直營正成為一個趨勢。 但越來越多的品牌通過各類線上平臺做直營， 會讓傳統的代理商和實體店的日子變得不那麼容易。
一個中小賣家， 一個月賣一二十箱貨， 品牌直營或者一級代理可以賣五千箱貨， 前者貨源的價格優勢就被打掉了。 而且， 品牌方會在全國大規模建倉，
而且， 傳統的電商模式下， 賣家的銷量主要依靠流量的購買， 而流量成本越來越高。 中型的品牌直營電商， 光買流量的團隊可能就有二三十號人， 通過SEO或者精准投放和行銷活動獲取流量。 而中小賣家整個團隊可能也就五個、十個人， 根本就沒有買流量的部門， 他們的獲客成本非常高， 甚至不會獲客。
肖尚略的“小也”是淘寶上同類裡最大的店鋪， 也依舊感到了管道變革的壓力。 增速從一開始的每年翻番， 逐年下降。 而這種管道變革的壓力， 也讓他看到了一個新商業機會：通過控制商品供應鏈、物流、IT、客服等資源， 將其開放給店主， 實現雲端資源分享。
第一次聽到這種模式，
在微信朋友圈的分享作用下， 2014年， 微商大爆發， 不少微商品牌在一兩年內就做到十幾個億的銷售額。 但微商的設計模式是分層級的， 每往下一級， 拿到供貨的價格就越高， 到了消費者手裡商品的價格就更高。 到了2015年初， 微商開始走下坡路， 一些微信品牌的銷售額跌去了十分之九。 曾濤在2014年－2015年間在做微商， 但發現自己囤貨、壓貨壓力越來越大。
而雲集和微商有根本的區別。 微商是多層級的， 但雲集只有一層分銷。 這些銷售員並不需要自己囤貨、發貨， 只需要告訴消費者到雲集的超市去拿貨， 雲集負責客服、收錢、發貨。
“我接觸雲集後， 發現它不要囤貨， 也不要發貨， 覺得挺好的。 ”而且， “在產品的銷售管道方面， 雲集是真正的面對我們的零售端， 產品真正到達了消費者手上。 ”曾濤說。 如今， 他是雲集小有名氣的店主， 也是少有的男性店主。 大多數雲集店主是30-40歲的女性， 曾濤的妻子魚幾便是其中一位女店主。
這也是肖尚略創辦雲集的另一個原因：看到了一個更大的群體。
中國每年有1800萬新增人口， 有5000萬育齡女性， 這些育齡女性的時間被家庭、孩子碎片化了， 因此產生了很多的微商、代購等兼職的工作， 她們其實非常需要一種工作能夠在有收入的同時還能實現自我價值。 “她們也需要互聯網的零售服務的解決方案。 ”肖尚略說。
陳曉倩就是這樣一位店主。 雖然家裡一直在做實體店生意，自己也在紐西蘭留學過8年，但在孩子10個月大的時候，她還是患上了產後抑鬱症，感覺自己在變醜變得無用。通過朋友的分享，她看到了雲集的產品，產生了好奇。
她給朋友打電話問需要投多少錢？陳曉倩覺得自己家裡有公司，投個幾十萬，一百來萬也可以。但沒想到朋友說：“不用，這就是300多塊錢的事兒。”按照雲集的規定，要成為雲集店主，需要購買一個價值300多元的禮包。
“哪有這麼好的事？”陳曉倩半信半疑，買了一張機票，到杭州見了肖尚略。“瞭解到這個模式後，我覺得太適合我了。” 陳曉倩說。
雲集CTO郝煥還記得，2015年跟肖尚略一起聊創業想法，肖尚略喝完一杯咖啡後對他說：“我們去改變千萬人的生活吧。”如今，郝煥離開騰訊近3年，雲集已經改變了300萬人（店主）的生活，他覺得，接下來離一千萬人就很近了。
S2b2c，致敬線下
在杭州蕭山區順豐的倉庫，可以看到在專門隔離出來的雲集區域，員工們在忙碌的進行開箱驗貨、打包和發貨。這裡是雲集的杭州自營倉。
2015年，郝煥第一次找順豐談合作自營倉的時候，對方疑惑的問他：你們（這麼小的體量）還能用多大點兒的地方？
如今，這個整體面積為1.8萬平方米的順豐倉庫，有1.1萬平米、60多人在為雲集服務，日發貨量15000件以上。峰值時這裡的日發貨量能達到10萬單。“雲集是我們很重要的一個大客戶了。”順豐蕭山區倉庫的負責人說。
雲集沒有選擇自建物流，而是跟順豐等協力廠商合作，使用對方的專業服務。肖尚略覺得，當雲集的銷量越來越多，這種專業人做專業事情的協作方式的優勢就會更加明顯。現在，在全國，雲集有30多個這樣的自營倉，占地100多萬平方米。
曾鳴提出，S2b2c（供應鏈解決方案）是智慧商業時代第一個突破性的創新模式，並肯定雲集的模式就是S2b2c。
在S2b2c模式中，S是一個大供應鏈的平臺，會大幅度提升供應端效率。b是大平臺對應的萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，小b會完成對客戶（c）的低成本即時互動，理解客戶的需求。再利用S供應端平臺對設計、生產和運輸等的協同能力，完成對客戶的定制化服務。
“我們就是S2b2c，S是把商品變成雲共用給大家，是物品的共用。”肖尚略說。在雲集，全國近30個倉庫，幾十個億的商品變成雲，共用給那些小的新的個人零售店主。
就像共用單車，人們不需要一輛車的所有權，就可以使用他。雲集的店主，也不需要貨物、倉庫的所有權，就可以售賣它們。“在雲集這個平臺上，你只要能賣，後面的庫存就等在你賣，你有銷售權。”
“如果拿麼多領域都是硬體把實物數位化、軟體把硬體數位化，那麼零售領域，我們向線下致敬，我們向線下的傳統零售致敬。宜家、沃爾瑪、屈臣氏、711等等這些線下零售的商品供應鏈可不可以數位化。我們現在探索的就是把他們數位化，然後砍掉80%，留下20%，共用出去。” 雲集，就像名字一樣，把從選品、進貨、倉儲物流、售後、商品展示都變成了可以共用的“雲”。肖尚略說，這三年雲集做的最重要的兩個點就是，把傳統商品供應商數位化，電商的服務數位化。通俗一點表達，叫做去公司化。
“在一兩年的經營過程當中，我發現雲集確實有很多的魅力。”雲集店主曾濤說，隨著產品銷售的速度會越來越快，品牌越來越願意給雲集、給店主和顧客去讓利。
雲集的商品策略是全球精品。雲集COO胡健健說，無論是線下還是線下，零售的本質都是一樣的，就是買和賣。現在，雲集有6大基礎品類，每一個品類都有一套完整的供應商和商品的准入標準。目前，雲集有約4000個SKU，第一季度和雲集有交易的供應商約700多個，平均每一個供應商只有7個SKU。
肖尚略認為，今天的幾個主流零售平臺都是數千萬甚至上億的SKU。但對一個家庭來說，5000萬的SKU和5000個SKU沒有區別。“我們在供應鏈的創新，就是如何為消費者發現、選擇、重新定義什麼是好的商品，以及如何把它穩定的、高標準、高品質的供給給大家。”
“我們非常聚焦，”肖尚略說，雖然雲集可能只有主流平臺十分之一的流量，但經營的產品是他們的千分之一，甚至是萬分之一。所以每一個產品都可以得到足夠的流量，每個合作夥伴不存在虧損，因此也就擁有了更好的和供應商的合作關係。雲集的品牌戰略裡面有“三個500”，即：500個主流品牌，500個創新品牌和500個優質工廠。
就像Costco，會先去瞭解自己的目標消費者真正需要什麼，然後根據他們的需求進一步挑選恰當的產品。雲集也已經開始讓它的店主參與選品了。當某個店主發現了某個好產品時，可以向雲集進行推薦，通過採購團隊檢驗後，會先讓部分店主進行試銷，效果和回饋好的話會就向其他的店主進行推廣。而在這些過程當中，雲集就彙集了大量的需求，形成一個資料庫。
過往的使用者獲得方式，不論是線下還是線上的電商，都是通過一對多，去觸達用戶。但今天的社交電商，包括雲集、拼多多，都是借助用戶的口碑力量去傳播。
4月19日，羅萊家紡旗下的LOVO在雲集進行了一次搶購，299塊的蠶絲被，12點開搶，到了下午17000多條藍色的被子就先賣完了。羅萊家紡副總裁王梁說，那天12個小時的銷售時間裡，去掉優惠券後，銷售額還有1200多萬元。
“一開始，我覺得這個數字很讓人振奮，但說實話，我們並沒有感到特別的驚訝。” 王梁說，在這次銷售之前，羅萊家紡接待了雲集的30位店主。這群人跟他以前接觸的參訪者截然不同，“我們可以真正地感受到，她們的眼睛裡是有光的，這個光就是一種熱情。”這30為店主參觀了羅萊家紡的整個製造生產環節，包括實驗室、備原材料的倉庫和工人，而不放過任何一個細節，頻繁地在朋友圈發她們的資訊。
王梁在羅萊家紡工作20年了，一直在負責行銷。他說，以前廠家與顧客之間是很難連接的，但去年加入雲集後，發現雲集很好的解決了廠家與顧客間連接的痛點。王梁還提到，最然羅萊家紡拿到了國家的免檢證書，但在雲集，他們仍堅持一件一件的檢測，還要保留留樣本。
金佰利中國的銷售總監負責人Phil Pang感慨，雲集成立時間不長只有三年，但是取得的結果是讓人羡慕和驚訝的。“我覺得我們跟雲集的合作已經有一點遲了。”
在Phil Pang看來，雲集對於品牌的價值在於，傳統的電商是通過CPC，或者CPD的方式和消費者進行溝通。雲但集提供了另外一種新的模式，就是使用者帶使用者，能夠幫助品牌直接觸達消費者。
作為品牌方，可以通過雲集可以招募一批中層的粉絲性的用戶，讓這些品牌成為用戶的會員，成為品牌的傳播者，也成為品牌的銷售管道。“我相信這是我們能夠看到雲集創造最大管道賦能的價值。” Phil Pang說。
自我修正，不設邊界
3年來，雲集的發展並非是一路坦途。
雲集至少遇到過兩次大的挑戰。第一次是雲集和一些店主的價值訴求衝突。
雲集上線的第一個版本中，任何用戶都可以免費註冊店主。但他們很快發現，這些免費獲得的用戶，活躍度很低，自購也不多，分享也不多。“我們那時候就在思考一個問題，到底要什麼樣的用戶？”肖尚略說。當時，還有一些平臺，模式跟雲集有些相似，他們也都獲得了海量的用戶，但是用戶不活躍。
“我們幹嘛不選擇我們只服務超級使用者？”雲集設計了一個門檻，就是300多元的開店服務的門檻。
回頭看，肖尚略覺得，這個選擇很重要。最然在當時流失了很大一部分用戶，但當時雲集的能力也沒有準備好接受大併發。因此，應該把自己有限資源用在這些設了門檻還願意過來的用戶上。這些用戶帶來的價值是什麼？就是銷售意願，銷售能力也更強。
“我們要掌握一個節奏，不要過快的發展，我們的服務，我們的供應鏈還需要不斷的成長。”肖尚略說，公司過快的增長也不一定是好事情，他們更希望是有節奏的高品質的增長。2018年4月，雲集又新增了40萬左右店主。他覺得，等雲集的物流、客服從75分做到90分，用戶量是不用愁的。
雲集面臨的第二個挑戰，就是因為罰款而引起了市場上對其模式的爭議。雖然質疑聲音集體出現在2016年，但罰款卻是針對的2015年的問題。當時的國家政策對雲集這一類的社交電商並不友好。不過，雲集選擇積極溝通，讓政府的各個部門到公司進行調研。
2018年3月，雲集被杭州市創業投資協會評為“獨角獸企業”，也是對雲集模式的一種肯定。如今，雲集模式也被很多電商平臺拷貝。
“以前我們埋頭於業務，缺乏跟外界的溝通，缺乏跟監管部門的溝通。回過頭再去想想看，這不是人家的問題，這就是我們的問題。你要充分跟別人溝通。”肖尚略說，雲集一路走來，不斷修正自我。
一開始，雲集更多的是只關注消費品，但現在他們看到了一個更大的市場需求，除了物質的還有文化的，比如說旅遊、教育等等，也在探索一些相對比較大額的其他的需求。前一段時間，雲集還嘗試了賣汽車，短時間內6輛瑪莎拉蒂就被拍完了。但到最終只有一輛完成了交易。 汽車的交易環節比原本想像的更複雜，還有很多需要學習和實踐的地方。 “我們走好當下，就是面對未來最好的態度。”
肖尚略說，從開始創業做雲集，他就沒有懷疑過這個模式的方向的正確性。
雖然，在雲集創建的前半年，公司的業務進展緩慢，整個平臺，每天的銷售額只有3萬塊，但他還是下了大投入。因為他深刻的知道，要想獲得品牌方和用戶的雙重信任，沒有捷徑可以走，在早期，只能砸錢去拿貨、建物流和客服。
“當時，我在匹配團隊時就是想至少得要奔著百億去做。當然今天看看我們的團隊，我們是可以奔著千億去的。”肖尚略覺得，雲集很快就可以是一個千億的生意。
作為雲集財務的負責人，雲集CFO陳晨一直忙著接待各路投資人。據他透露，雲集最吸引投資人的地方就是，雲集的高增長速度。但投資人們最喜歡問的，也是，雲集增長的邊界在哪裡？
畢竟，過去幾年裡，出現了很多案例，包括母嬰、海淘等電商平臺，都在短暫的高速增長後進入了增長瓶頸期，使用者也沒有真正的下沉。
加入雲集前，陳晨是德勤會計師事務所的合夥人，他在近兩年內接觸了一些互聯網和共用經濟的客戶後，覺得雲集的模式——把供應商的服務、開店的經驗、客服，共用給所有的店主——這是一個真正的沒有邊際的行業。
雖然家裡一直在做實體店生意，自己也在紐西蘭留學過8年，但在孩子10個月大的時候，她還是患上了產後抑鬱症，感覺自己在變醜變得無用。通過朋友的分享，她看到了雲集的產品，產生了好奇。她給朋友打電話問需要投多少錢？陳曉倩覺得自己家裡有公司，投個幾十萬，一百來萬也可以。但沒想到朋友說：“不用，這就是300多塊錢的事兒。”按照雲集的規定，要成為雲集店主，需要購買一個價值300多元的禮包。
“哪有這麼好的事？”陳曉倩半信半疑，買了一張機票，到杭州見了肖尚略。“瞭解到這個模式後，我覺得太適合我了。” 陳曉倩說。
雲集CTO郝煥還記得，2015年跟肖尚略一起聊創業想法，肖尚略喝完一杯咖啡後對他說：“我們去改變千萬人的生活吧。”如今，郝煥離開騰訊近3年，雲集已經改變了300萬人（店主）的生活，他覺得，接下來離一千萬人就很近了。
S2b2c，致敬線下
在杭州蕭山區順豐的倉庫，可以看到在專門隔離出來的雲集區域，員工們在忙碌的進行開箱驗貨、打包和發貨。這裡是雲集的杭州自營倉。
2015年，郝煥第一次找順豐談合作自營倉的時候，對方疑惑的問他：你們（這麼小的體量）還能用多大點兒的地方？
如今，這個整體面積為1.8萬平方米的順豐倉庫，有1.1萬平米、60多人在為雲集服務，日發貨量15000件以上。峰值時這裡的日發貨量能達到10萬單。“雲集是我們很重要的一個大客戶了。”順豐蕭山區倉庫的負責人說。
雲集沒有選擇自建物流，而是跟順豐等協力廠商合作，使用對方的專業服務。肖尚略覺得，當雲集的銷量越來越多，這種專業人做專業事情的協作方式的優勢就會更加明顯。現在，在全國，雲集有30多個這樣的自營倉，占地100多萬平方米。
曾鳴提出，S2b2c（供應鏈解決方案）是智慧商業時代第一個突破性的創新模式，並肯定雲集的模式就是S2b2c。
在S2b2c模式中，S是一個大供應鏈的平臺，會大幅度提升供應端效率。b是大平臺對應的萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，小b會完成對客戶（c）的低成本即時互動，理解客戶的需求。再利用S供應端平臺對設計、生產和運輸等的協同能力，完成對客戶的定制化服務。
“我們就是S2b2c，S是把商品變成雲共用給大家，是物品的共用。”肖尚略說。在雲集，全國近30個倉庫，幾十個億的商品變成雲，共用給那些小的新的個人零售店主。
就像共用單車，人們不需要一輛車的所有權，就可以使用他。雲集的店主，也不需要貨物、倉庫的所有權，就可以售賣它們。“在雲集這個平臺上，你只要能賣，後面的庫存就等在你賣，你有銷售權。”
“如果拿麼多領域都是硬體把實物數位化、軟體把硬體數位化，那麼零售領域，我們向線下致敬，我們向線下的傳統零售致敬。宜家、沃爾瑪、屈臣氏、711等等這些線下零售的商品供應鏈可不可以數位化。我們現在探索的就是把他們數位化，然後砍掉80%，留下20%，共用出去。” 雲集，就像名字一樣，把從選品、進貨、倉儲物流、售後、商品展示都變成了可以共用的“雲”。肖尚略說，這三年雲集做的最重要的兩個點就是，把傳統商品供應商數位化，電商的服務數位化。通俗一點表達，叫做去公司化。
“在一兩年的經營過程當中，我發現雲集確實有很多的魅力。”雲集店主曾濤說，隨著產品銷售的速度會越來越快，品牌越來越願意給雲集、給店主和顧客去讓利。
雲集的商品策略是全球精品。雲集COO胡健健說，無論是線下還是線下，零售的本質都是一樣的，就是買和賣。現在，雲集有6大基礎品類，每一個品類都有一套完整的供應商和商品的准入標準。目前，雲集有約4000個SKU，第一季度和雲集有交易的供應商約700多個，平均每一個供應商只有7個SKU。
肖尚略認為，今天的幾個主流零售平臺都是數千萬甚至上億的SKU。但對一個家庭來說，5000萬的SKU和5000個SKU沒有區別。“我們在供應鏈的創新，就是如何為消費者發現、選擇、重新定義什麼是好的商品，以及如何把它穩定的、高標準、高品質的供給給大家。”
“我們非常聚焦，”肖尚略說，雖然雲集可能只有主流平臺十分之一的流量，但經營的產品是他們的千分之一，甚至是萬分之一。所以每一個產品都可以得到足夠的流量，每個合作夥伴不存在虧損，因此也就擁有了更好的和供應商的合作關係。雲集的品牌戰略裡面有“三個500”，即：500個主流品牌，500個創新品牌和500個優質工廠。
就像Costco，會先去瞭解自己的目標消費者真正需要什麼，然後根據他們的需求進一步挑選恰當的產品。雲集也已經開始讓它的店主參與選品了。當某個店主發現了某個好產品時，可以向雲集進行推薦，通過採購團隊檢驗後，會先讓部分店主進行試銷，效果和回饋好的話會就向其他的店主進行推廣。而在這些過程當中，雲集就彙集了大量的需求，形成一個資料庫。
過往的使用者獲得方式，不論是線下還是線上的電商，都是通過一對多，去觸達用戶。但今天的社交電商，包括雲集、拼多多，都是借助用戶的口碑力量去傳播。
4月19日，羅萊家紡旗下的LOVO在雲集進行了一次搶購，299塊的蠶絲被，12點開搶，到了下午17000多條藍色的被子就先賣完了。羅萊家紡副總裁王梁說，那天12個小時的銷售時間裡，去掉優惠券後，銷售額還有1200多萬元。
“一開始，我覺得這個數字很讓人振奮，但說實話，我們並沒有感到特別的驚訝。” 王梁說，在這次銷售之前，羅萊家紡接待了雲集的30位店主。這群人跟他以前接觸的參訪者截然不同，“我們可以真正地感受到，她們的眼睛裡是有光的，這個光就是一種熱情。”這30為店主參觀了羅萊家紡的整個製造生產環節，包括實驗室、備原材料的倉庫和工人，而不放過任何一個細節，頻繁地在朋友圈發她們的資訊。
王梁在羅萊家紡工作20年了，一直在負責行銷。他說，以前廠家與顧客之間是很難連接的，但去年加入雲集後，發現雲集很好的解決了廠家與顧客間連接的痛點。王梁還提到，最然羅萊家紡拿到了國家的免檢證書，但在雲集，他們仍堅持一件一件的檢測，還要保留留樣本。
金佰利中國的銷售總監負責人Phil Pang感慨，雲集成立時間不長只有三年，但是取得的結果是讓人羡慕和驚訝的。“我覺得我們跟雲集的合作已經有一點遲了。”
在Phil Pang看來，雲集對於品牌的價值在於，傳統的電商是通過CPC，或者CPD的方式和消費者進行溝通。雲但集提供了另外一種新的模式，就是使用者帶使用者，能夠幫助品牌直接觸達消費者。
作為品牌方，可以通過雲集可以招募一批中層的粉絲性的用戶，讓這些品牌成為用戶的會員，成為品牌的傳播者，也成為品牌的銷售管道。“我相信這是我們能夠看到雲集創造最大管道賦能的價值。” Phil Pang說。
自我修正，不設邊界
3年來，雲集的發展並非是一路坦途。
雲集至少遇到過兩次大的挑戰。第一次是雲集和一些店主的價值訴求衝突。
雲集上線的第一個版本中，任何用戶都可以免費註冊店主。但他們很快發現，這些免費獲得的用戶，活躍度很低，自購也不多，分享也不多。“我們那時候就在思考一個問題，到底要什麼樣的用戶？”肖尚略說。當時，還有一些平臺，模式跟雲集有些相似，他們也都獲得了海量的用戶，但是用戶不活躍。
“我們幹嘛不選擇我們只服務超級使用者？”雲集設計了一個門檻，就是300多元的開店服務的門檻。
回頭看，肖尚略覺得，這個選擇很重要。最然在當時流失了很大一部分用戶，但當時雲集的能力也沒有準備好接受大併發。因此，應該把自己有限資源用在這些設了門檻還願意過來的用戶上。這些用戶帶來的價值是什麼？就是銷售意願，銷售能力也更強。
“我們要掌握一個節奏，不要過快的發展，我們的服務，我們的供應鏈還需要不斷的成長。”肖尚略說，公司過快的增長也不一定是好事情，他們更希望是有節奏的高品質的增長。2018年4月，雲集又新增了40萬左右店主。他覺得，等雲集的物流、客服從75分做到90分，用戶量是不用愁的。
雲集面臨的第二個挑戰，就是因為罰款而引起了市場上對其模式的爭議。雖然質疑聲音集體出現在2016年，但罰款卻是針對的2015年的問題。當時的國家政策對雲集這一類的社交電商並不友好。不過，雲集選擇積極溝通，讓政府的各個部門到公司進行調研。
2018年3月，雲集被杭州市創業投資協會評為“獨角獸企業”，也是對雲集模式的一種肯定。如今，雲集模式也被很多電商平臺拷貝。
“以前我們埋頭於業務，缺乏跟外界的溝通，缺乏跟監管部門的溝通。回過頭再去想想看，這不是人家的問題，這就是我們的問題。你要充分跟別人溝通。”肖尚略說，雲集一路走來，不斷修正自我。
一開始，雲集更多的是只關注消費品，但現在他們看到了一個更大的市場需求，除了物質的還有文化的，比如說旅遊、教育等等，也在探索一些相對比較大額的其他的需求。前一段時間，雲集還嘗試了賣汽車，短時間內6輛瑪莎拉蒂就被拍完了。但到最終只有一輛完成了交易。 汽車的交易環節比原本想像的更複雜，還有很多需要學習和實踐的地方。 “我們走好當下，就是面對未來最好的態度。”
肖尚略說，從開始創業做雲集，他就沒有懷疑過這個模式的方向的正確性。
雖然，在雲集創建的前半年，公司的業務進展緩慢，整個平臺，每天的銷售額只有3萬塊，但他還是下了大投入。因為他深刻的知道，要想獲得品牌方和用戶的雙重信任，沒有捷徑可以走，在早期，只能砸錢去拿貨、建物流和客服。
“當時，我在匹配團隊時就是想至少得要奔著百億去做。當然今天看看我們的團隊，我們是可以奔著千億去的。”肖尚略覺得，雲集很快就可以是一個千億的生意。
作為雲集財務的負責人，雲集CFO陳晨一直忙著接待各路投資人。據他透露，雲集最吸引投資人的地方就是，雲集的高增長速度。但投資人們最喜歡問的，也是，雲集增長的邊界在哪裡？
畢竟，過去幾年裡，出現了很多案例，包括母嬰、海淘等電商平臺，都在短暫的高速增長後進入了增長瓶頸期，使用者也沒有真正的下沉。
加入雲集前，陳晨是德勤會計師事務所的合夥人，他在近兩年內接觸了一些互聯網和共用經濟的客戶後，覺得雲集的模式——把供應商的服務、開店的經驗、客服，共用給所有的店主——這是一個真正的沒有邊際的行業。