此刻， 不去深入採訪， 還要寫小米， 有點找死的感覺。 招股書公佈後， 小米仿佛被捧遍、虐遍的樣子了。
還是要寫幾句吧。 今天就主要圍繞一個詞， 來看看它的成長性與投資價值。 而且我儘量不去看招股書哈哈。
就是“效率”。
2014年以來涉及到小米的文字裡， 這詞我用過多次。 它是我觀察小米的一條路徑。
“效率”很容易被視為“速度”。 人們也很容易想到小米創立後到2015年一段狂飆突進之旅。 那時業內幾乎言必稱它的名字。 書店裡， 小米的書一度氾濫到設有專區。 雷軍就差沒被塞到機場電視裡跟馬雲一樣整天對著五六級市場大老闆諄諄教導了。
“效率”不是速度。 《現代漢語》裡， 它指的是， 電器或機械等工作時， “有用功”於“占功”中的占比。 通常也指單位時間完成的工作量， 也是動員各種要素達成目標的能力。 它不僅體現為一種“整體觀”， 還有各單元、單一環節高效連結、協同、融合， 最終達到“力出一孔”的效果。
所以， 執著於一角看小米， 很難看到它的核心競爭力。
小米最初的“效率”， 看上去建立在風口之上。 那是移動互聯網業爆發前夜。
公眾記得雷軍那句“只要站在風口， 豬也能飛起來”。 其實原話沒這麼粗暴。 記得是在2011年百度世界大會上， 他發言時說：“創業有時靠命。 ”所謂“命”就是合適時間做合適的事， 創業者要努力尋找豬也能飛起來的“台風口”。
他當時明確表示， 小米選擇的路徑不是“做手機”， 而是“用互聯網的方式做消費電子”， 裡面機會驚人。
這確實是個風口， 而且相當前瞻。 小米手機的崛起， 這個背景無法忽視。
但要說“風口”是唯一因素， 肯定扯。 畢竟那時很多人都在涉入其中。 拿手機來說， 除了諾基亞、摩托、三星， 當時蘋果正爆發崛起， HTC也是只當紅炸子雞， 本地的魅族們口碑甚好。
小米在那個階段的效率， 更多還是建立在一種初步的商業模型上， 就是雷軍說的用互聯網的方式做， 可簡單描述為“軟體（MIUI）+硬體+互聯網（電商及服務）”。
再具體拆解開來， 它的效率體現為：
1、粉絲、用戶驅動的社群機制；
2、快速反覆運算的系統；
3、簡潔、發燒的設計；
4、高速運轉的供應鏈；
5、超強的性價比；
6、高效的線上通路。
從1到6其實是個迴圈， 不是一維模型。 當然有前後關聯。 你能看到， 小米自誕生起， 就絕非執著于單一環節。 其實， 缺少哪一個， 在那個週期， 都不太可能真正崛起。
這模型摧枯拉朽， 很快蕩滌了山寨機群體。 山寨機強在價格、高速的供應鏈， 背後是極速的資金運作。 但這個鏈條始終缺少一種關鍵要素， 那就是“品質”。 我們看到過太多粗製濫造的山寨機。
小米則不但擁有山寨速度、山寨價格， 更有後者沒有的超強體驗與品質。 它很快就重塑出一條新的價值鏈。 當然， 這裡的小米“體驗與品質”也只是相對而言， 並非說那時多完美。
我是較早明確說出山寨群體消失源於小米重塑價值鏈的媒體人，
這裡面， 當然更有人、組織管理、執行面的因素， 以及價值觀的因素。 本質上它們才是最核心的東西。 只是說， 一個偌大風口之上， 小米人與小米整個組織還帶有許多激情創業的印記， 你很難細化、定量分析， 所以， 我們更多還是依靠上述幾個指標看它。
一直到2015年開年， 小米這種勢能， 都有些無與倫比的樣子。 記得那時它完成一輪新的融資， 整個公司感覺特別興奮， 青春無限。
你看看小米創業前幾年的流水就能感受到：126億、314億、743億……超過100%的增幅。 2017年更是超過1000億。
在投資人眼中，
一個細節足以感受到：即便到了F輪， 小米融資額也不過是15.8億美元， 而估值已達450億美元。 它釋放的股權其實非常有限， 能說明整體議價能力。
你會說， 小米那會不賺錢啊。 那你得琢磨投資人的心理。 對他們來說， 一家現金流如此強勁增長的互聯網公司， 它的投資價值， 遠比一家刻意追求小幅贏利而現金流增長有限的企業更讓人踏實。 風口越大， 後者就越是犧牲未來。
一句話， 這週期的小米， “現金流”比“現金”更重要。 這裡面有成長性與長期願景。 它滅有為盈利而犧牲未來。
這就是截至到２０１５年的第一個階段的小米“效率”優勢。 能看出，這家公司不是靠單一環節拓展邊界，而是靠整個體系的高效運營：C端能獲得消費者高度認同，出貨瘋狂；B供應鏈穩定；管道體系有效。本質上，它像是一家高效的流通平臺。
我認為，再沒有比“效率”一詞更能反映小米第一個階段的成長性了。它也是互聯網力量的關鍵表徵。過去，我們常說“唯快不破”，其實還只是其中“速度”一面，並不真正合理，小米是兼有速度與品質的效率。
很多人輕視小米的“性價比”，以為它這種定位導致品牌無法“高端化”、價格也上不來。這個是很荒謬的認知。老實說，只要你不擔心價值觀、不怕犧牲毛利，不怕打亂節奏，做一款純粹高價牛逼的產品，那比做質優價廉的的產品要更容易。
小米的“效率”裡面，有一種為用戶與產業犧牲的精神。它並沒有刻意標榜自己的技術，也很少追求那種昂貴而富足的硬體冗餘，它的產品觀，就在於做出讓消費者滿意的東西。它的犧牲精神，既體現在利潤的節制，也體現在以消費者體驗為中心追求超高的性價比。
小米產品的可貴一面，就像一個普通人唱歌，雖然沒有刀郎那種奢侈的高音，但它卻全力調動自己的嗓子，用靈魂歌唱，它的工匠精神不在於追求高端，正在於用最經濟、最有限、最合適、最簡潔的材料做出體驗最高的產品。
兩相比較，哪個更好？我覺得小米這家公司身上充滿了節制、環保、內省的精神，它有一種飽含世俗風韻的人格之美，而不是高大上的所謂貴族氣質。
我多次說過，小米大幅推動了中國移動互聯網行業的進程、資訊消費進程，就像它的名字一樣，它的路徑與服務充滿了平等與民主的精神。它比更多企業都更能代表一個時代。
有點遠了，趕快回來。寫到這裡，我們主要提了小米手機。其實，2015年的小米，早已是多品類運營，從盒子、路由、電視、平板等等，已是智慧家庭雛形。
我們說的“效率”裡，也包括這種品類的擴張。
因為，本質上，多品類擴張，既是小米滿足用戶更多體驗、提供增值服務的場景化佈局，也是小米手機業務強大勢能變現、流量變現、品牌價值延伸的另一面。
如果視小米手機崛起為單點（單品）突破案例或者一種強大的“飛輪效應”，那麼，多品類就是它關鍵的一跳，呈現出生態化佈局色彩。
小米多品類不是普通的多元化，它不同于賈躍亭當初為樂視設定的路徑。這其實是小米起步時的定位。上面我提到，早在2011年，雷軍就說過，小米選擇的路徑不是“做手機”，而是“用互聯網的方式做消費電子”，其實他定義了涉入的策略（方法論）、業務的深度（細分產品線）與廣度（品類突破）、生態構建目標。
本質上，這裡面，小米的服務，核心就在於“互聯網”，而不是具體哪一種消費電子。後者形態、重心都有差異，但內在的服務，更多還是軟體、線上、互聯網形態。
到了這裡，小米就像處於寒武紀一樣，開始呈現生態的爆發了。它將過渡到下一個階段的“效率”模型。
你可能很想打斷我的敘述。因為，就在這個轉折的週期，小米突然陷入一波低潮。2015到2016年，無論產品品質、供應鏈、出貨、品牌都遭遇一波危機，外界以為小米要完蛋了。
雷軍一年來反思過多次。我也寫過許多，這裡不想再重複，就想總結一段：這段波折，看上去內外矛盾重重，人事亦有動盪，其實，仍還是一個手機業步入成熟期、行業風口與人口紅利弱化、消費趨勢變化後的扭曲，高速成長的小米到了修正、補課、完成新一輪驅動轉換的時刻。
所謂的危機，其實就是這段轉換週期的種種不適應。它更多體現為人的心態失衡與價值觀問題。過去被捧太多、寵太狠的小米，需要放平身段，重新開機，修正、補課再出發。
過去一段很多同行寫過小米內部鬥爭，在我看來，不過就是上述行業情勢變化帶來的人心異動，並非一幫人本就有什麼矛盾。只是，我們剛才強調過，小米不是靠單一環節拓展邊界的組織，而是一條整體價值鏈，靠的是整個體系的效率優勢進行博弈，如今一個環節出現問題，其他環節都會部是，2016年，小米危機顯得沉重就在這裡。
事實上，若你深入微觀，並沒那麼恐懼。即便2016年，小米手機出貨仍超過5000多萬部。全球有幾家達到這一水準？它的營收也達到780億，經營性現金流並沒有真正的危機。
而且，小米的商業模式裡，隱秘的一面，也即來自遊戲、廣告、應用分發的互聯網服務贏利策略，早已相對成熟，開始步入規模化獲利週期。
很多人沒有看到這樣的差異：小米雖然出貨不是最高，但是，單部產品創造的流量卻名列前茅。這裡面，有它對用戶的號召力，有強大的日活、時長、變現機制。
相比小米，競品雖然也有諸多服務，但整體仍還是產品特色功能（尤其照相）驅動的行銷成果。本質上，它們缺乏雷軍從一開始就為小米定義的互聯網服務策略。
當然，我們相信，2015年的小米，有它的轉型緊迫性。它必須順應趨勢變化，在原有的效率模型基礎上，完成升級與驅動力轉換。後者主要體現在：
一、智慧硬體：必須順應消費升級，立足手機，挖掘出寬廣的護城河，做出更為激動人心的智慧硬體產品；
二、互聯網：必須更加依賴互聯網的連結力。否則，智慧硬體佈局會缺乏場景驅動力，淪為散沙。這也是場景化驅動力。
三、管道：必須走出單一的線上管道體系，構建全場景、全鏈路、線上線下一體的管道體系，進一步提升體驗，以匹配產品端、場景需求。
這就是雷軍所說的“智慧硬體+互聯網+新零售”的“新鐵人三項”。對比此前的“軟體+硬體+互聯網”，你會發現，軟硬體已經融為一體，互聯網的要素遠比過去更為強烈：小米的互聯網屬性不僅包括它的贏利來源，更有你看不到的“萬物互聯”服務，那就是強大的“物聯網”概念。它不僅是一種產品方案形態，也是一種隱形的商業模式。因為，唯有它，才能將小米日益豐富的生態鏈產品群打通，在底層的技術、資料層面建立共用、協同，從而成就一個富足的生態。
有必要提一下它的物聯網服務。其他許多企業的物聯網佈局，未能形成規模效應的原因在於，它們不但品類太少，在整合的過程中，開放的力度也非常有限，介面、資料、技術標準都成問題。
當然也不否定其他路徑。比如底層路徑上，穀歌、亞馬遜以及國內的百度、阿裡都有自己的特色。其中百度DuerOs已有不錯的拓展。阿裡最近開始密集整合底層軟硬體體系，明顯有打造一個新的開放平臺的用心，只是大規模落地仍還要一個週期。而其他，更多都還是“孤島模式”。
而小米之所以宣稱是迄今為止消費端最大的物聯網企業，正得益於這種圍繞開放生態、用戶體驗、多品類、場景驅動，建立起來的入口優勢。
我還想說一句，小米其實已經是中國物聯網業事實上的標準方。
這種物聯網入口，當然也是一個富足的“效率”入口。有誰比它能調動那麼多智慧家居的服務品類呢？
很多人執著於小米一個方面，比如產品、專利等層面，沒有看到它的偌大整合氣象。
最近，我遇到兩個朋友，其中一個以前是米黑。他說，他的女子自從在家裡用了小米智慧音箱後，發誓要集齊小米所有產品線。因為，她發現“米家”有一種特別的粘性，就是想在整個居室裡，形成一種整體的氛圍。
這跟我的調研完全一致。這裡面，確實有小米在互聯網維度上的魅力。
當然，所謂互聯網屬性，也體現在小米新零售上。它同樣也是基於互聯網模式、彙聚各種ICT及種種AI技術的管道與場景服務。
這也是我今天沒大提雷軍2016-2017年如何親身執掌手機設計與供應鏈、如何度過難關的原因。因為，在我看來，與其說是他親自帶業務，不如說是重建信心的舉動，就是通過穩定軍心、重塑價值觀，給外界尤其投資人展示小米不但有能力走出被動，更有能力走出一條不同於前一波的成長之路。
我從來就沒懷疑過小米2017年的復蘇。我眼中的它，根本就沒失去真正的競爭力。所以，當雷軍去年至今多次提1000多億營收、每月出貨超1000萬部等等資料的時候，反而沒多少感受。對於已具有生態效能的小米離開說，這類資料，未來兩年必被大幅刷新。而“新鐵人三項”中流暢的模型與每個環節的偌大共用與協同，其實已經讓我們感受到了小米新的效率優勢。
這種描述不直觀。我這裡一定要提醒你注意這幾個資料，它事關效率與效能：
1、存貨周轉天數：由截至2015年12月31日止的年度49天，增至2016年12月31日止年度的51天，到2017年12月31日止年度的45天。
這是小米新零售運營的效率。
2、貿易應收款：截至2018年3月底，小米已經結清2017年12月底貿易應收款的90.7%，並已結清同週期的應收關聯方貿易款。
這體現了小米的行業號召力。
3、貿易應付款周轉天數：截至2015年底，年度為76天，截至2016年底，增至95天，到2017年底，95天不變。
這意味著小米的議價能力相當強，這裡面也有供應鏈環節的信任。
我們相信，投資人不可能只是局限它眼前的財務資料而忽視願景號召力與未來強大的版圖。
確實，這幾天，很多人也在不斷褒揚小米的“互聯網屬性”。但他們更多只是圍繞小米的贏利模式判斷它的價值，並且將它與估值建立關聯。我也相信，小米強調“互聯網企業”定位有提升估值的用心，但若說它完全代表整個互聯網屬性，那肯定是極為狹隘的認知。
考察小米的互聯網企業屬性，是要回到源頭，並整體觀察才好。它其實是雷軍與創始團隊從一開始就確立的路徑：小米不是去做手機，而是通過互聯網企業的方式去做消費電子服務。這個描述現在看來當然有些粗放，而今招股書裡的描述則是：小米是一家基於手機、電視以及IOT平臺服務的互聯網企業。這裡面強調的是：
一、無邊的連結力；
二、強大的業務融合模式；
三、個性、豐富、多元的場景體驗。
這也是我在小米首個旗艦店2017年落戶深圳時的最深感受。那天我說，小米的輝煌之路始於2017，就在於我們不但看到了一個全新視野的小米，更是看到了一個重新恢復效率優勢的小米。
是的，我們還是要回到雷軍創業的基點，才能體會到小米的互聯網企業屬性。
回到創業基點，其實也就回到了初心與價值觀層面。這一段，雷軍之所以反復提“厚道”、“性價比”，回到母校宣佈5%的硬體綜合淨利率紅線，並且不斷傳遞小米的責任感，我想，如果沒有一以貫之的價值觀驅動，所謂的商業模式、贏利模式，所謂的效率、情懷，渲染再多，也都不過沙上樓閣。
在這個層面上，我們說，小米其實沒有變。雷軍身上的那種平民氣質，那種一標榜就會哽咽的企業家精神，未來多年，會讓小米比其他更多企業擁有觸達這個時代深層的力量。
小米可能不會是一個最賺錢的企業，也不會是一個泡沫與概念氾濫的企業，但它註定會成為一家友好到讓你覺得隨時可以調侃的企業，一個你可能越來越難以覺察到它，而它卻總是無所不在的企業。因為，小米註定會成為中國乃至最具日常消費場景驅動力的企業。
當然，需要回到現實面。小米確實也到了一個急需大資金支撐的階段。事實上，2014年以來，它雖然未曾進行多少融資，但也有一些衝刺的信號。去年它獲得10億美元銀團貸款時，我們就體會到其中的微妙感：雷軍們已不甘心釋放更多股份，寧肯付出更多資金的成本，付出更高的利息。
而到了眼前IPO時刻。小米運營的獨立性，終於體現出來。無論是港交所政策變化還是5%紅線設定，其實都隱含著雷軍的強力意志，他不能容忍小米因為IPO或未來追求盈利而失去初心與價值觀。
從最初的效率落到此刻的價值觀，在我們看來，它其實才是小米這家公司身上真正的脈絡。有形的部分，可以複製，無形的部分，才是它的核心競爭力。
忽然想到湖畔大學教務長曾鳴教授的“點線面體”框架。如果說到小米從單品突破到生態鏈佈局，算是一個“從點到線”的跨越，物聯網時代算是一個“面”的擴展，而到了“體”，固然有有形的業務、產品、組織體系支撐，具有強大的抗風險能力，但我更願意將“體”視為小米的價值觀部分。
另外也想到任正非的一句話：資源是會枯竭的，只有文化生生不息。此刻的小米雖然只有8年，我們卻從它與雷軍以及小米人身上感受到了這種力量。
能看出，這家公司不是靠單一環節拓展邊界，而是靠整個體系的高效運營：C端能獲得消費者高度認同，出貨瘋狂；B供應鏈穩定；管道體系有效。本質上，它像是一家高效的流通平臺。我認為，再沒有比“效率”一詞更能反映小米第一個階段的成長性了。它也是互聯網力量的關鍵表徵。過去，我們常說“唯快不破”，其實還只是其中“速度”一面，並不真正合理，小米是兼有速度與品質的效率。
很多人輕視小米的“性價比”，以為它這種定位導致品牌無法“高端化”、價格也上不來。這個是很荒謬的認知。老實說，只要你不擔心價值觀、不怕犧牲毛利，不怕打亂節奏，做一款純粹高價牛逼的產品，那比做質優價廉的的產品要更容易。
小米的“效率”裡面，有一種為用戶與產業犧牲的精神。它並沒有刻意標榜自己的技術，也很少追求那種昂貴而富足的硬體冗餘，它的產品觀，就在於做出讓消費者滿意的東西。它的犧牲精神，既體現在利潤的節制，也體現在以消費者體驗為中心追求超高的性價比。
小米產品的可貴一面，就像一個普通人唱歌，雖然沒有刀郎那種奢侈的高音，但它卻全力調動自己的嗓子，用靈魂歌唱，它的工匠精神不在於追求高端，正在於用最經濟、最有限、最合適、最簡潔的材料做出體驗最高的產品。
兩相比較，哪個更好？我覺得小米這家公司身上充滿了節制、環保、內省的精神，它有一種飽含世俗風韻的人格之美，而不是高大上的所謂貴族氣質。
我多次說過，小米大幅推動了中國移動互聯網行業的進程、資訊消費進程，就像它的名字一樣，它的路徑與服務充滿了平等與民主的精神。它比更多企業都更能代表一個時代。
有點遠了，趕快回來。寫到這裡，我們主要提了小米手機。其實，2015年的小米，早已是多品類運營，從盒子、路由、電視、平板等等，已是智慧家庭雛形。
我們說的“效率”裡，也包括這種品類的擴張。
因為，本質上，多品類擴張，既是小米滿足用戶更多體驗、提供增值服務的場景化佈局，也是小米手機業務強大勢能變現、流量變現、品牌價值延伸的另一面。
如果視小米手機崛起為單點（單品）突破案例或者一種強大的“飛輪效應”，那麼，多品類就是它關鍵的一跳，呈現出生態化佈局色彩。
小米多品類不是普通的多元化，它不同于賈躍亭當初為樂視設定的路徑。這其實是小米起步時的定位。上面我提到，早在2011年，雷軍就說過，小米選擇的路徑不是“做手機”，而是“用互聯網的方式做消費電子”，其實他定義了涉入的策略（方法論）、業務的深度（細分產品線）與廣度（品類突破）、生態構建目標。
本質上，這裡面，小米的服務，核心就在於“互聯網”，而不是具體哪一種消費電子。後者形態、重心都有差異，但內在的服務，更多還是軟體、線上、互聯網形態。
到了這裡，小米就像處於寒武紀一樣，開始呈現生態的爆發了。它將過渡到下一個階段的“效率”模型。
你可能很想打斷我的敘述。因為，就在這個轉折的週期，小米突然陷入一波低潮。2015到2016年，無論產品品質、供應鏈、出貨、品牌都遭遇一波危機，外界以為小米要完蛋了。
雷軍一年來反思過多次。我也寫過許多，這裡不想再重複，就想總結一段：這段波折，看上去內外矛盾重重，人事亦有動盪，其實，仍還是一個手機業步入成熟期、行業風口與人口紅利弱化、消費趨勢變化後的扭曲，高速成長的小米到了修正、補課、完成新一輪驅動轉換的時刻。
所謂的危機，其實就是這段轉換週期的種種不適應。它更多體現為人的心態失衡與價值觀問題。過去被捧太多、寵太狠的小米，需要放平身段，重新開機，修正、補課再出發。
過去一段很多同行寫過小米內部鬥爭，在我看來，不過就是上述行業情勢變化帶來的人心異動，並非一幫人本就有什麼矛盾。只是，我們剛才強調過，小米不是靠單一環節拓展邊界的組織，而是一條整體價值鏈，靠的是整個體系的效率優勢進行博弈，如今一個環節出現問題，其他環節都會部是，2016年，小米危機顯得沉重就在這裡。
事實上，若你深入微觀，並沒那麼恐懼。即便2016年，小米手機出貨仍超過5000多萬部。全球有幾家達到這一水準？它的營收也達到780億，經營性現金流並沒有真正的危機。
而且，小米的商業模式裡，隱秘的一面，也即來自遊戲、廣告、應用分發的互聯網服務贏利策略，早已相對成熟，開始步入規模化獲利週期。
很多人沒有看到這樣的差異：小米雖然出貨不是最高，但是，單部產品創造的流量卻名列前茅。這裡面，有它對用戶的號召力，有強大的日活、時長、變現機制。
相比小米，競品雖然也有諸多服務，但整體仍還是產品特色功能（尤其照相）驅動的行銷成果。本質上，它們缺乏雷軍從一開始就為小米定義的互聯網服務策略。
當然，我們相信，2015年的小米，有它的轉型緊迫性。它必須順應趨勢變化，在原有的效率模型基礎上，完成升級與驅動力轉換。後者主要體現在：
一、智慧硬體：必須順應消費升級，立足手機，挖掘出寬廣的護城河，做出更為激動人心的智慧硬體產品；
二、互聯網：必須更加依賴互聯網的連結力。否則，智慧硬體佈局會缺乏場景驅動力，淪為散沙。這也是場景化驅動力。
三、管道：必須走出單一的線上管道體系，構建全場景、全鏈路、線上線下一體的管道體系，進一步提升體驗，以匹配產品端、場景需求。
這就是雷軍所說的“智慧硬體+互聯網+新零售”的“新鐵人三項”。對比此前的“軟體+硬體+互聯網”，你會發現，軟硬體已經融為一體，互聯網的要素遠比過去更為強烈：小米的互聯網屬性不僅包括它的贏利來源，更有你看不到的“萬物互聯”服務，那就是強大的“物聯網”概念。它不僅是一種產品方案形態，也是一種隱形的商業模式。因為，唯有它，才能將小米日益豐富的生態鏈產品群打通，在底層的技術、資料層面建立共用、協同，從而成就一個富足的生態。
有必要提一下它的物聯網服務。其他許多企業的物聯網佈局，未能形成規模效應的原因在於，它們不但品類太少，在整合的過程中，開放的力度也非常有限，介面、資料、技術標準都成問題。
當然也不否定其他路徑。比如底層路徑上，穀歌、亞馬遜以及國內的百度、阿裡都有自己的特色。其中百度DuerOs已有不錯的拓展。阿裡最近開始密集整合底層軟硬體體系，明顯有打造一個新的開放平臺的用心，只是大規模落地仍還要一個週期。而其他，更多都還是“孤島模式”。
而小米之所以宣稱是迄今為止消費端最大的物聯網企業，正得益於這種圍繞開放生態、用戶體驗、多品類、場景驅動，建立起來的入口優勢。
我還想說一句，小米其實已經是中國物聯網業事實上的標準方。
這種物聯網入口，當然也是一個富足的“效率”入口。有誰比它能調動那麼多智慧家居的服務品類呢？
很多人執著於小米一個方面，比如產品、專利等層面，沒有看到它的偌大整合氣象。
最近，我遇到兩個朋友，其中一個以前是米黑。他說，他的女子自從在家裡用了小米智慧音箱後，發誓要集齊小米所有產品線。因為，她發現“米家”有一種特別的粘性，就是想在整個居室裡，形成一種整體的氛圍。
這跟我的調研完全一致。這裡面，確實有小米在互聯網維度上的魅力。
當然，所謂互聯網屬性，也體現在小米新零售上。它同樣也是基於互聯網模式、彙聚各種ICT及種種AI技術的管道與場景服務。
這也是我今天沒大提雷軍2016-2017年如何親身執掌手機設計與供應鏈、如何度過難關的原因。因為，在我看來，與其說是他親自帶業務，不如說是重建信心的舉動，就是通過穩定軍心、重塑價值觀，給外界尤其投資人展示小米不但有能力走出被動，更有能力走出一條不同於前一波的成長之路。
我從來就沒懷疑過小米2017年的復蘇。我眼中的它，根本就沒失去真正的競爭力。所以，當雷軍去年至今多次提1000多億營收、每月出貨超1000萬部等等資料的時候，反而沒多少感受。對於已具有生態效能的小米離開說，這類資料，未來兩年必被大幅刷新。而“新鐵人三項”中流暢的模型與每個環節的偌大共用與協同，其實已經讓我們感受到了小米新的效率優勢。
這種描述不直觀。我這裡一定要提醒你注意這幾個資料，它事關效率與效能：
1、存貨周轉天數：由截至2015年12月31日止的年度49天，增至2016年12月31日止年度的51天，到2017年12月31日止年度的45天。
這是小米新零售運營的效率。
2、貿易應收款：截至2018年3月底，小米已經結清2017年12月底貿易應收款的90.7%，並已結清同週期的應收關聯方貿易款。
這體現了小米的行業號召力。
3、貿易應付款周轉天數：截至2015年底，年度為76天，截至2016年底，增至95天，到2017年底，95天不變。
這意味著小米的議價能力相當強，這裡面也有供應鏈環節的信任。
我們相信，投資人不可能只是局限它眼前的財務資料而忽視願景號召力與未來強大的版圖。
確實，這幾天，很多人也在不斷褒揚小米的“互聯網屬性”。但他們更多只是圍繞小米的贏利模式判斷它的價值，並且將它與估值建立關聯。我也相信，小米強調“互聯網企業”定位有提升估值的用心，但若說它完全代表整個互聯網屬性，那肯定是極為狹隘的認知。
考察小米的互聯網企業屬性，是要回到源頭，並整體觀察才好。它其實是雷軍與創始團隊從一開始就確立的路徑：小米不是去做手機，而是通過互聯網企業的方式去做消費電子服務。這個描述現在看來當然有些粗放，而今招股書裡的描述則是：小米是一家基於手機、電視以及IOT平臺服務的互聯網企業。這裡面強調的是：
一、無邊的連結力；
二、強大的業務融合模式；
三、個性、豐富、多元的場景體驗。
這也是我在小米首個旗艦店2017年落戶深圳時的最深感受。那天我說，小米的輝煌之路始於2017，就在於我們不但看到了一個全新視野的小米，更是看到了一個重新恢復效率優勢的小米。
是的，我們還是要回到雷軍創業的基點，才能體會到小米的互聯網企業屬性。
回到創業基點，其實也就回到了初心與價值觀層面。這一段，雷軍之所以反復提“厚道”、“性價比”，回到母校宣佈5%的硬體綜合淨利率紅線，並且不斷傳遞小米的責任感，我想，如果沒有一以貫之的價值觀驅動，所謂的商業模式、贏利模式，所謂的效率、情懷，渲染再多，也都不過沙上樓閣。
在這個層面上，我們說，小米其實沒有變。雷軍身上的那種平民氣質，那種一標榜就會哽咽的企業家精神，未來多年，會讓小米比其他更多企業擁有觸達這個時代深層的力量。
小米可能不會是一個最賺錢的企業，也不會是一個泡沫與概念氾濫的企業，但它註定會成為一家友好到讓你覺得隨時可以調侃的企業，一個你可能越來越難以覺察到它，而它卻總是無所不在的企業。因為，小米註定會成為中國乃至最具日常消費場景驅動力的企業。
當然，需要回到現實面。小米確實也到了一個急需大資金支撐的階段。事實上，2014年以來，它雖然未曾進行多少融資，但也有一些衝刺的信號。去年它獲得10億美元銀團貸款時，我們就體會到其中的微妙感：雷軍們已不甘心釋放更多股份，寧肯付出更多資金的成本，付出更高的利息。
而到了眼前IPO時刻。小米運營的獨立性，終於體現出來。無論是港交所政策變化還是5%紅線設定，其實都隱含著雷軍的強力意志，他不能容忍小米因為IPO或未來追求盈利而失去初心與價值觀。
從最初的效率落到此刻的價值觀，在我們看來，它其實才是小米這家公司身上真正的脈絡。有形的部分，可以複製，無形的部分，才是它的核心競爭力。
忽然想到湖畔大學教務長曾鳴教授的“點線面體”框架。如果說到小米從單品突破到生態鏈佈局，算是一個“從點到線”的跨越，物聯網時代算是一個“面”的擴展，而到了“體”，固然有有形的業務、產品、組織體系支撐，具有強大的抗風險能力，但我更願意將“體”視為小米的價值觀部分。
另外也想到任正非的一句話：資源是會枯竭的，只有文化生生不息。此刻的小米雖然只有8年，我們卻從它與雷軍以及小米人身上感受到了這種力量。