圈圈說：圈外一直有非常多優秀的年輕人， 敏媛是其中給我最多驚喜的一個。
圈外做的事情很新很難， 所以對於每個方案， 我都會提出擔心和質疑。 面對這樣的壓力， 能頂住的人不多。
敏媛很感性， 一開始也很難適應。 我也可以感覺到， 每次她面對我的時候， 都很緊張局促。
幾個月後， 敏媛開始獨立負責專案， 我其實非常不放心。
沒想到， 在初步溝通的時候， 她就拿出了一份縝密的方案， 基本上把我擔心的點都想到了。 同時， 面對我的「吊打」， 她全程都很鎮靜。
從那之後， 敏媛負責的專案越來越大， 解決問題的能力也越來越強。
作為老闆， 面對問題， 我總會想「這個敏媛一定能搞定！」 同時， 面對一件沒有做過的事情， 敏媛也會主動申請負責， 給出讓我很有信心的方案， 並且用實際行動讓我放心。
正是因為敏媛不斷能夠拿到負責更大項目的機會， 所以她也成為我在圈外見到過， 成長最快的人。
為什麼總是無法讓領導滿意呢？
在班級群裡， 我經常會看見這樣的吐槽：
「我的老闆遇到事情總是親力親為， 不信任我， 我該怎麼辦？」
「一直想和老闆搞好關係， 可是和老闆相處的時候， 總是感覺很尷尬， 感覺她也不是很喜歡我。 偏偏最近又新來了一個實習生， 很討老闆喜歡， 我該怎麼辦？」
「老闆每次給我派活兒， 總是不說清楚他想要的是什麼， 我做了之後又讓我不停修改， 我該怎麼辦？」
不知道你在職場中， 是不是也遇到過類似的困擾。
如果仔細分析上面的案例， 我們會發現， 它們有一個共同點：句式都是「我的老闆不……我該怎麼辦？」
如果你再仔細思考一下這個句式， 就會發現， 它其實是在表達一種心態：我有期待， 但我無力改變。
在職場中， 「無力感」很容易吞噬我們的情緒， 而更可怕的是， 它還是個無底洞， 會讓我們陷入「弱者思維」的惡性循環中。
而那些在職場中遊刃有餘的人， 從來不會被無力感所限制，
從「無力感」到「掌控感」， 除了能力上的提升， 更為重要的， 是心態上的轉變。
其實， 你也可以主動「管理」領導
你有想過你可以管理你的領導嗎？
我在說的並不是小說逆襲的情節：你在職場中通過一次出色的工作表現， 無意間得到大老闆的賞識， 於是成功上位， 一躍成為你原本領導的領導， 開始花式虐他……
多麼讓人爽爆腎上腺素的情節！
對不起， 如果你對職場的想象， 全部是電視劇和小說當中的情節， 那麼這篇文章真的不適合你。
如果你願意通過掌握真實世界的正確認知， 運用實用的方法解決問題，那麼我們接著往下講。
其實，「管理領導」這個觀點並不新奇。
羅塞娜·博得斯基——傳奇CEO傑克·韋爾奇（帶領通用電氣走向巔峰的人）的得力助手，早在2004年，就把自己14年來的成功經驗寫成了暢銷書，並提出了「向上管理」的概念。
「向上管理」意味著，面對領導，你不再只是處於被動無力的局面，而是能夠通過積極主動的策略和行為，對你領導的認知和行為也產生影響。
其實，任何關係都是雙方互動的結果。家庭關係、親密關係、朋友關係，都是由雙方共同塑造而成的。
同樣，上下級關係也是。
上級可以借由自上而下的權力，對下屬進行領導、監督和控制。同樣地，作為下屬，也可以充分發揮自下而上的影響力，對上司進行適應、溝通和回饋。
向上管理，其實是在管理三樣東西
如果看到這裡，你已經意識到，面對老闆，你需要的不是默默忍受，也不是溜鬚拍馬，而是適當的「向上管理」，恭喜你，你的認知已經走在大多數人的前面了。
那麼，「向上管理」到底該如何著手呢？
其實，「向上管理」本質上是在管理三樣東西：工作量、信息量和能量。
很多時候我們都會抱怨：「我明明工作都這麼多了，領導還給我佈置工作，真的是壓榨！「這其實就是工作量方面的向上管理出了問題。
而當我們出現，領導讓你去做A，結果你做成了B，最後導致屢屢返工。這本質上就是信息量的向上管理沒有做好。
同樣也是最常見的，每次跟領導溝通完，情緒上都很煩躁、很奔潰，或者很尷尬。這就屬於向上管理中的能量維度有待提升。
接下來，就讓我一一為你解析。
如何管理領導給你的工作量
01
其實，在職場中，每個人都會面臨的一個現狀就是：我們的工作量自己會長大。
這本質上是因為，隨著我們能力的不斷提升，以及對工作內容的逐漸熟悉，我們做一件事情所花費的時間是越來越短的，這意味著，我們會接到越來越多的工作。
但是，每個人所能夠承擔的工作，都會有一個「上限」，一旦超過了上限，工作不能夠定時清空，就會陷入工作越積越多的負面迴圈。
長期下來，「未完成的工作」那個黑洞越來越大，最終全部崩盤，而你也成為被最後一根稻草壓死的駱駝。
管理領導給你的工作量，並不等於直接拒絕接受領導佈置的工作，而是通過與領導的良性溝通，確保自己的工作量能夠基本維持在不超過「上限」的狀態。
跟領導溝通工作量的方式，是極其關鍵的，處理不好可能引發更多的問題，我分享給你兩個小技巧。
第一，跟領導確認工作優先順序。
首先，對於自己手頭上的工作，你需要有一張任務清單。
我看過很多人的任務清單，上面都需要日期和任務，比如「週一：完成項目方案初稿，發給領導看。這樣的任務清單其實是不合格的。
在任務清單中，至少還需要兩欄，一欄是重要緊急程度，第二欄是預計花費時長。
為什麼需要這兩欄內容呢？
其實，管理工作量的本質就是確保自己在相應的時間內，完成必須完成的工作。
所以首先，你需要知道自己手頭上的所有工作中，在領導眼中的重要緊急程度如何，這決定了工作的優先順序。
通常，我們先完成「重要緊急「的工作，然後處理」緊急非重要「和「重要非緊急」的工作。
這樣基本就能夠保證自己不會陷入「領導急著要的、很重要的工作沒做」，做的都是「不重要也不緊急」的工作。
以及，為什麼需要列出每一項工作的花費時長呢？
因為很可能在領導眼裡，每項工作都是重要緊急的。這個時候，你就需要開始「向上管理」了。
你可以告訴領導：
你看，你交給我了ABC三件工作，希望今天都拿到。
其中A工作我需要3小時，B工作我需要2小時，C工作我需要5個小時。
其中，我知道B工作是最緊急的，你需要下午就拿到，所以我會在下午2：00之前把B工作完成給到你，剩下我還有6個小時的工作時間。
原本今天需要3小時完成的D工作，和剩下的A工作和C工作，哪一個的優先順序更高呢？
我可以把優先順序最高的工作排到今天完成，剩下的是否可以安排到明天或者後天呢？」
通常情況下，一個正常的領導都能夠體諒和理解你，ta會重新思考這幾件工作的相對優先順序，然後給你一個合理的DDL。
很多人都會說，在職場中，不要讓領導做開放題，而要做選擇題，也是這個道理。
你不能直接把問題拋給領導說：「我本來今天就有工作了，結果你還臨時讓我今天完成這麼多工作，我做不了。」
這樣的溝通方式不僅不能夠解決問題，還會破壞領導對你的印象和信任。
其實，能夠準確地預估自己每一項工作的時長，也是一種能力。
我們在L1的《時間管理》課程中，其實就有通過記錄時間流水，來提升自己對於工作時長的判斷準確度，感興趣的小夥伴可以加入學習。
第二，合理地問領導要資源。
在和領導溝通工作量的過程中，你可能還會面臨一個難度更高的情況就是：真的每一件事情都很重要緊急，無法通過優先順序排序，來控制每天的工作量。
這個時候，也不用擔心！如果你的工作效率已經很高了，那麼完不成工作就不是你的責任。
你可以嘗試說明目標與現狀之間的差距，請領導給你能夠解決工作量問題的資源。
這個資源，通常分為兩類，第一類是公司內資源，第二類是公司外資源。
比如，你發現你手頭上一直有一個簡單重複的工作每天佔用你時間，你可以嘗試跟領導申請招聘一個實習生，說明實習生幫你承擔這部分工作之後能夠帶來哪些價值，以及大概的成本。
再比如，你發現你手頭上有一個你特別不擅長的優化PPT的工作，而且這個工作出現頻次很低，你就可以嘗試找一些專業做PPT的外包團隊，然後跟領導申請這筆預算。
同樣，也需要說明這部分工作外包之後，你專注手頭上工作能夠帶來的價值。
其實領導絕對不會想要累死你，領導其實在權衡的是資源的投入產出比。
如何管理你和領導之間的信息量
02
我們和領導之間，總是隔著一條遙遠的信息量的河流。
你不知道領導做這件事情的目的是什麼，想要拿到的結果長啥樣；領導不知道你每天具體都在忙什麼。
就像之前圈圈經常講到的，用經濟學的思想來看待工作彙報：
你的領導50%時間做業務，50%時間做管理。其中30%時間在跟ta的領導溝通彙報工作，剩下只有20%時間在跟下屬溝通。假設一個人的下屬有5個人，那麼你只能分到你的領導4%左右的時間和注意力。
好在，我們每個人和領導之間的信息量，都是動態流動的。
所以，你不能只做一個簡單的資訊接收器，只是去接受老闆發出的指令，結果每次都不能完全理解老闆的需求，反反復複低效返工。
你需要成為一個資訊收集器和資訊發出器，去主動管理你和領導之間的信息量。
收集資訊對應的其實就是，每次領導佈置工作的時候，及時跟老闆澄清問題；資訊發出對應的其實就是，及時向領導彙報手頭工作的進展和結果。
通過這兩個過程，你和領導之間流動的信息量當中，對你有效而且有力的資訊就在不斷增加。
如何管理領導的能量
03
學員提出的與領導溝通的問題中，最常見的就是情緒問題。
比如：每次跟領導溝通都很心累；每次跟領導溝通都在消耗我的能量……
我們就像一個充電電池，經歷的每一件事情，要麼會消耗我們的電量，要麼會給我們充電。
比如你工作特別崩潰的時候，哪怕去廁所的隔間裡面待一會兒，都能夠短暫地沖會兒電。
請你回憶一下平時和領導溝通的場景，你會感覺自己是在耗電，還是在充電呢？
我們之前也提到過，關係是兩個人共同影響的結果，所以，任何能量的流動都不是單向的，而是相互的。
就比如，當你感覺和領導溝通，自己是在耗電的時候，通常情況下，你的領導也能夠感受到這種「不舒服「，導致ta也很容易進入耗電模式。
而如果你去觀察那些特別擅長和領導溝通的人，他們會和領導形成一種「共贏「狀態，透過共同營造一個舒適的溝通場域，形成天然的「太陽能充電」模式。
那如何判斷自己是處於「耗電」模式還是「充電」模式呢？這個其實很簡單。
我們的心理能量狀態，其實是受情緒影響的。
著名心理學家大衛·霍金斯曾經對於情緒所帶來的能量狀態進行了分析，形成了情緒能量等級，依次排布從最負面、傷身的情感，到最正面、滋潤的情感。
資料來源：大衛·霍金斯《意念力：激發你的潛在力量》
不同層級能量的分數是不一樣的，正數意味著：這樣的情緒，會帶來能量的加分，也就是「充電模式」；負數意味著：這樣的情緒，帶來的是能量的減分，對應的就是「耗電模式」。
你可以對照著看一下，平時在和領導溝通的過程中，你會產生哪些情緒呢？這些情緒會帶來的，是能量的增加還是消耗呢？
你也可以嘗試觀察和推測一下，你的領導在和你溝通的過程中，他的情緒狀態是怎樣的，你是一個能給ta充電的人，還是一個消耗ta能量的人呢？
講到這裡，我想到最近在群裡看到的一個學員提問：
「我的老闆總是喜歡否定我，然後證明她的想法和思路是對的。我要如何提升溝通能力，讓老闆意識到我的想法其實是對的，而她的想法是有問題的呢？」
隨後，很多學員都表示，自己也遇到過同樣的問題。
其實，說實話，在職業發展初期，我也陷入了這樣的誤區當中。
直到今年，我才意識到，「讓老闆意識到自己的想法有問題」本身就是一個有問題的目標。
就拿我們剛剛提到的能量層級圖來分析，如果你對領導說：「你難道沒有意識到，你的方案是有問題的嗎？」
請問你的領導會產生什麼情緒？
沒錯，可能是憤怒，還有可能，是最最消耗能量的那個情緒——羞愧。
是的，這個時候，你瞬間消耗完了領導所有的心理能量，請問，ta還會有耐心聽你講述自己的方案嗎？
通常這個時候，領導也很容易在能量耗盡後情緒失控，對你不耐煩地說：「到底你是領導還是我是領導？什麼都別說了，就按照我說的做。」
而當出現這樣的情況的時候，其實你老闆內心的聲音是：「好吧，你趕快離開吧，你把我的電量都耗完了，讓我一個人待一會兒充個電。」
所以，如果你真的希望自己的方案能夠被老闆認可，請無論如何，管理好老闆的能量，讓老闆能夠有能量和你產生高質量的溝通。
那麼，我們可以如何管理老闆的能量呢？
你需要通過觀察和總結，形成一份放在心裡的《領導使用說明書》。
其實，沒有任何一個人是完美的，沒有完美的父母，同樣也沒有完美的老闆。
每個人都有「個人偏好」，比如有的人喜歡直接的溝通，有的人喜歡溝通事情之前，先拉近關係，有個鋪墊。
比如有的人希望工作能夠提前安排，有的人能夠處理緊急棘手的工作。
再比如，有的人喜歡拿到事情先做起來，一邊做一邊解決問題，而有的人喜歡把所有風險考量清楚之後再行動。
個人偏好形成于我們成長的歷程中，也會被我們帶入職場中。個人偏好沒有好壞對錯，只有是否適應。比如個人偏好與公司文化是否適應，個人偏好是否影響了人際溝通。
個人偏好除了有不同方向之外，還存在強弱區別。判斷一個人職場成熟度的重要指標之一，就是個人偏好的強弱。
越成熟的職場人，越能夠降低個人偏好，以工作規劃和標準考慮事情。
其實，我們都是帶著我們的個人偏好來評價領導的。
兩個帶著各自個人偏好的人，最好的相處方式，就是相互瞭解對方的偏好，嘗試理解並適應對方。
在瞭解和適應對方的過程中，你逐漸就會形成一本對方的使用手冊。
比如你會瞭解，你的老闆是一個非常注重創新思維的人，所以你給ta的方案，一定要有一些有新意的亮點，而當你老闆提出一些可能有風險的創新想法的時候，你可以幫ta分析潛在風險和預防方案。
比如你會瞭解，你的老闆是一個會把所有工作都想到可能最糟糕的情況的人，這個時候，如果你不希望他否定你的方案，你就需要把這個方案所有的可能風險，都分析一遍，然後告訴老闆，你已經準備好了相應的解決方案。
記得我剛剛加入圈外的時候，每個人都在一個共用的表格中。填入了個人使用指南。
比如圈圈在裡面寫：「如果我很嚴肅地跟你溝通工作，我一定不是針對你，而是我很擔心這個工作。」
我記得我當時也寫了一段：「跟我溝通任何工作之前，請先跟我說清楚why，這樣我才能判斷這件工作的方向和重要性。」
最近一次在公司的Qtalk中，我還跟所有人分享了「說服圈圈之前你內心必須有的7個OS」：
每一次跟圈圈過方案，我都會針對方案，仔細思考這7個問題，然後非常有底氣地去跟她溝通和彙報。
所以通常情況下，我都能很好地和圈圈明確工作量、交換信息量，以及相互給能量。
對於向上溝通，我還發現一件有趣的現象：通常一個人向上管理能力提升最快的時候，就是ta自己開始做領導帶下屬的時候。
這很正常，所謂屁股決定腦袋，當我們成為領導角色，我們就能夠知道領導所面臨的處境，理解領導想要的下屬是怎樣的。
但是，大部分人正是因為一直都沒有做好向上溝通，得不到領導的賞識，所以一直無法得到升職，也沒有機會去以領導的角色和視角思考問題。最終，持續地陷入到被動無力的狀態中。
所以，那些會向上溝通的人，最後都怎麼樣了？
他們成為了領導，也更加懂得如何向上管理。
運用實用的方法解決問題，那麼我們接著往下講。其實，「管理領導」這個觀點並不新奇。
羅塞娜·博得斯基——傳奇CEO傑克·韋爾奇（帶領通用電氣走向巔峰的人）的得力助手，早在2004年，就把自己14年來的成功經驗寫成了暢銷書，並提出了「向上管理」的概念。
「向上管理」意味著，面對領導，你不再只是處於被動無力的局面，而是能夠通過積極主動的策略和行為，對你領導的認知和行為也產生影響。
其實，任何關係都是雙方互動的結果。家庭關係、親密關係、朋友關係，都是由雙方共同塑造而成的。
同樣，上下級關係也是。
上級可以借由自上而下的權力，對下屬進行領導、監督和控制。同樣地，作為下屬，也可以充分發揮自下而上的影響力，對上司進行適應、溝通和回饋。
向上管理，其實是在管理三樣東西
如果看到這裡，你已經意識到，面對老闆，你需要的不是默默忍受，也不是溜鬚拍馬，而是適當的「向上管理」，恭喜你，你的認知已經走在大多數人的前面了。
那麼，「向上管理」到底該如何著手呢？
其實，「向上管理」本質上是在管理三樣東西：工作量、信息量和能量。
很多時候我們都會抱怨：「我明明工作都這麼多了，領導還給我佈置工作，真的是壓榨！「這其實就是工作量方面的向上管理出了問題。
而當我們出現，領導讓你去做A，結果你做成了B，最後導致屢屢返工。這本質上就是信息量的向上管理沒有做好。
同樣也是最常見的，每次跟領導溝通完，情緒上都很煩躁、很奔潰，或者很尷尬。這就屬於向上管理中的能量維度有待提升。
接下來，就讓我一一為你解析。
如何管理領導給你的工作量
01
其實，在職場中，每個人都會面臨的一個現狀就是：我們的工作量自己會長大。
這本質上是因為，隨著我們能力的不斷提升，以及對工作內容的逐漸熟悉，我們做一件事情所花費的時間是越來越短的，這意味著，我們會接到越來越多的工作。
但是，每個人所能夠承擔的工作，都會有一個「上限」，一旦超過了上限，工作不能夠定時清空，就會陷入工作越積越多的負面迴圈。
長期下來，「未完成的工作」那個黑洞越來越大，最終全部崩盤，而你也成為被最後一根稻草壓死的駱駝。
管理領導給你的工作量，並不等於直接拒絕接受領導佈置的工作，而是通過與領導的良性溝通，確保自己的工作量能夠基本維持在不超過「上限」的狀態。
跟領導溝通工作量的方式，是極其關鍵的，處理不好可能引發更多的問題，我分享給你兩個小技巧。
第一，跟領導確認工作優先順序。
首先，對於自己手頭上的工作，你需要有一張任務清單。
我看過很多人的任務清單，上面都需要日期和任務，比如「週一：完成項目方案初稿，發給領導看。這樣的任務清單其實是不合格的。
在任務清單中，至少還需要兩欄，一欄是重要緊急程度，第二欄是預計花費時長。
為什麼需要這兩欄內容呢？
其實，管理工作量的本質就是確保自己在相應的時間內，完成必須完成的工作。
所以首先，你需要知道自己手頭上的所有工作中，在領導眼中的重要緊急程度如何，這決定了工作的優先順序。
通常，我們先完成「重要緊急「的工作，然後處理」緊急非重要「和「重要非緊急」的工作。
這樣基本就能夠保證自己不會陷入「領導急著要的、很重要的工作沒做」，做的都是「不重要也不緊急」的工作。
以及，為什麼需要列出每一項工作的花費時長呢？
因為很可能在領導眼裡，每項工作都是重要緊急的。這個時候，你就需要開始「向上管理」了。
你可以告訴領導：
你看，你交給我了ABC三件工作，希望今天都拿到。
其中A工作我需要3小時，B工作我需要2小時，C工作我需要5個小時。
其中，我知道B工作是最緊急的，你需要下午就拿到，所以我會在下午2：00之前把B工作完成給到你，剩下我還有6個小時的工作時間。
原本今天需要3小時完成的D工作，和剩下的A工作和C工作，哪一個的優先順序更高呢？
我可以把優先順序最高的工作排到今天完成，剩下的是否可以安排到明天或者後天呢？」
通常情況下，一個正常的領導都能夠體諒和理解你，ta會重新思考這幾件工作的相對優先順序，然後給你一個合理的DDL。
很多人都會說，在職場中，不要讓領導做開放題，而要做選擇題，也是這個道理。
你不能直接把問題拋給領導說：「我本來今天就有工作了，結果你還臨時讓我今天完成這麼多工作，我做不了。」
這樣的溝通方式不僅不能夠解決問題，還會破壞領導對你的印象和信任。
其實，能夠準確地預估自己每一項工作的時長，也是一種能力。
我們在L1的《時間管理》課程中，其實就有通過記錄時間流水，來提升自己對於工作時長的判斷準確度，感興趣的小夥伴可以加入學習。
第二，合理地問領導要資源。
在和領導溝通工作量的過程中，你可能還會面臨一個難度更高的情況就是：真的每一件事情都很重要緊急，無法通過優先順序排序，來控制每天的工作量。
這個時候，也不用擔心！如果你的工作效率已經很高了，那麼完不成工作就不是你的責任。
你可以嘗試說明目標與現狀之間的差距，請領導給你能夠解決工作量問題的資源。
這個資源，通常分為兩類，第一類是公司內資源，第二類是公司外資源。
比如，你發現你手頭上一直有一個簡單重複的工作每天佔用你時間，你可以嘗試跟領導申請招聘一個實習生，說明實習生幫你承擔這部分工作之後能夠帶來哪些價值，以及大概的成本。
再比如，你發現你手頭上有一個你特別不擅長的優化PPT的工作，而且這個工作出現頻次很低，你就可以嘗試找一些專業做PPT的外包團隊，然後跟領導申請這筆預算。
同樣，也需要說明這部分工作外包之後，你專注手頭上工作能夠帶來的價值。
其實領導絕對不會想要累死你，領導其實在權衡的是資源的投入產出比。
如何管理你和領導之間的信息量
02
我們和領導之間，總是隔著一條遙遠的信息量的河流。
你不知道領導做這件事情的目的是什麼，想要拿到的結果長啥樣；領導不知道你每天具體都在忙什麼。
就像之前圈圈經常講到的，用經濟學的思想來看待工作彙報：
你的領導50%時間做業務，50%時間做管理。其中30%時間在跟ta的領導溝通彙報工作，剩下只有20%時間在跟下屬溝通。假設一個人的下屬有5個人，那麼你只能分到你的領導4%左右的時間和注意力。
好在，我們每個人和領導之間的信息量，都是動態流動的。
所以，你不能只做一個簡單的資訊接收器，只是去接受老闆發出的指令，結果每次都不能完全理解老闆的需求，反反復複低效返工。
你需要成為一個資訊收集器和資訊發出器，去主動管理你和領導之間的信息量。
收集資訊對應的其實就是，每次領導佈置工作的時候，及時跟老闆澄清問題；資訊發出對應的其實就是，及時向領導彙報手頭工作的進展和結果。
通過這兩個過程，你和領導之間流動的信息量當中，對你有效而且有力的資訊就在不斷增加。
如何管理領導的能量
03
學員提出的與領導溝通的問題中，最常見的就是情緒問題。
比如：每次跟領導溝通都很心累；每次跟領導溝通都在消耗我的能量……
我們就像一個充電電池，經歷的每一件事情，要麼會消耗我們的電量，要麼會給我們充電。
比如你工作特別崩潰的時候，哪怕去廁所的隔間裡面待一會兒，都能夠短暫地沖會兒電。
請你回憶一下平時和領導溝通的場景，你會感覺自己是在耗電，還是在充電呢？
我們之前也提到過，關係是兩個人共同影響的結果，所以，任何能量的流動都不是單向的，而是相互的。
就比如，當你感覺和領導溝通，自己是在耗電的時候，通常情況下，你的領導也能夠感受到這種「不舒服「，導致ta也很容易進入耗電模式。
而如果你去觀察那些特別擅長和領導溝通的人，他們會和領導形成一種「共贏「狀態，透過共同營造一個舒適的溝通場域，形成天然的「太陽能充電」模式。
那如何判斷自己是處於「耗電」模式還是「充電」模式呢？這個其實很簡單。
我們的心理能量狀態，其實是受情緒影響的。
著名心理學家大衛·霍金斯曾經對於情緒所帶來的能量狀態進行了分析，形成了情緒能量等級，依次排布從最負面、傷身的情感，到最正面、滋潤的情感。
資料來源：大衛·霍金斯《意念力：激發你的潛在力量》
不同層級能量的分數是不一樣的，正數意味著：這樣的情緒，會帶來能量的加分，也就是「充電模式」；負數意味著：這樣的情緒，帶來的是能量的減分，對應的就是「耗電模式」。
你可以對照著看一下，平時在和領導溝通的過程中，你會產生哪些情緒呢？這些情緒會帶來的，是能量的增加還是消耗呢？
你也可以嘗試觀察和推測一下，你的領導在和你溝通的過程中，他的情緒狀態是怎樣的，你是一個能給ta充電的人，還是一個消耗ta能量的人呢？
講到這裡，我想到最近在群裡看到的一個學員提問：
「我的老闆總是喜歡否定我，然後證明她的想法和思路是對的。我要如何提升溝通能力，讓老闆意識到我的想法其實是對的，而她的想法是有問題的呢？」
隨後，很多學員都表示，自己也遇到過同樣的問題。
其實，說實話，在職業發展初期，我也陷入了這樣的誤區當中。
直到今年，我才意識到，「讓老闆意識到自己的想法有問題」本身就是一個有問題的目標。
就拿我們剛剛提到的能量層級圖來分析，如果你對領導說：「你難道沒有意識到，你的方案是有問題的嗎？」
請問你的領導會產生什麼情緒？
沒錯，可能是憤怒，還有可能，是最最消耗能量的那個情緒——羞愧。
是的，這個時候，你瞬間消耗完了領導所有的心理能量，請問，ta還會有耐心聽你講述自己的方案嗎？
通常這個時候，領導也很容易在能量耗盡後情緒失控，對你不耐煩地說：「到底你是領導還是我是領導？什麼都別說了，就按照我說的做。」
而當出現這樣的情況的時候，其實你老闆內心的聲音是：「好吧，你趕快離開吧，你把我的電量都耗完了，讓我一個人待一會兒充個電。」
所以，如果你真的希望自己的方案能夠被老闆認可，請無論如何，管理好老闆的能量，讓老闆能夠有能量和你產生高質量的溝通。
那麼，我們可以如何管理老闆的能量呢？
你需要通過觀察和總結，形成一份放在心裡的《領導使用說明書》。
其實，沒有任何一個人是完美的，沒有完美的父母，同樣也沒有完美的老闆。
每個人都有「個人偏好」，比如有的人喜歡直接的溝通，有的人喜歡溝通事情之前，先拉近關係，有個鋪墊。
比如有的人希望工作能夠提前安排，有的人能夠處理緊急棘手的工作。
再比如，有的人喜歡拿到事情先做起來，一邊做一邊解決問題，而有的人喜歡把所有風險考量清楚之後再行動。
個人偏好形成于我們成長的歷程中，也會被我們帶入職場中。個人偏好沒有好壞對錯，只有是否適應。比如個人偏好與公司文化是否適應，個人偏好是否影響了人際溝通。
個人偏好除了有不同方向之外，還存在強弱區別。判斷一個人職場成熟度的重要指標之一，就是個人偏好的強弱。
越成熟的職場人，越能夠降低個人偏好，以工作規劃和標準考慮事情。
其實，我們都是帶著我們的個人偏好來評價領導的。
兩個帶著各自個人偏好的人，最好的相處方式，就是相互瞭解對方的偏好，嘗試理解並適應對方。
在瞭解和適應對方的過程中，你逐漸就會形成一本對方的使用手冊。
比如你會瞭解，你的老闆是一個非常注重創新思維的人，所以你給ta的方案，一定要有一些有新意的亮點，而當你老闆提出一些可能有風險的創新想法的時候，你可以幫ta分析潛在風險和預防方案。
比如你會瞭解，你的老闆是一個會把所有工作都想到可能最糟糕的情況的人，這個時候，如果你不希望他否定你的方案，你就需要把這個方案所有的可能風險，都分析一遍，然後告訴老闆，你已經準備好了相應的解決方案。
記得我剛剛加入圈外的時候，每個人都在一個共用的表格中。填入了個人使用指南。
比如圈圈在裡面寫：「如果我很嚴肅地跟你溝通工作，我一定不是針對你，而是我很擔心這個工作。」
我記得我當時也寫了一段：「跟我溝通任何工作之前，請先跟我說清楚why，這樣我才能判斷這件工作的方向和重要性。」
最近一次在公司的Qtalk中，我還跟所有人分享了「說服圈圈之前你內心必須有的7個OS」：
每一次跟圈圈過方案，我都會針對方案，仔細思考這7個問題，然後非常有底氣地去跟她溝通和彙報。
所以通常情況下，我都能很好地和圈圈明確工作量、交換信息量，以及相互給能量。
對於向上溝通，我還發現一件有趣的現象：通常一個人向上管理能力提升最快的時候，就是ta自己開始做領導帶下屬的時候。
這很正常，所謂屁股決定腦袋，當我們成為領導角色，我們就能夠知道領導所面臨的處境，理解領導想要的下屬是怎樣的。
但是，大部分人正是因為一直都沒有做好向上溝通，得不到領導的賞識，所以一直無法得到升職，也沒有機會去以領導的角色和視角思考問題。最終，持續地陷入到被動無力的狀態中。
所以，那些會向上溝通的人，最後都怎麼樣了？
他們成為了領導，也更加懂得如何向上管理。