調薪在人力資源管理工作中是很常見的一件工作， 如年度調薪， 晉升調薪等。 因這件工作的敏感性和員工關注度高， 加上總體預算的限制要求， 往往要做好也不是一件容易的事情。
在和很多HR朋友交流的過程中， 聽說過一些各種各樣關於調薪的故事， 有幾個奇怪的故事印象比較深。
故事一：所有員工同一比例調薪
在一個市場高度競爭的行業， 一個以銷售管理為主要導向的公司， 在某年的調薪中， 制定的調薪政策非常簡單， 所有員工按同一比例上調工資。 當業務管道要求根據員工表現差異化調薪時被駁回，
故事二：平級調動工資直接翻倍調薪
有個HR 接到一個員工調動到另外一個部門的指令， 在辦理調動的過程中， 新部門的負責人要求給這個員工的工資翻一倍。 HR發現這個員工職級並沒有提升， 在原崗位時間並不長， 認為調薪幅度太大不合理。 但沒想到老闆直接同意了新部分負責人的要求。
故事三：免職後大幅降低工資
有個HR的公司請了一個專家來給公司講區塊鏈的課， 老闆聽了覺得講得非常好， 並覺得公司應該開闢相關業務，
故事四：要求做出所有調薪量化計算的規則
有個HR說， 有個員工晉升， 工資上調了20%， 他拿去給老闆簽字時， 老闆問， 為什麼是20%,為什麼不是19%或21%？HR一時語塞，
故事五：年度調薪被駁回
有個HR說， 他年初跟老闆申請給員工做年度調薪， 以穩定骨幹員工隊伍。 老闆反問了一句話， 公司去年是虧損的， 為什麼還要漲工資？HR不知如何接話了， 默默退下。
以上故事很多HR也會有同樣的感覺。 “是否調薪、如何調薪”是擺在HR面前的一個現實問題， 如何專業有效地處理好這幾個問題， 需要HR從這麼幾個角度考慮問題：
1、公司的發展階段和管理模式是否需要調薪
所有的員工個人和用人部門負責人都希望給員工調薪， 並且在做員工滿意度調查時， 往往關於薪酬這項的滿意度是最低的。 但這是否就意味著公司的工資偏低， 或就需要調薪呢？肯定不是，
是否調薪跟公司的發展階段和管理模式相關。 往往在快速發展期， 需要大量引進人才穩住人才的階段需要調薪；在業務的成熟期或下降期， 往往公司不會調薪。 有的公司採取目標計畫達成率來計算獎金， 業務計畫目標逐年提高， 員工獲得同樣獎金的條件在不斷提高， 這樣每年適當調薪從邏輯上是合理的。 有的公司對獎金採取提獎制， 只要業務增長， 獎金就增長， 收入通過提升業務可以獲得提高， 這種管理模式下， 不調薪也是可以接受的。
2、公司的財力是否支持調薪
調薪帶來的成本增長往往是剛性的， 一旦增加， 每年都要增加。 需要足夠的預算予以支援。
3、調薪的規則
怎麼調薪？在現實中往往考慮的因素有崗位職等和薪酬水準、員工的績效表現、現薪酬相對薪酬標準的高低。
1）晉升依據崗位價值和勝任力一般晉升後的薪水要看新崗位的薪酬頻寬， 在頻寬範圍內， 同時在原來薪酬的基礎上做一定幅度的上調。 大部分公司在實際操作中晉升漲幅以20-30%為宜。 具體要根據人員的原工資高低和勝任力情況看。 需要注意的是， 從邏輯上講， 如果薪酬公平地與能力匹配， 如果一次調薪幅度過大， 直接翻倍， 調薪物件可能放到了一個對其很有壓力的崗位， 一般一個人難以在短期內能力直接翻倍。
2）年度常規調薪依據績效表現和薪酬相對水準高低常規年度調薪一般公司會從兩個維度考慮，一是上年度績效評分，另一是員工現工資相對崗位工資標準的高低（常用CR值來表示，CR值=實際工資 / 崗位工資標準中位值）。同等條件下，績效等級越高的調薪幅度越高，現工資相對（CR值）越低的調薪幅度越高。一般實操中根據這兩個為測算做一個調薪矩陣表。
4、調薪的管理許可權
從管理的“責、權、利統一”角度，在調薪這件工作上要給用人部門負責人有一定的許可權。將員工的績效等級評價權給到用人部門負責人，當用績效等級、CR值二因素的調薪矩陣計算調薪比例時，實際給了用人部門一定的主動權。一般在實際操作中，公司和人力資源部管理調薪總預算和調薪的基本規則，在一定範圍內給用人部門一定的調整許可權，適度尊重用人部門意見。
5、降薪要注意法律風險
在實際管理中，會遇到老闆要求給人降薪的情況，HR不能簡單地直接降薪，而要考慮操作的法律風險，如果直接降薪了員工申請仲裁公司會輸，還不如開始就不要降。如果和員工協商一致，員工簽字確認，當然是可以降薪的。協商降薪，部分員工會同意，但大部分員工一般不會。
另外，在薪酬結構設計時，可以適當規避降職後發高額工資的情況，那就是職位越高的人，收入中浮動部分占比越高。通過一定的考核機制不發獎金時完全沒有法律風險的。如果公司品牌不夠，過低的固定工資可能對引進人才不利。
在實際管理中，如果真的不用員工了，不如開誠佈公地和員工直接談，鼓勵員工尋找外部機會，協商解除勞動合同，這種方式員工提出離職往往比降工資的效果還好。
調薪是一個技術活，更是一個藝術活。有一定的原則和計算標準，但也需要一定的主觀判斷和協調，綜合考慮多方面因素確定。
（作者：江帆 浙江大學心理學碩士，做HR15年，從專員到總經理；跑步5年，從小白到完成多場全程馬拉松。微信公眾號：人力資源管理思想 “HRideas”。）
（回復”m“可查閱文章目錄。）
一般一個人難以在短期內能力直接翻倍。2）年度常規調薪依據績效表現和薪酬相對水準高低常規年度調薪一般公司會從兩個維度考慮，一是上年度績效評分，另一是員工現工資相對崗位工資標準的高低（常用CR值來表示，CR值=實際工資 / 崗位工資標準中位值）。同等條件下，績效等級越高的調薪幅度越高，現工資相對（CR值）越低的調薪幅度越高。一般實操中根據這兩個為測算做一個調薪矩陣表。
4、調薪的管理許可權
從管理的“責、權、利統一”角度，在調薪這件工作上要給用人部門負責人有一定的許可權。將員工的績效等級評價權給到用人部門負責人，當用績效等級、CR值二因素的調薪矩陣計算調薪比例時，實際給了用人部門一定的主動權。一般在實際操作中，公司和人力資源部管理調薪總預算和調薪的基本規則，在一定範圍內給用人部門一定的調整許可權，適度尊重用人部門意見。
5、降薪要注意法律風險
在實際管理中，會遇到老闆要求給人降薪的情況，HR不能簡單地直接降薪，而要考慮操作的法律風險，如果直接降薪了員工申請仲裁公司會輸，還不如開始就不要降。如果和員工協商一致，員工簽字確認，當然是可以降薪的。協商降薪，部分員工會同意，但大部分員工一般不會。
另外，在薪酬結構設計時，可以適當規避降職後發高額工資的情況，那就是職位越高的人，收入中浮動部分占比越高。通過一定的考核機制不發獎金時完全沒有法律風險的。如果公司品牌不夠，過低的固定工資可能對引進人才不利。
在實際管理中，如果真的不用員工了，不如開誠佈公地和員工直接談，鼓勵員工尋找外部機會，協商解除勞動合同，這種方式員工提出離職往往比降工資的效果還好。
調薪是一個技術活，更是一個藝術活。有一定的原則和計算標準，但也需要一定的主觀判斷和協調，綜合考慮多方面因素確定。
（作者：江帆 浙江大學心理學碩士，做HR15年，從專員到總經理；跑步5年，從小白到完成多場全程馬拉松。微信公眾號：人力資源管理思想 “HRideas”。）
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