作為管理者的你, 是否有過這樣的煩惱:
為什麼我的下屬工作一點都不用心, 每次交上來的報表總是一大堆錯誤, 有很多還是低級錯誤, 導致我一直在給下屬善後, 根本騰不出手來做自己想做的事情?
三個月前, 朋友獲得晉升。
他原本是「業務精英」, 因業績出色打動了領導, 就被提拔為部門管理者。
加薪加權, 原本是好事, 可在三個月後, 他選擇了裸辭。
要知道, 晉升一直是職場人夢寐以求的目標。 而且, 這位朋友的能力並不差, 之前出色的業績就是證明。
在員工階段混得風生水起, 在管理者階段徹底混不下去。
事後, 我約這位朋友聊了聊。 聽完他的分享, 我找到了四點原因。
01對晉升盲目自信
晉升前, 朋友對成為管理者這件事, 想的很簡單。
他認為, 既然自己原來能在業務上「砍瓜切菜」坐上神壇, 那後續在更高的位置上,
這種想法, 本質是被過去的成功沖昏了頭腦。
CEO教練, 馬歇爾·戈德史密斯曾做過一次調查:
他邀請5000名成功人士評價自己, 結果有80%~85%的人認為自己比別人更強。
馬歇爾在獲取這一結果後, 就告誡人們:「過往的成功經驗, 會使你的自信心爆棚, 越是在自信時, 你更要有所警惕。 」
而這位朋友, 就是因為過度自信, 在初期沒能做好準備, 等到上任後才想著臨陣磨槍。 結果自然不能如他所願。
那問題來了, 做員工與做管理者的區別究竟是什麼?
首先, 我們做員工時, 重點是要完成好上級交代的每件事情。 除此之外, 我們也需要和同事做好必要配合。
而開始做管理者, 我們的重心就從「事」轉向了關注「人」。 也就是說,
這就好比是, 我們在當員工時, 打拼業績靠自己的雙手。 等到了管理者階段, 團隊下屬, 就成了我們實現目標的「左膀右臂」。
弄清這兩者的區別後, 有個問題就擺在了我們面前:要是我們獲得了晉升, 需要提前做哪些準備?
02無法擺脫員工角色
其實, 導致朋友從管理者崗位裸辭的主要原因, 是他和「下屬」不對付。
別誤會, 這並不是說他不精通人情世故。 相反, 在晉升前, 朋友和周圍同事的相處極為融洽, 關係好到有一段時間他業績不好, 周圍同事就幫他談單子, 甚至分享客戶。
就因為在前期受到了這些「人情投資」, 就導致後續朋友在做管理者時, 被限制住了手腳。
這就非常尷尬——若轉換角色,
這就好比是, 我們早上打車去上班, 結果約好的車遲到了, 這時面前來了公交——要是上了公交, 就顯得自己鴿了打車司機。 要是接著等, 我們還不甘心, 就覺得浪費時間。
對于這種左右為難的處境, 等是解決不了問題的, 只能主動出擊。
所以, 我們在獲得晉升後, 需要做的第一個準備就是要有所取捨。
取, 是向管理者角色靠攏。
舍, 是擱置和同事的「兒女情長」。
大家出來工作, 都是為了成長和賺錢的, 搞定了這兩個目標, 情誼的維繫, 才能得到保障。
要是我們因為內心包袱, 在角色轉換上顯得猶猶豫豫, 反而會給曾經的同事、如今的下屬造成麻煩。
就像當時朋友選擇用「腳踩兩條船」、兩邊都不得罪來應付了事。 這樣做看似很聰明, 可實際上, 卻把他拉進了更深的「泥潭」。
03不能督促下屬執行
因為大家都知道朋友在晉升前是位業務精英, 所以後續開展管理者工作時, 總會有下屬向他求助。
起初朋友還挺高興,因為這是他擅長的領域。比起管理者平時要負責的瑣碎內容,還是銷售談判更有意思。
平時看到下屬談單,他就覺得「有那時間教員工,太浪費時間,要是自己上,三下五除二就解決了」,于是便主動替下屬搞定。
長此以往,就產生了一個奇特的現象:
每當有客戶來訪,只有朋友在忙前忙後,累到虛脫。其餘下屬都在旁邊掐腰、喝茶、看熱鬧。因為大家都知道,這事自己不用太操心,領導會幫忙搞定,最後業績也會算在自己身上。
問題出在哪裡了呢?
要知道,我們在晉升後,需要做的第二個準備,就是要學會授權。
《關鍵跨越》這本書中,提到了一個概念叫「反授權」,是指當管理者在分配任務時,下屬往往會利用求助、或尋求指點的藉口,把事情重新丟回來。
管理專家威廉·安肯三世把這種行為比喻為「背上的猴子」。
想「別讓猴子跳回背上」,我們可以從三點著手:
1.對于下屬有能力完成的任務,必須要讓他們自己做
若是下屬來請教詢問,我們不要馬上回應,而是要用反問,調動對方思考。例如:
你覺得呢?
你是怎麼想的?
然後你想怎麼做?
一但對方給出答案,也就代表他們能解決問題。
2.對于下屬能力暫時不夠,但踮起腳尖能完成的任務,也要鼓勵他們去嘗試完成
若是下屬沒自信,或在執行時略顯笨拙,我們也需要保持耐心,給他們機會。畢竟從普通邁向優秀,需要一個過程。
如果管理者急于插手,雖然在短期內可以迅速拿到成果,可長此以往,就會對下屬的積極性造成打擊。
3.對于下屬自身能力不足以完成的任務,我們可以幫忙,但要索取承諾
有些時候,下屬確實會遇到一些自身難以解決的問題。當我們準備伸出援手時,要明確告訴對方:
「對這種事,你是第一責任人,我只示范一次,之後就由你來負責。」
並且,在我們親身示范的過程中,也要儘量讓員工參與進來,問問對方的想法,或者是下一步的打算。
這樣做的目的,就是避免下屬對管理者產生依賴,同時鍛煉他們的主觀能動性。
如果管理者不能做到上述三點,就會導致新的問題產生。
04沒能及時占位
其實無論各行各業,只要你想當業務精英,必定需要付出比周圍人更多的努力與汗水。我這位朋友也是如此。
因為過去在業務上打拼得非常辛苦,自然而然,他就把這次晉升視為功成名就、可以放鬆享福的機會。
雖然他在幫下屬談單的事情上付出很多精力,可對于管理者責任的承擔,他卻並不稱職。
公司領導,對此就曾親自評價說:「他還是原來那個銷售冠軍,一直在重複自己,我把五個好苗子給他帶,最後整體業績一點起色沒有。」
而其他部門的主管,看公司老大這樣發話,也開始看他的笑話。
大家都認為,曾經呼風喚雨的銷冠,現在淪為苦逼的部門管理者,這種情節很是搞笑。
就連朋友的下屬也會在私下場合吐槽他「除了會賣貨,別的一無是處」。
當這些消息經過各種方式傳遞到朋友的耳朵時,他近乎崩潰。
這個問題看似是一次牆倒眾人堆,但實際上並非如此。
管理者這個稱謂,只是我們在面對下屬時,自己被賦予了一些權利。可在面對公司領導時,我們依舊是員工;在面對其他平級主管時,我們依舊是同事。
因此,晉升並不意味著我們擺脫了「打工人」的角色,相反,它只是幫助我們上升了一個臺階。
所以,平時管理下屬固然重要,但我們不能只盯著自己這一畝三分地。
就像這位朋友。雖然他在和下屬相處時存在感很強,可在面對公司其他平級主管,以及和領導交流彙報工作,他的存在感就非常弱,如同一個打醬油的。
所以,我們在獲得晉升後,需要做的第三個準備,就是要及時在公司占位。說白了,就是要往上使勁。
對此,《關鍵跨越》這本書提出了三個具體方法:
1.和領導爭取資源
平時多注意領導那邊的動態,觀察他每天花在哪裡的時間最多?經常過問哪些工作?關心哪些工作的進度?
因為在這些資訊的背後,很可能會有新的專案出來,或者領導在考察物色人選。
管理者若想和領導爭取資源,前提是先要做好手頭工作,然後再去主動分析、追尋機會。
2.和平級部門爭話語權
雖然以和為貴是一種美德,可對于管理者與其他平級主管來講,這並不現實。
公司資源是有限的,所有的部門都想自己擁有足夠的話語權。因為在話語權背後,是資源、權利、利益,乃至于影響公司各項抉擇的走向。
對于這塊肥肉,大家都想吃,所以管理者更要積極主動。
在和其他部門交鋒時,我們要足夠硬氣。只有腰桿子挺得直,才不會被人看扁。
同時,從下屬角度講,我們只有做到身先士卒,為部門團隊爭取利益,才能真正獲得下屬真正的認同。
3.和團隊一同爭市場
當我們能做好前兩點,剩下的事,就是和團隊下屬一起去爭奪更大的市場,斬獲更好的業績。
現在有很多人都在提「領導力」這個詞。對于管理者來說,所謂領導力,說白了,就是能否讓下屬獲得足夠的滿足感,而不是整天虛度光陰、混吃等死。
對于這種事,就是要實在一點,腳踏實地付諸于行動。
每位管理者在帶團隊時,都需要思考一個問題:下屬跟著我,能獲得啥?是開疆辟土的成長?還是賺取功利的物質收穫?
無論是啥,你總得占一樣。
起初朋友還挺高興,因為這是他擅長的領域。比起管理者平時要負責的瑣碎內容,還是銷售談判更有意思。
平時看到下屬談單,他就覺得「有那時間教員工,太浪費時間,要是自己上,三下五除二就解決了」,于是便主動替下屬搞定。
長此以往,就產生了一個奇特的現象:
每當有客戶來訪,只有朋友在忙前忙後,累到虛脫。其餘下屬都在旁邊掐腰、喝茶、看熱鬧。因為大家都知道,這事自己不用太操心,領導會幫忙搞定,最後業績也會算在自己身上。
問題出在哪裡了呢?
要知道,我們在晉升後,需要做的第二個準備,就是要學會授權。
《關鍵跨越》這本書中,提到了一個概念叫「反授權」,是指當管理者在分配任務時,下屬往往會利用求助、或尋求指點的藉口,把事情重新丟回來。
管理專家威廉·安肯三世把這種行為比喻為「背上的猴子」。
想「別讓猴子跳回背上」,我們可以從三點著手:
1.對于下屬有能力完成的任務,必須要讓他們自己做
若是下屬來請教詢問,我們不要馬上回應,而是要用反問,調動對方思考。例如:
你覺得呢?
你是怎麼想的?
然後你想怎麼做?
一但對方給出答案,也就代表他們能解決問題。
2.對于下屬能力暫時不夠,但踮起腳尖能完成的任務,也要鼓勵他們去嘗試完成
若是下屬沒自信,或在執行時略顯笨拙,我們也需要保持耐心,給他們機會。畢竟從普通邁向優秀,需要一個過程。
如果管理者急于插手,雖然在短期內可以迅速拿到成果,可長此以往,就會對下屬的積極性造成打擊。
3.對于下屬自身能力不足以完成的任務,我們可以幫忙,但要索取承諾
有些時候,下屬確實會遇到一些自身難以解決的問題。當我們準備伸出援手時,要明確告訴對方:
「對這種事,你是第一責任人,我只示范一次,之後就由你來負責。」
並且,在我們親身示范的過程中,也要儘量讓員工參與進來,問問對方的想法,或者是下一步的打算。
這樣做的目的,就是避免下屬對管理者產生依賴,同時鍛煉他們的主觀能動性。
如果管理者不能做到上述三點,就會導致新的問題產生。
04沒能及時占位
其實無論各行各業,只要你想當業務精英,必定需要付出比周圍人更多的努力與汗水。我這位朋友也是如此。
因為過去在業務上打拼得非常辛苦,自然而然,他就把這次晉升視為功成名就、可以放鬆享福的機會。
雖然他在幫下屬談單的事情上付出很多精力,可對于管理者責任的承擔,他卻並不稱職。
公司領導,對此就曾親自評價說:「他還是原來那個銷售冠軍,一直在重複自己,我把五個好苗子給他帶,最後整體業績一點起色沒有。」
而其他部門的主管,看公司老大這樣發話,也開始看他的笑話。
大家都認為,曾經呼風喚雨的銷冠,現在淪為苦逼的部門管理者,這種情節很是搞笑。
就連朋友的下屬也會在私下場合吐槽他「除了會賣貨,別的一無是處」。
當這些消息經過各種方式傳遞到朋友的耳朵時,他近乎崩潰。
這個問題看似是一次牆倒眾人堆,但實際上並非如此。
管理者這個稱謂,只是我們在面對下屬時,自己被賦予了一些權利。可在面對公司領導時,我們依舊是員工;在面對其他平級主管時,我們依舊是同事。
因此,晉升並不意味著我們擺脫了「打工人」的角色,相反,它只是幫助我們上升了一個臺階。
所以,平時管理下屬固然重要,但我們不能只盯著自己這一畝三分地。
就像這位朋友。雖然他在和下屬相處時存在感很強,可在面對公司其他平級主管,以及和領導交流彙報工作,他的存在感就非常弱,如同一個打醬油的。
所以,我們在獲得晉升後,需要做的第三個準備,就是要及時在公司占位。說白了,就是要往上使勁。
對此,《關鍵跨越》這本書提出了三個具體方法:
1.和領導爭取資源
平時多注意領導那邊的動態,觀察他每天花在哪裡的時間最多?經常過問哪些工作?關心哪些工作的進度?
因為在這些資訊的背後,很可能會有新的專案出來,或者領導在考察物色人選。
管理者若想和領導爭取資源,前提是先要做好手頭工作,然後再去主動分析、追尋機會。
2.和平級部門爭話語權
雖然以和為貴是一種美德,可對于管理者與其他平級主管來講,這並不現實。
公司資源是有限的,所有的部門都想自己擁有足夠的話語權。因為在話語權背後,是資源、權利、利益,乃至于影響公司各項抉擇的走向。
對于這塊肥肉,大家都想吃,所以管理者更要積極主動。
在和其他部門交鋒時,我們要足夠硬氣。只有腰桿子挺得直,才不會被人看扁。
同時,從下屬角度講,我們只有做到身先士卒,為部門團隊爭取利益,才能真正獲得下屬真正的認同。
3.和團隊一同爭市場
當我們能做好前兩點,剩下的事,就是和團隊下屬一起去爭奪更大的市場,斬獲更好的業績。
現在有很多人都在提「領導力」這個詞。對于管理者來說,所謂領導力,說白了,就是能否讓下屬獲得足夠的滿足感,而不是整天虛度光陰、混吃等死。
對于這種事,就是要實在一點,腳踏實地付諸于行動。
每位管理者在帶團隊時,都需要思考一個問題:下屬跟著我,能獲得啥?是開疆辟土的成長?還是賺取功利的物質收穫?
無論是啥,你總得占一樣。