虧損的摩拜在96小時煎熬之後選擇了美團而不是滴滴， 這與其說是對美團Eat Better， Live Better理念的認可， 不如說是對擴張主義者王興的看好。 與阿裡反目， 挖角攜程， 搶攻滴滴， 死懟餓了麼， 王興眼中的星辰大海正變得具體而微。
美團式擴張為什麼特別拉仇恨？
王興的個性是把雙刃劍， 當年周鴻禕見他做校內網， 明明囊中羞澀， 卻一幅“牛逼哄哄， 愛搭不理”的樣子， 就力勸紅杉不要投資， 今日資本的徐新反覺得王興很厲害， “他做的很多業務都不是第一個， 卻能後來居上， 把前人PK掉”。
美團熱衷於把所有人變成友商， 這到底是能力還是病灶，
王興從做團購開始就沒把Groupon當成範本， 他認為美團的對標是亞馬遜， 但貝索斯手裡有五隻現金奶牛， 有的還特別賺錢， 美團為什麼迷戀在沒有門檻的場景裡進行流血競爭， 這背後是什麼邏輯？
按QuestMobile去年的大資料包告， 中國移動互聯網的高增長紅利期已經結束， 35個APP基本滿足了用戶所有需求， 只有12.9%的用戶安裝APP數量在此之上。
當年亞馬遜關注自由現金流而不是利潤的策略對王興影響很大， 王慧文此前也說過美團進入新行業的標準有兩個， 一是行業本身會不會發生重大變化， 二是用戶的滿意度如何， 但這是官樣文章， 美團真正的判斷有三條。
1、規模是不是足夠大？
王興胃口很大也沒有忌口， 當年美團在T型戰略下一口氣鋪開了十幾個垂直品類， 策略都是從底層剛需入手撬動大市場， 做酒旅先攻景點門票和民宿， 從掌魚生鮮探索新零售， 做打車也是補貼起量。 美團從不關注小而美或是未經證實的東西， 只在乎迅速變現美團的即戰力和執行力。
做餐飲、外賣和共用單車都是為了帶動平臺生態快速走量， 啟動並壟斷本地生活服務。 騰訊和財務投資人看好美團而不是滴滴整合摩拜， 也是著眼於此。 滴滴是對大出行的縱向垂直封閉， 還想逆向汽車產業鏈， 雖然流量精准， 但可能限制單一場景的生態賦能， 戴威之所以桀驁不馴， 表面似乎是不願受制於人， 背後還是害怕喪失想像空間。
美團與阿裡分手也是因為馬雲想把團購捆綁於淘寶平臺之上， 在王興看來這是不可接受的深度控制， 遭到拒絕的馬雲報復性投資了把手以及口碑很差的窩窩團， 2015年又加碼餓了麼， 但都沒能動搖王興獨立自主的既定方針， 精通兵法的他一向把騰訊比做美國， 以阿裡比擬俄羅斯，
2、是不是剛需？
BAT都重視線下佈局， 但無意也無力做苦活累活， 美團剛好相反， 能否賺錢倒在其次， 重要的是廓出大格局， 這在摩拜收購案上反映的最明顯。
摩拜的資本價值正處於瓶頸期， 因為早期投放的mobike lite損毀嚴重， 多達200萬輛的Classic追求耐久性和可靠性， 導致Lite輕騎版數量不足， 使得擁有900萬輛單車的摩拜日訂單不足千萬， 沒有達到投資人的要求。
對王興來說， 共用單車的商業模式並不重要， 只要是剛需， 美團貫穿吃喝玩樂的流量自輸出就能盤活， 何況摩拜的體量和營收狀況也很難再引入純粹的財務投資人。
3、有沒有新的解決方案。
王興判斷一個場景的價值就是解決了“老問題還是新問題， 有沒有新的解決方案”？這話看起來像是戰略決策之後的自我背書，
美團打車在上海3天做到30萬單， 假如獲得牌照的10個城市都做到這種量級， 對滴滴無疑威脅巨大， 但據滴滴區域運營總監孫樞的內部郵件， 美團打車的市場份額已被控制在15%以內， 言下之意， 這個市場的“饑餓”是美團用補貼製造的， 不可持續。
據說雙方人員還為外賣還是打車的技術優越性爭執不下， 其實核心就是美團的吃喝玩樂全平臺協同需求PK滴滴大出行平臺的垂直整合。
所以美團總是不惜一切代價的打破邊界， 因為這種場景圍剿的背後存在普世性， 即每個孤立領域的成功就有放之四海皆准的示範意義。
在王興看來，所有場景都是基於LBS串連，到店餐飲能給外賣導流，酒旅能給打車導流，貓眼電影就也能支援共用單車，這個邏輯背後有完整的自證鏈條。
王興有一點或許真比程維想得透徹，大部分單一的生活服務並沒有可見的壁壘，無論做到什麼樣的規模，只有橫向打穿才能真正封閉用戶和流量。汽車之家的李想說王興“專注而不專一”就是這個意思。
但另一方面，美團又有一個反圍剿戰場，因為摩拜收購案中“公司能被收購也是了不起的偉大成就”這種話，王興是絕對說不出口的。
從不想當BAT親兒子的美團一直親力親為，用王慧文的話說，“自己花錢去做業務，增速比投資更快，投入產出比更好”，當然，接受騰訊投資時，他不會拋出這番道理。
美團與億聯合作拿了銀行牌照，收購錢袋寶獲得小貸和協力廠商支付牌照，最近又拿下保險經紀牌照，進軍互金的決心已定，與BAT正面交鋒是遲早的事。按王興較為寬鬆的計算方式，中國主要城市擁有6.5億的中產人口（瑞信標準是1.09億），美團只要封閉了吃喝玩樂的入口，就有能力與10億月活的微信和5.8億月活的阿裡周旋。
如此看來，王興反對阿裡的深度整合也就可想而知了，但他為什麼不怕微信錢包的截流？原因有兩個方面。
第一，美團覺得微信是強關係鏈社交工具，而阿裡是純粹的交易平臺。
微信的價值主要體現在便利性上，並不天然擁有消費屬性，所以支援微商或拼多多很不錯，對美團只是錦上添花的流量疊加。阿裡的交易平臺完全不同，美團再厲害也不過是開了旗艦店的商家而已。
第二，美團對吃喝玩樂的場景封閉一旦完成，隨時可以收回主動權。
微信雖然是中國最大的移動入口，但按照王興自己的說法，目前美團90%的流量來自旗下APP矩陣，內部協同之後的獲客成本很低，有朝一日整合為超級移動生活入口，必然是不依賴任何人的獨立存在。
王興認為“在所有垂直類別裡，或多或少擁有相同的用戶群體，誰出去吃飯？誰需要訂餐？誰需要看電影？誰想要旅行？誰想要租車？客戶群體是同樣的。”
美團與亞馬遜、阿裡和京東的區別僅在於後者是聚合商品，前者是聚合服務，在金融體系完善之後，美團可以通過整合商家ERP系統，將其排他性的捆綁于平臺之上形成壁壘，王興在上海大壺春包子鋪與來訪的蘋果CEO庫克交流時就透露過這個願景。
所以王興這個戰略家其實還有玩家的屬性，他手裡的這盤遊戲是《英雄聯盟》和《絕地逃殺》的綜合體，既要有大局觀也要拼微操。
在戰略層面，去年GMV做到570億美元的美團不能輸掉任何一場入口戰役。
特別要防備滴滴與餓了麼在阿裡撮合下搞出改變行業生態的新玩藝，滴滴2015年投資餓了麼時曾經提出四輪加兩輪的聯運計畫；收購摩拜還可能導致阿裡不計成本的支持ofo，這很可能是美團沒有經歷過的不講理的野蠻競爭；口碑的持續補貼對大眾點評到店場景的衝擊也值得警惕，貓眼電影則不可避免要與淘票票分個你死我活。
在微操方面，美團不僅要證明各產品線之間有明確而合理的導流邏輯，還要找到降低成本和提高效率的運營方式。
2013年美團就有8000人，合併點評後達到3.5萬人，雖然美團有“城市合夥人”計畫盤活積極性，王慧文也強調要從GMV向營收考核過渡，但50萬人的外賣團隊再加上打車業務的司機肯定是個嚴重的拖累。
美團外賣每天2000萬訂單，每年70億份派送，技術優化的空間極大，美團現階段把每單派送時間壓縮到平均28分鐘，據說美國還有一個小團隊研究無人駕駛和機器人送餐，但實踐應用顯然還需要時間。
在外賣、打車、共用單車這些行業裡，政策和監管決定了競爭最終必然是服務和效率之爭，所有玩家在戰略和規模之外，拼的就是技術能力的自我進化。
王興說他需要五到十年培養一個600—800億美元市值的巨無霸，但或許他更享受戰鬥的過程而不是勝利，更期盼著對每個對手高喊：抬走 ，下一個。
在王興看來，所有場景都是基於LBS串連，到店餐飲能給外賣導流，酒旅能給打車導流，貓眼電影就也能支援共用單車，這個邏輯背後有完整的自證鏈條。
王興有一點或許真比程維想得透徹，大部分單一的生活服務並沒有可見的壁壘，無論做到什麼樣的規模，只有橫向打穿才能真正封閉用戶和流量。汽車之家的李想說王興“專注而不專一”就是這個意思。
但另一方面，美團又有一個反圍剿戰場，因為摩拜收購案中“公司能被收購也是了不起的偉大成就”這種話，王興是絕對說不出口的。
從不想當BAT親兒子的美團一直親力親為，用王慧文的話說，“自己花錢去做業務，增速比投資更快，投入產出比更好”，當然，接受騰訊投資時，他不會拋出這番道理。
美團與億聯合作拿了銀行牌照，收購錢袋寶獲得小貸和協力廠商支付牌照，最近又拿下保險經紀牌照，進軍互金的決心已定，與BAT正面交鋒是遲早的事。按王興較為寬鬆的計算方式，中國主要城市擁有6.5億的中產人口（瑞信標準是1.09億），美團只要封閉了吃喝玩樂的入口，就有能力與10億月活的微信和5.8億月活的阿裡周旋。
如此看來，王興反對阿裡的深度整合也就可想而知了，但他為什麼不怕微信錢包的截流？原因有兩個方面。
第一，美團覺得微信是強關係鏈社交工具，而阿裡是純粹的交易平臺。
微信的價值主要體現在便利性上，並不天然擁有消費屬性，所以支援微商或拼多多很不錯，對美團只是錦上添花的流量疊加。阿裡的交易平臺完全不同，美團再厲害也不過是開了旗艦店的商家而已。
第二，美團對吃喝玩樂的場景封閉一旦完成，隨時可以收回主動權。
微信雖然是中國最大的移動入口，但按照王興自己的說法，目前美團90%的流量來自旗下APP矩陣，內部協同之後的獲客成本很低，有朝一日整合為超級移動生活入口，必然是不依賴任何人的獨立存在。
王興認為“在所有垂直類別裡，或多或少擁有相同的用戶群體，誰出去吃飯？誰需要訂餐？誰需要看電影？誰想要旅行？誰想要租車？客戶群體是同樣的。”
美團與亞馬遜、阿裡和京東的區別僅在於後者是聚合商品，前者是聚合服務，在金融體系完善之後，美團可以通過整合商家ERP系統，將其排他性的捆綁于平臺之上形成壁壘，王興在上海大壺春包子鋪與來訪的蘋果CEO庫克交流時就透露過這個願景。
所以王興這個戰略家其實還有玩家的屬性，他手裡的這盤遊戲是《英雄聯盟》和《絕地逃殺》的綜合體，既要有大局觀也要拼微操。
在戰略層面，去年GMV做到570億美元的美團不能輸掉任何一場入口戰役。
特別要防備滴滴與餓了麼在阿裡撮合下搞出改變行業生態的新玩藝，滴滴2015年投資餓了麼時曾經提出四輪加兩輪的聯運計畫；收購摩拜還可能導致阿裡不計成本的支持ofo，這很可能是美團沒有經歷過的不講理的野蠻競爭；口碑的持續補貼對大眾點評到店場景的衝擊也值得警惕，貓眼電影則不可避免要與淘票票分個你死我活。
在微操方面，美團不僅要證明各產品線之間有明確而合理的導流邏輯，還要找到降低成本和提高效率的運營方式。
2013年美團就有8000人，合併點評後達到3.5萬人，雖然美團有“城市合夥人”計畫盤活積極性，王慧文也強調要從GMV向營收考核過渡，但50萬人的外賣團隊再加上打車業務的司機肯定是個嚴重的拖累。
美團外賣每天2000萬訂單，每年70億份派送，技術優化的空間極大，美團現階段把每單派送時間壓縮到平均28分鐘，據說美國還有一個小團隊研究無人駕駛和機器人送餐，但實踐應用顯然還需要時間。
在外賣、打車、共用單車這些行業裡，政策和監管決定了競爭最終必然是服務和效率之爭，所有玩家在戰略和規模之外，拼的就是技術能力的自我進化。
王興說他需要五到十年培養一個600—800億美元市值的巨無霸，但或許他更享受戰鬥的過程而不是勝利，更期盼著對每個對手高喊：抬走 ，下一個。