微信和支付寶作為移動互聯網的兩個超級入口， 一直在互相滲透， 微信由社交而電商， 由娛樂而金融的布局雖有波折但走得堅定， 支付寶同樣如此， 從圈子入手破局社交受挫之后， 又盯上了小程序， 然而一慢二看三通過的謹慎玩法， 讓人不免揣度背后的隱情。
小程序不是新鮮事物， 就是原來火過的輕應用， 近來突然成為風口當然是微信的功勞， 目前微信的小程序超過100萬個， 日活達到1.7億， 除了支付寶， 華為、小米、OPPO、聯想、中興等十大手機品牌也成立了快應用聯盟， 因為小程序實在是低成本連接BC兩端的神器，
對支付寶來說， 這首先是個生態問題， 小程序嚴重依賴超級入口的流量分發， 但更重要的是對入口本身的定位和用戶類型要求很高。
僅從數據來看， 10.6億日活的微信與8.7億日活的支付寶旗鼓相當， 但小程序要解決的是中小企業的快速走量和獲取用戶， 需要入口的高粘性， 這并不是工具型APP的強項， 支付寶有完善的金融手段， 有芝麻信用的風控， 但沒有很強的賬戶體系， 雖然可以沉淀用戶， 但粘性、活躍度不高， 有流量， 但流量的目的性很強， 這對發現、捕捉和承接需求非常不利， 所以支付寶做小程序頗有摸著石頭過河的意味，
螞蟻金服在這個過程中充分意識到內部賦能的意義， 小程序可以在阿里和螞蟻金服的其他APP上運行， 開放了會員、卡包、搜索等重要能力， 將收藏入口提到首頁， 說明戰略層面的高度重視， 但小程序會不會成為支付寶的一個基礎設施， 螞蟻金服未必想明白了。
抄襲事件本身意味著什么？
支付寶近年來的進化參照微信之處不少， 小程序可說是生活號之外最大的嘗試， 用意當然是加強互動， 但操作上顯得游移甚至三心二意， 這從所謂抄襲事件中可見一斑。
去年支付寶小程序的抄襲事件引起熱議， 支付寶官方賬號進行道歉，
支付寶的態度雖然坦誠， 但也暴露出兩個傾向， 最明顯的是跟進思路。 支付寶意識到必須在電商和金融之外提供商家與用戶的緊密連接， 需要小程序這樣的產品應對微信對高頻場景的滲透， 但對自身是不是適合做這件事考慮得不多。
阿里和螞蟻金服的很多產品都有這個傾向， 比如花了很大力氣做來往懟微信失敗， 團隊原封不動的轉向開發企業社交應用釘釘， 目標導向很強， 但有時過于執著。
其次是卡位的投機性和隨意性， 支付寶小程序經歷了長達一年的公測期， 并不是產品和技術需要什么復雜的準備和培育， 而是想觀察微信小程序的反映和狀況，
這恐怕是精明過頭了， 期望在別人試錯之后再去毫無風險的做一款產品， 大概率做不好， 何況騰訊在這方面本來就比阿里更有心得。
很多人覺得支付寶加入小程序競爭是好事， 選擇困難總比沒有選擇要好， 但對于已有明確定位的產品和市場也許并非如此。
微信小程序是相對普世化的， 《2018年小程序生態進化報告》顯示， 小程序在二、三、四線城市的占比達46.3%， 比肩一線城市， 30%以上是開發難度不高、上手容易的小游戲， 其次是電商、O2O、工具內容、社區管理、視頻直播、企業協同辦公等等， 微信小程序加碼線下服務場景是不設門檻的，
小程序的單次時長在13分鐘左右， 頻次密集， 所填充的都是微信社交流量的碎片空間， 分享、公眾號和任務欄的三重入口導流解決了中小企業的信任問題。
支付寶小程序是精品導向， 初期只對企業開放， 上線的都是工具、零售、生活服務、交通旅游、公益、金融、教育、醫療、政務等九大類目， 未來才可能逐步向個人開發者開放， 說明支付寶的金融背景在風控方面有更多顧慮。
這也使得支付寶小程序與微信有著截然不同的KPI， 分析負責人管仲的對外表態， 大致可以提煉出三點， 一是留存， 二是交易頻次， 三是轉化率。
微信的自然留存是社交關系鏈支撐的，去中心化的用意很明顯，占用的又是碎片時間，支付寶拉出首頁收藏入口顯然是希望用戶認可工具屬性中的積極變化，這種中心化的思路肯定是需要重點做留存的。
在對外公開說法中，支付寶小程序特別推崇交易頻次，其實更多是為了顯示支付寶的場景配合能力，不僅拿出了信用免押、花唄分期，甚至與淘寶合作的拼購也做了小程序。
過去很長一段時間內，中國移動流量都有一個向微信轉移的過程，支付寶想用小程序改變這個態勢，但工具型APP的定位講究轉化效率而不是廣泛連接，在服務大多數人特別是目的性不那么強的用戶上沒有優勢。
小程序的特點是輕，快速銜接開發者和用戶，反之，開發者和用戶的嘗鮮成本也不高，可能腳踩兩只船，但最后還是會向活躍度更高的平臺附集。
支付寶小程序的最終形態可能并不符合螞蟻金服的理想期望。
去年8月以來的種種波折表明，支付寶對小程序的期望有一個不斷升級的過程，起初調門很高，行動謹慎，甚至擺出了道歉的低姿態，一年來發現小程序逐漸成為風口，心態又變得較為急躁，宣布未來3年將投入10億元建立科技創新基金，部分開發者已經拿到了這筆錢，具體策略則是垂直化，先搶一部分市場。
無論微信還是支付寶，龐大流量帶動的拉新成本都不高，但微信支配用戶碎片時間的能力占優勢，支付寶很清楚自己的短板。
兩年前微信就有50%的日均用戶時長在90分鐘以上，按照張小龍“用完即走”的產品理念，小程序走反向策略，日均用戶時長在0-15分鐘的用戶占比達到8成，注重提升使用頻率和強度，又嚴守本分，不對用戶形成過多干擾。
支付寶對用戶時間和行為的控制不強，加上金融背景不能放手做游戲等小程序，所以一口氣給出了7大入口、1個閉環、8大能力再加X場景，簡稱“718+X”模式，其中7大入口是掃一掃、搜索、朋友tab主入口、支付成功頁、小程序收藏、生活號及卡包，產品策略從一開始就抓剛需，抓與落地服務的結合。
典型的場景有兩個類型：
一是基于交易，與支付寶合作的實體店在完成交易后給出支付成功頁小程序，引導關注送券，再通過卡券提升復購，這就是微信小程序的翻版，但支付寶的用戶目的性很強，后期觸發小程序的頻次和有效性都不高，支付寶又不敢在產品層面做強提示，小程序首頁入口撤掉了推薦改為收藏和上次使用就說明了這一點。
二是可以與芝麻信用和花唄深度關聯的場景，支付寶小程序賣力做租賃、婚戀等場景，把萬物皆可租，無押力等等口號喊得很厲害，只是想打騰訊信用被央行叫停的時間差，征信最終不可能只有芝麻信用一個平臺，也不可能成為某些場景下的天然壁壘。
支付寶小程序真正適合做的是差異化，比如某些有需求又沒有商業化價值的場景，管仲此前舉過一個例子，廣州某家醫院的產檢小程序，用戶都是孕婦，雖是剛需，場景單一，很難說是走在對抗微信的正確道路上。
支付寶的困擾在于如果小程序的目標是騷擾并牽制微信，那么1年的游移早就錯過時機，如果是追求自己的商業使命，又與專注服務的策略不相匹配，這種自我矛盾的戰略企圖可能會一直伴隨著支付寶小程序的成長。
微信的自然留存是社交關系鏈支撐的，去中心化的用意很明顯，占用的又是碎片時間，支付寶拉出首頁收藏入口顯然是希望用戶認可工具屬性中的積極變化，這種中心化的思路肯定是需要重點做留存的。
在對外公開說法中，支付寶小程序特別推崇交易頻次，其實更多是為了顯示支付寶的場景配合能力，不僅拿出了信用免押、花唄分期，甚至與淘寶合作的拼購也做了小程序。
過去很長一段時間內，中國移動流量都有一個向微信轉移的過程，支付寶想用小程序改變這個態勢，但工具型APP的定位講究轉化效率而不是廣泛連接，在服務大多數人特別是目的性不那么強的用戶上沒有優勢。
小程序的特點是輕，快速銜接開發者和用戶，反之，開發者和用戶的嘗鮮成本也不高，可能腳踩兩只船，但最后還是會向活躍度更高的平臺附集。
支付寶小程序的最終形態可能并不符合螞蟻金服的理想期望。
去年8月以來的種種波折表明，支付寶對小程序的期望有一個不斷升級的過程，起初調門很高，行動謹慎，甚至擺出了道歉的低姿態，一年來發現小程序逐漸成為風口，心態又變得較為急躁，宣布未來3年將投入10億元建立科技創新基金，部分開發者已經拿到了這筆錢，具體策略則是垂直化，先搶一部分市場。
無論微信還是支付寶，龐大流量帶動的拉新成本都不高，但微信支配用戶碎片時間的能力占優勢，支付寶很清楚自己的短板。
兩年前微信就有50%的日均用戶時長在90分鐘以上，按照張小龍“用完即走”的產品理念，小程序走反向策略，日均用戶時長在0-15分鐘的用戶占比達到8成，注重提升使用頻率和強度，又嚴守本分，不對用戶形成過多干擾。
支付寶對用戶時間和行為的控制不強，加上金融背景不能放手做游戲等小程序，所以一口氣給出了7大入口、1個閉環、8大能力再加X場景，簡稱“718+X”模式，其中7大入口是掃一掃、搜索、朋友tab主入口、支付成功頁、小程序收藏、生活號及卡包，產品策略從一開始就抓剛需，抓與落地服務的結合。
典型的場景有兩個類型：
一是基于交易，與支付寶合作的實體店在完成交易后給出支付成功頁小程序，引導關注送券，再通過卡券提升復購，這就是微信小程序的翻版，但支付寶的用戶目的性很強，后期觸發小程序的頻次和有效性都不高，支付寶又不敢在產品層面做強提示，小程序首頁入口撤掉了推薦改為收藏和上次使用就說明了這一點。
二是可以與芝麻信用和花唄深度關聯的場景，支付寶小程序賣力做租賃、婚戀等場景，把萬物皆可租，無押力等等口號喊得很厲害，只是想打騰訊信用被央行叫停的時間差，征信最終不可能只有芝麻信用一個平臺，也不可能成為某些場景下的天然壁壘。
支付寶小程序真正適合做的是差異化，比如某些有需求又沒有商業化價值的場景，管仲此前舉過一個例子，廣州某家醫院的產檢小程序，用戶都是孕婦，雖是剛需，場景單一，很難說是走在對抗微信的正確道路上。
支付寶的困擾在于如果小程序的目標是騷擾并牽制微信，那么1年的游移早就錯過時機，如果是追求自己的商業使命，又與專注服務的策略不相匹配，這種自我矛盾的戰略企圖可能會一直伴隨著支付寶小程序的成長。